Fachhochschule Neu-Ulm
Fachrichtung Betriebswirtschaft-Informationsmanagement

Verfasser: Christian Folberth

Studienarbeit

Die Balanced Scorecard im IT-Bereich

Datum der Abgabe: 13. Dezember 2004

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis  II
Tabellenverzeichnis  II
Abkürzungsverzeichnis  II

1 Einführung  1
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung  1
1.2 Zielsetzung und Zielgruppe  2

2 Das Konzept der BSC  3
2.1 Entstehung der BSC  3
2.2 Grundgedanken eines Managementsystems  4
2.3 Die Finanzperspektive  6
2.4 Die Kundenperspektive  8
2.5 Die Prozessperspektive  9
2.6 Die Lern- und Entwicklungsperspektive  10
2.7 Strategy Map (Ursache-Wirkungsketten)  11

3 Entwicklung einer exemplarischen IT-BSC 13
3.1 Nutzen und Potentiale der IT-BSC  13
3.2 Mission, Vision und Strategie des IT-Bereichs  14
3.3 Die IT-BSC  14

4 Implementierung der BSC  18
4.1 Den Organisatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen  19
4.2 Die strategischen Grundlagen klären  19
4.3 Eine BSC entwickeln  19
4.4 Den Roll-out managen  21
4.5 Den kontinuierlichen Einsatz der BSC sicherstellen  22
4.6 Kritische Faktoren einer erfolgreichen BSC-Einführung  22

5 Resümee  24

Anhang  III
Literaturverzeichnis  V

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen  5
Abbildung 2: Die Kausalkette der Spätindikatoren in der Kundenperspektive  8
Abbildung 3: Indikatoren der Prozessperspektive  10
Abbildung 4: Beispiel einer Strategy Map  12
Abbildung 5: Ursache-Wirkungszusammenhänge von Zielen in der IT-BSC  15
Abbildung 6: Die Phasen des Horváth & Partners-Modells zur Implementierung einer BSC  18
Abbildung 7: Filter zur Ableitung strategischer Ziele  20

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Strategische Ziele, Aktionen, Kennzahlen und Zielwerte der IT-BSC 17

Abkürzungsverzeichnis

• BSC        Balanced Scorecard
• F&E        Forschung und Entwicklung
• HW         Hardware
• IT           Informationstechnologie
• SW         Software
• WE         Währungseinheit
• ZE          Zeiteinheit

Anhang
Anlage I: Kennzahlendefinition der IT-BSC

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Neben den drei Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital spielt die Information eine immer wichtiger werdende Rolle. Sie ist aus dem unternehmerischen Handeln heute nicht mehr wegzudenken. Somit stellt der Einsatz der Informationstechnologie (IT) im betrieblichen Umfeld zunehmend eine strategische „Waffe“ im Wettbewerb mit Konkurrenten dar, die es möglichst wertschöpfend und gleichzeitig wirtschaftlich einzusetzen gilt. Die IT bildet die Grundlage für eine Reihe strategischer Vorteile wie neue Geschäftsprozesse, kürzere Durchlaufzeiten, verbesserten Kundenservice aber auch Kostenvorteile. Durch die Differenzierung gegenüber Mitbewerbern und dem gesteigerten Kundennutzen bieten diese Vorteile letztendlich die Möglichkeit zur Etablierung am Markt [Tewald 2000, S.623].

Gesteigerte Investitionen in die IT sind aber keinesfalls die Lösung, um aus einem unprofitablen Unternehmen ein gewinnbringendes zu machen. So zeigen diverse Untersuchungen, die sich seit Ende der 80-er Jahre hauptsächlich auf dem amerikanischen Markt konzentrierten, das Paradigma der IT-Investitionen auf. Je mehr in die IT investiert wurde, desto weniger Output ergab es. Dieses Phänomen, welches unter dem Begriff des Produktivitätsparadoxons bekannt wurde, verdeutlicht wie sehr die Führungskräfte in diesem Bereich gefordert werden. So muss den Managern eines Unternehmens ein geeignetes Führungsinstrument zur Verfügung gestellt werden, um dieses Dilemma zu beseitigen. Dabei gilt es vor allem den Nutzen und die Potenziale der IT zu erfassen und die IT-Strategie¹ mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen. Denn die alten „Lehrsätze wie „IT follows Business“ oder „IT follows Strategy“ haben durch die E-Business Entwicklungen ihre Gültigkeit verloren“ [Bernhard 2001, S.239]. Deshalb muss ein kontinuierlicher Strategieabgleich zwischen Unternehmensstrategie und IT-Strategie möglich sein und eventuelle Anpassungen müssen in immer kürzeren Innovationszyklen erfolgen.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es eines Führungsinstruments, das bei der Wahrnehmung der Führungsfunktionen Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle unterstützend wirkt. Ein geeigneter Ansatz scheint hier das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) zu sein. Die BSC überträgt die Strategien in konkrete Maßnahmen und ermöglicht mittels Kennzahlen deren Zielerreichung zu messen. Sie ist allerdings mehr als ein Kennzahlensystem. Es ist vielmehr ein Managementsystem indem ein strategischer Handlungsrahmen zum Management der kritischen Prozesse zur Verfügung gestellt wird. Mit ihm kann der gesamte strategische Steuerungsprozess einer Organisation, einer strategischen Geschäftseinheit oder einer Abteilung (zum Beispiel IT) gestaltet und konsequent an strategischen Zielen ausgerichtet werden.

1.2 Zielsetzung und Zielgruppe

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es einen Überblick über das Konzept der BSC und seiner Einsatzmöglichkeiten zu geben. Hierbei wird bewusst nicht nur auf die theoretischen Ansätze der beiden Entwickler der BSC Robert S. Kaplan und David P. Norton eingegangen. Es fließen zudem auch aktuelle Neuerungen, die sich aus den Erfahrungen des praktischen Einsatzes ergeben haben, mit in diese Studienarbeit. Hauptaugenmerk dieser Abhandlung liegt allerdings auf den möglichen Einsatz einer BSC im IT-Bereich, und hier im Besonderen auf den Einsatz in einer IT-Abteilung. Dabei werden die Besonderheiten des IT-Bereichs beim Entwicklungs- und Erstellungsprozess berücksichtigt und die Potenziale einer IT-BSC aufgezeigt. In einer exemplarischen BSC für den IT-Bereich werden die notwendigen Erweiterungen und Modifikationen gegenüber dem originären Konzept dargestellt. Zielgruppe dieser Studienarbeit sind Personen, die im Rahmen eines Einführungsprojektes oder bei der Nutzung einer bestehenden BSC mit dieser in Berührung kommen. Im Einzelnen sind es die Mitarbeiter der IT-Abteilung, die mit diesem neuem Instrument und den daraus resultierenden Änderungen zurechtkommen müssen. Zudem ihre Vorgesetzten in der IT-Abteilung, die die BSC verstehen und einsetzen müssen. Des Weiteren gilt auch das obere Management eines Unternehmens als Zielgruppe dieser Arbeit, da der Entwicklungsprozess der BSC immer ein Top-down-Prozess ist. Somit sollte auch das obere Management davon Kenntnis nehmen, dass es diverse Besonderheit im IT-Bereich im Bezug auf die BSC gibt. 

2 Das Konzept der BSC

Um im späteren Verlauf die BSC für den IT-Bereich erstellen zu können, wird in diesem Kapitel zunächst auf die grundlegenden Eigenschaften des Konzeptes der BSC eing egangen. Mit der Beschreibung der Entstehung der BSC soll dazu beigetragen werden, dass der Leser ein besseres Verständnis für die später aufgezeigten Grundgedanken dieses Managementsystems erhält.

2.1 Entstehung der BSC

Die folgenden Ausführungen orientieren sich an [Kaplan/Norton1997a, S.VII-IX]. Robert S. Kaplan, Professor an der Harvard Business School, und David P. Norton, Präsident und Gründer des Nolan Norton Institute (der Forschungszweig der KPMG) entwickelten das Konzept der BSC in einem Projekt an der Harvard Business School. 1990 führten sie bei zwölf nordamerikanischen Großunternehmen eine empirische Studie zum Thema Performance Measurement durch. Veranlassung dazu war die breite Unzufriedenheit mit den allein auf monetären Daten basierenden Steuerungskennzahlen in Unternehmen. Um die Unzulänglichkeiten dieser traditionellen Systeme zu beseitigen, sollte die Ausrichtung zur Erfolgsmessung auch auf nicht finanzielle Daten erweitert werden. Obwohl die BSC anfangs nur als Performance Measurement Instrument dienen sollte, erkannte man 1992 in einer zweiten Runde der Entwicklung, die Wichtigkeit der Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit den Kenzahlen der BSC. Im Anschluss daran führten weitere Diskussionen zur Ausweitung der Scorecard auf das, was wir heute unter der BSC verstehen.

[....]

1 -  „Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens. Strategie ist ein einheitlicher, umfassender und integrierter Plan, um sicherzustellen, dass die grundsätzlichen Ziele des Unternehmens erreicht werden“ [Horváth&Partners 2004, S.486].