Die Prozesskostenrechnung als moderner Kosten- und Erfolgscontrolling-Ansatz -
Bewertung der Aussage und der Anwendbarkeit

von: Markus Kempmann

6. Semester

Inhaltsverzeichnis

A Grundlagen 1

I. Kosten- und Erfolgscontrolling 1
II. Entstehungsgründe für moderne Kosten- und Erfolgscontrolling-Ansätze 1
III. Entwicklung und Definition 3

B Ziele und Aufbau der Prozesskostenrechnung  4

I. Ziele  4
II. Elemente der Prozesskostenrechnung  5

1. Tätigkeiten/Aktivitäten 5
3. Teilprozesse 5
2. Unterscheidung der (Teil- ) Prozesse 5
4. Cost Driver (Kostentreiber)  5
5. Hauptprozesse  6

III. Aufbau der Prozesskostenrechnung  6

1. Festlegung der einzubeziehenden Unternehmensbereiche  6
2. Hypothesen über Hauptprozess und Cost Driver  6
3. Tätigkeitsanalyse zur Teilprozess- und Maßgrößenermittlung 7
4. Kapazitäts- und Kostenzuordnung  7
5. Hauptprozessverdichtung 8

C Bewertung der Anwendbarkeit und der Aussage  9

I. Bewertung der Aussage  9

1. Prämissen für den Einsatz der Prozesskostenrechnung 9
2. Informationsvorteile der Prozesskostenrechnung  10
3. Aussagebeschränkungen der Prozesskostenrechnung 11

II. Bewertung der Anwendbarkeit  11

1. Anwendungsmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung  11
2. Schwierigkeiten bei der Anwendung der Prozesskostenrechnung 12

D Zusammenfassung und Ausblick 13

I. Zusammenfassung 13

II. Ausblick  13

Literaturverzeichnis 15
 

A Grundlagen

I. Kosten- und Erfolgscontrolling

Das Kosten- und Erfolgscontrolling soll systematisch und rechnungswesengestützt „die Entscheidungsqualität auf allen Führungsebenen“1 verbessern. Dabei sind folgende Funktionen zu erfüllen:2

- Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion
- Planungsfunktion
- Vorgabe- und Steuerungsfunktion
- Kontrollfunktion

In dieser Arbeit wird die Prozesskostenrechnung als ein moderner Ansatz des Kosten- und Erfolgscontrolling bearbeitet. Nichtsdestotrotz existieren natürlich noch weitere als modern zu bezeichnende Ansätze, wie das Target-Costing3, das Life-Cycle-Costing4 oder das Benchmark-Costing. 5

II. Entstehungsgründe für moderne Kosten- und Erfolgscontrolling-Ansätze

Klassische Kosten- und Erfolgscontrolling-Ansätze stellen die variablen Einzelkosten in den Mittelpunkt der Kostenrechung. Fixe Gemeinkosten werden mithilfe von Zuschlagssätzen verrechnet.6 Die Proportionalisierung der Fix- und Gemeinkosten ist jedoch problematisch, da zwischen der Beschäftigung und der Höhe der Fix- und Gemeinkosten kein kausaler Zusammenhang steht. Dies führt bei den klassischen Kosten- und Erfolgscontrollingansätzen zu verzerrten und bei hohem Anteil der Fix- und Gemeinkosten zu falschen Ergebnissen. Wie nachstehender aus Abbildung deutlich wird, ist aber gerade der Anteil der Gemeinkosten am gesamten Kostenblock stark gestiegen:

Abbildung 1: Veränderung der Kostenstrukturen in deutschen Industriebetrieben [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden]

Die Ursache7 hierfür sind v.a. in den veränderten Produktionsbedingungen zu suchen. Durch technische Veränderungen ist der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten gestiegen. Wie oben beschrieben sind aber Gemeinkosten nicht abhängig von der Beschäftigung, sondern vielmehr von

- der Anzahl der Tätigkeiten und Prozessen
- der Produktkomplexität
- der Variantenvielfalt und der Auftragsgröße89

An diesem Punkt setzt die Prozesskostenrechnung an.

III. Entwicklung und Definition

Auslöser für eine differenziertere Betrachtung der Fix- und Gemeinkosten war 1985 der Aufsatz „The hidden factory“ von Miller und Vollmann10, der in den USA die Entwicklung des Activity Based Costing (ABC)11 zur Folge hatte. Fixe Gemeinkosten wurden aufgrund der in Anspruch genommenen Aktivitäten den Produkten zugerechnet.12 Praktische Ansätze in Deutschland wurden zwar schon 1975 von Siemens bearbeitet.13 Die Prozesskostenrechnung im heutigen Sinne wird aber erst ab 1989 v.a. durch Horváth und Mayer14 entwickelt, die unter Prozesskostenrechnung „eine auf die Gemeinkostenbereiche konzentrierte, an den speziellen Problemstellungen und Gegebenheiten des deutschen Rechnungswesens anzusetzende, aktivitätsorie ntierte Rechnung“ verstehen. 15 Während beim Activity-Based-Costing einzelne Aktivitäten betrachtet werden, steht bei der Prozesskostenrechnung der Prozess im Vordergrund.16 Eine Abgrenzung der Prozesskostenrechnung vom Activity Based Costing verdeutlichen Horvá th und Mayer in folgender Abbildung:

Abbildung 2: Abgrenzung Activity Based Costing und Prozesskostenrechnung 17 [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden]

B Ziele und Aufbau der Prozesskostenrechnung

I. Ziele

[...]

1 Reichmann (2001) S. 113.

2 Vgl. Nüchter (2004) Kap. 1.5.

3 ausführlich dazu: z.B. Horváth (1993) S.1 ff.

4 ausführlich dazu: z.B. Zehbold (1996) S.1 ff.

5 ausführlich dazu: z.B. Michel et al. (2004) S. 327 ff.

6 Vgl. Horváth (2003) S.551.

7 Vgl. zu den Ursachen: Remer (1997) S. 18 ff.

8 Gerade die Variantenvielfalt ist durch die „Individualisierung der Nachfrage“ in den letzten Jahren stark gestiegen. Vgl. Remer (1997) S. 21 f.

9 Vgl. Reckenfelderbäumer (1994) S.10 ff.

10 Vgl. Miller/Vollmann (1985) S. 142-150.

11 Vgl. Johnson et al. (1987) S. 1 ff.

12 Vgl. Cooper (1990) S. 4 ff.

13 Vgl. Ziegler (1992) S. 304 ff.

14 Vgl. Mayer,R. (1991) S. 75 ff.

15 Horváth (2003) S. 552.

16 Vgl. Horváth (2003) S. 552.

17 Horváth, Mayer (1995) S. 60.