Advanced Planning Systems

von: Mario Neumann

7. Semester

Inhaltsverzeichnis

1. Was verbirgt sich hinter dem Begriff „Advanced Planning Systems“ (APS)? 4

1.1. Planungshorizont 5
1.2. Problem der Transparenz in der Supply Chain 5
1.3. Berücksichtigung aller Ressourcen6
1.4. Verwendung der Ressourcen 7

2. Bestandteile von APS 8

2.1. Bedarfsplanung8
2.2. Produktionsplaung 8
2.3. Beschaffungsplanung 9
2.4. Distributionsplanung 10

3. Systemarchitektur eines APS11

3.1. Komponenten 12
3.2. Bedarfsmanagement 13
3.3. Ressource nmanagement13

3.3.1. Ressourcenoptimierung 15
3.3.2. Allokation der Ressourcen  15

3.4. Forecasting  15

3.4.1. Einsflussfaktoren auf Prognosen 16
3.4.2. Methoden zur Prognoseentwicklung  17
3.4.3. Ablauf von Prognoseprozessen  18
3.4.4. Prognosetechniken aus Softwaresicht  19
3.4.5. Forecast Support System 19
3.4.6. Administration   20
3.4.7. Arbeitsweise einer Prognose  21
3.4.8. Arten von Prognoseverfahren   22
3.4.9. Prognosefehler  23

3.5. Collaborative Planning, Fore casting and Replenishment   26

4. APS – Nutzen und Überlegungen   27

4.1. Nutzen von APS   27
4.2. Überlegungen hinsichtlich APS-Applikationen   27

5. Zusammenfassung  31

Literatur- und Quellenverzeichnis   33
 

1. Was verbirgt sich hinter dem Begriff “Advanced Planning and Sheduling” (APS) ?

„[…] Supply chain management […] is […] the management of up-stream and downstream relationship with suppliers and customers to deliver superior customer value at less cost to the supply chain as a whole. [...] Thus the focus of supply chain management is upon the management of relationship in order to achieve a more profitable outcome for all parties in the chain”. 1 Diese Definition des Supply Chain Managements (S CM) macht deutlich, dass SCM als Oberbegriff der Optimierung der Versorgungsketten steht. 2 Stetig steigender Umfang sowie steigende Komplexität von SCM-Konzepten machen es erforderlich, den Fokus auf die standort- und unternehmensübergreifende Planung von Geschäftsprozessen zu richten. 3 Derart aktuelle, auf eine unternehmensübergreifende zentrale Optimierung ausgerichtete SCM-Konzepte und ihre informationstechnische Realisierung werden als Advanced Planning Systems (APS) bezeichnet. Wesentlicher Vorteil dieser Systeme gegenüber den klassischen Produktionsplanungs- und Steuerungssystemen (PPS) und den Enterprise Resource Planning Systems (ERP), ist die standortübergreifende Unterstützung von Transaktionen, sowie die um fassende Entscheidungs- und Ausführungsunterstützung. Bei PPS- und ERP-Systemen wurde das komplexe Problem der Produktionsplanung in Teilaufgaben zerlegt. Die dabei angewandte hierarchische, sukzessive Abarbeitung der Teilschritte führte allerdings zu unbefriedigenden, teils undurchführbaren Ergebnissen, da fehlerhafte Planvorgaben nicht korrigiert werden konnten.4 Es traten Dissonanzen im Bereich der Produktion, des Bestandsmanagements, der Lagerung sowie des Transports auf. Diese führten zu überschüssigen Beständen, zu redundanten Kapazitäten und unvollständiger Ausnutzung der Ressourcen. Um di ese Heterogenität zu handhaben waren Kapazitäts- und Bestandspuffer notwendig, welche heutzutage als inakzeptabel gelten. Sie sollen durch gesteigerte Planungsintegration im Bereich aller SCProzesse vermieden werden. An dieser Stelle finden APS-Systeme den Ansatzpunkt ihrer erfolgreichen Arbeit. Die vier Faktoren, welche die Entwicklung und Implementierung von APS entscheidend beeinflussen sind: der Planungshorizont, die Transparenz entlang der Supply Chain, die Berücksichtigung aller Ressourcen sowie die Verwendung der Ressourcen. 5

1.1. Planungshorizont

Während in der Vergangenheit die Aktivität en rund um die Supply Chain Monate im Voraus geplant wurden, so versucht man heute den Planungshorizont immer kürzer werden zu lassen. Denn etwaige Monatsplanungen zogen stets eine beschränkte Flexibilität im Zeitfenster des gegenwärtigen Monats nach sich. Innerhalb einer gegenwärtigen Woche betrug die Flexibilität gleich null. In dieser so genannten „freez period“ war die Ursache des rückläufigen Kundenservices zu sehen, da weder die Produktion noch die Distribution schnell genug auf veränderte Marktanforderungen reagieren konnten – exzessive Bestände waren die Folge. 6 Die Entwicklung von APS-Systemen setzt unmittelbar an diesen Nachteilen an und macht die Abbildung komplexer logistisch er Strukturen und Prozesse in Echtzeit möglich, s o dass eine simultane Planung über Unternehmensgrenzen hinweg realisierbar ist. Auf veränderte Marktanforderungen kann somit schneller reagiert werden. Die Vorhaltung von Kapazitäten und der Einsatz von Ressourcen in der Supply Chain werden optimiert.7

1.2. Problem der Transparenz in der Supply Chain

Bei immer kürzer werdendem Planungshorizont trägt ein weiterer Faktor entscheidend zur Realisierung der Integration von APS bei – die Transparenz in der Lieferkette. Informationstransparenz beinhaltet dabei Informationen zu: Kundenbedarf (sowohl unmittelbare als auch Endkunden), verfügbare Bestände an Material, Zwischenprodukt en, Fertigwaren, sowie im Um lauf befindliche Waren, Kapazitäten.

Um aufgeführte Indikatoren wirkungsvoll bewerten und verwalten zu können bedarf es direktem Zugriff darauf durch die Unternehmen, und das möglichst zeitnah. Die reine Identifizierung v on Lieferungen und Beständen genügt nicht. Transparenz verlangt nach einem Management der Ressourcen und Aktivitäten entlang der Supply Chain, um potent ielle Probleme zu reduzieren bzw. zu vermeiden.8 Simchi- Levi äußert e sich passend auf die Frage: „What does integration mean in the supply chain context?“ – “It means using informa tion efficiently among the supply chain partners.” 9 Ein treffendes Beispiel fehlender Transparenz bot sich während des Krieges am persischen Golf, zu Beginn der 90er Jahre. Betrachtete man die Vereinigten Staaten und ihre Verbündeten , so erfuhr man was effektive militärisch e Planung bedeutet. Auf der Seite der Unterlegenen hingegen konnte weder von Logistik, geschweige denn von SC-Systemen die Rede sein. Hauptgrund mangelnder Integration von Informationssystemen war die Furcht, dass potentielle Feinde in das Informationsnetzwerk eindringen könnten, um sich so einen Vorteil zu verschaffen. Resultat mangelnder Transparenz war eine Leistung, welche nicht das widerspiegelte, was im Jahr 1991 hätte möglich sein sollen. 10

1.3. Berücksichtigung aller Ressourcen

Nach der erfolgreichen Integration der Informationsflüsse entlang der Supply Chain folgt nun eine Überprüfung machbarer Produktionstermine und der Verfügbarkeit benötigter Komponent en für alle Fertigungsstufen entlang der Supply Chain. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf der Kapazitäts- und Material verfügbarkeithinsichtlich der Wünsche der Kunden nach der Produktmenge, der Lieferzeit und dem Standort. Zukunftsorientiert strebt die Logistik dahingehende Standards an. Restriktion in Bezug auf den Kundenbedarf besteht im Bereich der Kapazitäten: Material-, Produktions-, Lagerungs- und Transportkapazitäten. Vorherige Planungsmodelle haben diese Kapazitätsbeschränkungen sequentiell berücksichtigt. Zum Beispiel wurde ein Anfangsplan erstellt, welcher innerhalb dieser Produktionsbeschränkungen arbeitete. Anschließend wurde er überarbeitet um den Materialbestand sowie die Bezugsbeschränkungen widerzuspiegeln.

[...]

1 Christopher 1998, S. 18 in: Busch, Axel/ Dangelmaier, Wilhelm; Integriertes Supply Chain Management; 2. Auflage; Wiesbaden 2004; S. 6

2 Vgl. Busch, Axel / Dangelmaier, Wilhelm; Integriertes Supply Chain Management; 2. Auflage; Wiesbaden 2004; S. 6

3 Vgl. Bowersox, D./ Closs D./ Cooper, M.: Supply Chain Logistics Management, New York 2002, S. 248

4 Vgl. Busch, Axel / Dangelmaier, Wilhelm; Integriertes Supply Chain Management; 2. Auflage; Wiesbaden 2004; S. 6

5 Vgl. Bowersox, D./ Closs D./ Cooper, M.: Supply Chain Logistics Management, New York 2002, S. 249

6 Vgl. ebenda, S. 249

7 Vgl. Busch, Axel / Dangelmaier, Wilhelm; Integriertes Supply Chain Management; 2. Auflage; Wiesbaden 2004; S. 38

8 Vgl. Bowersox, D./ Closs D./ Cooper, M.: Supply Chain Logistics Management, New York 2002, S. 249 f.

9 Simchi-Levi 2000, S. 75 in: Busch, Axel/ Dangelmaier, Wilhelm; Integriertes Supply Chain Management; 2. Auflage; Wiesbaden 2004; S. 36

10 Vgl. Bowersox, D./ Closs D./ Cooper, M.: Supply Chain Logistics Management, New York 2002, S. 249 f.