Unternehmenskultur als Führungsaufgabe

von: Christian Thamm

5. Semester

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung  1

2 Unternehmenskultur  2

2.1 Definition Unternehmenskultur  2
2.2 Funktionen der Unternehmenskultur  3

2.2.1 Originäre Funktionen 3
2.2.2 Derivative Funktionen  5

2.3 Einordnung der Unternehmenskultur  5

3 Führung  7

3.1 Definition  7
3.2 Führungstypologien 7
3.3 Führungstheorien 8
3.4 Führungsstile  9

4 Unternehmenskultur als Führungsaufgabe  10

4.1 Steuerung der Unternehmenskultur durch direkte Führung  10
4.2 Steuerung der Unternehmenskultur durch indirekte und organisatorische Führung  11

5 Umsetzung der Führungsaufgabe am Beispiel – Der Carl Bertelsmann Preis 2003 für Unternehmenskultur  12

5.1 Kurzporträt der Carl Bertelsmann Stiftung  12
5.2 Vorgehensweise und Auswahlkriterien  13
5.3 Methodik 14
5.4 Hilti AG 15
5.5 Abschlussbemerkungen und Kritik 16

6 Zusammenfassung  18

Anhang  19

Literaturverzeichnis  20
 

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Unternehmenskultur = UK
Carl Bertelsmann Preis = CBP
Corporate Identity = CI
Corporate Culture = CC

1 EINLEITUNG

Unternehmenskultur ist ein häufig strapazierter Begriff, der einhergeht mit Schlagwörtern wie Corporate Identity und Corporate Culture. Aber was ist Unternehmenskultur überhaupt, was macht sie aus, gibt es gute und schlechte Kulturen, kann man sie steuern und verändern?

Jede Unternehmung besitzt ihre eigene Kultur, und das nicht erst seit dem Ende des 20. Jahrhunderts, in dem das Bewusstsein über die Unternehmenskultur und ihre aktive Einflussnahme gestiegen ist. Unternehmenskultur wird durch Führung geschaffen und verändert. Umso wichtiger ist es, dass die Geschäftsleitung und das Management sich ihrer Funktion bewusst sind und eine einheitliche Führungs- und Unternehmenskultur praktizieren, vorleben und kommunizieren. In vielen Unternehmungen und Konzernen gibt es Leitbilder, die Visionen und Missionen der Firma ausdrücken; vom Top Management entworfen und erdacht. Kultur ist ein Prozess, der alle Mitarbeiter einbinden muss, um so die Potentiale einer einheitlichen Identität zu fördern und zu nutzen. Ein Mitarbeiter, der sich mit seiner Arbeit identifiziert, ist motiviert und arbeitet positiver und effektiver. Er lebt die Firmenidentität und Kultur. So werden die Unternehmensziele besser verwirklicht. „Unternehmenskultur zu definieren erscheint wie der sprichwörtliche Versuch Pudding an die Wand zu nageln.“1 Eine allgemein gültige und wissenschaftlich anerkannte Definition der Unternehmenskultur ergibt sich aus den gemeinsamen Werten und Glaubensvorstellungen aller Unternehmensmitglieder. Mit dem Wissen über Unternehmenskultur und deren Bedeutung lassen sich Prozesse der Strategiefindung nachvollziehen und Mitarbeiter motivieren. Herausfordernd bei der Bearbeitung dieses Themas ist die Vielseitigkeit der wissenschaftlichen Ansätze: Unternehmenskultur als interdisziplinäres Feld, bestehend aus verschiedenen Disziplinen wie Psychologie, Sozialpsychologie, Soziologie, Anthropologie und Politik. Aus diesem Grund befindet sich der Gebrauch von verschiedenen Terminologien, das Augemerk soll aber aus der unternehmerischen Sichtweise erfolgen.

2 UNTERNEHMENSKULTUR

„Die Kultur, in der wi r leben, formt und begrenzt unsere Phantasie, und indem sie uns erlaubt, auf bestimmte Weise zu handeln, zu denken und zu fühlen, wird es immer unwahrscheinlicher oder unmöglich, dass wir so handeln denken und fühlen, dass es der Kultur widerspricht oder von ihr abweicht.“2 Kultur sieht man als soziales Gebilde mit Werten und Normen, die von den in ihr agierenden Individuen gelebt und honoriert werden. Die Einhaltung dieser Wertvorstellungen und den einhergehenden Normen bringt soziale Anerkennung. Zuwiderhandlungen werden bestraft und können bis zum Ausschluss aus der Gruppe oder dem Gefüge führen.3

2.1 Definition Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur oder auch der aus dem Englischen stammende Begriff Corporate Culture bündelt und bindet kollektive Erwartungen, Bedürfnisse, Interessen und Wertvorstellungen der in ihr agierenden Subjekte.4 Also aller Personen, die im Unternehmen tätig sind: Inhaber, Geschäftsführer und Mitarbeiter. Somit wirken die Subjekte dieser Kultur und auch externe Faktoren auf die Kultur selber ein.

Eine Unternehmenskultur prägt die Menschen, die in ihr agieren, in ihren Tätigkeiten, ihrem Verhalten gegenüber Vorgesetzten und untereinander sowie außerhalb des Unternehmens in ihren Eigenschaften und ihrem Handeln gegenüber Kunden, Lieferanten, der Konkurrenz und der Öffentlichkeit. Die Unternehmenskultur bildet einen Rahmen für Werte und Normen im Sinne eines Ideensystems der Organisationsmitglieder.5 Als unternehmensspezifische Werte lassen sich Streben nach Qualität oder mitarbeiterorientierter Führungsstil als Beispiele anführen. Diese unternehmensspezifischen Werte gelten als Orientierungsmaßstäbe für alle Mitarbeiter des Unternehmens. Man kann vier verschiedene Kulturtypen unterscheiden:

· Ad hoc-Kultur: ist kreativ und dynamisch, Mitarbeiter werden gefordert und gefördert eigenverantwortlich zu handeln.
· Markt-Kultur : ist wettbewerbsorientiert, der Erfolg der Arbeit wird am Markterfolg gemessen.
· Clan-Kultur ist sehr traditionell, eine starke Loyalität wird gefordert, Moral, Zusammenarbeit und der Teamgedanke stehen im Vordergrund.
· Hierarchie-Kultur: ist eine sehr formale Kultur mit strikten Regeln und Strukturen, Effizienz und geregelte Abläufe stehen im Vordergrund.

2.2 Funktionen der Unternehmenskultur

Der Unternehmenskultur lassen sich originäre und derivative Funktionen zuordnen. Originäre Funktionen resultieren direkt und unmittelbar aus der Unternehmenskultur selber und derivative Funktionen als Folge der angewandten und gelebten Werte und Normen.6

2.2.1 Originäre Funktionen

[...]

1 Rudzio, K. (2003): Theorie der Firmenkultur, in DIE ZEIT Nr. 39, 18. 09. 2003

2 Mead M. in de Vries, M. (1996): Leben und Sterben im Business, Düsseldorf, S. 68

3 Vgl. Lay, R. (1997): Über die Kultur des Unternehmens, Düsseldorf und München, S. 38

4 Vgl. Lay, R. (1997): S. 27

5 Vgl. Heinen, E. fortgef. Von Fank, M. (1997): Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München und Wien, S. 22f

6 Vgl. Heinen, E. fortgef. Von Fank, M. (1997): S. 148