Universität Klagenfurt

- Institut für Wirtschaftswissenschaften -
Abteilung Controlling und Strategische Unternehmensführung

Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades 
eines Magisters der Sozial- undWirtschaftswissenschaften

über das Thema:

Kundencontrolling -
Ansatzpunkte, Möglichkeiten und Grenzen 
für das Controlling langfristiger Kundenbeziehungen
im wertbasierten Management

von Christina Kuttnig
aus Klagenfurt

Abgabedatum: 16.04.02

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ...V
Abkürzungsverzeichnis ...VI

1 Einführung und Überblick

1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit
1.3 Wert der Kundenbeziehung im betrieblichen Zielsystem
1.4 Die Bewertung von Kundenbeziehungen als aktuelle Herausforderung für das Controlling

2 Grundlagen des ertragswertorientierten Kundenbeziehungsmanagements

2.1 Wert von Kundenbeziehungen - Begriffsabgrenzung, Bestimmungsfaktoren und Dimensionen im Rahmen der Problemstellung
2.1.1 Begriff und Determinanten des Kundenwerts
2.1.2 Die Wirkungskette: Kundenorientierung - Zufriedenheit - Loyalität - Bindung - Profitabilität
2.1.3 Wert von Kundenbeziehungen als Steuerungsgröße für Investitionsentscheidungen

2.2 Grundlegendes Konzept des wertorientierten Kundenbeziehungsmanagement als theoretischer Bezugsrahmen der Kundenbewertung 
2.2.1 Begriff und thematische Abgrenzung 
2.2.2 Nutzenpotentiale aus Sicht des Controlling 
2.2.3 Erlös- und Kostenverursachung in Geschäftsbeziehungen 

3 Instrumente, Analysemethoden und Ansätze der systematischen Bewertung von Kundenbeziehungen zur Generierung entscheidungsrelevanter Informationen für die ertragswertorientierte Steuerung von Kundenbeziehungen 

3.1 Monokriterielle Ansätze der Bewertung von Kundenbeziehungen 
3.1.1 Analysen auf monetärer Basis 
3.1.1.1 Umsatzbezogene Analysen 
3.1.1.2 Profitabilitätsbezogene Analysen 
3.1.1.2.1 Periodenbezogene Kundenerfolgsrechungen 
3.1.1.2.1.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung 
3.1.1.2.1.2 Prozessbezogene Kundenerfolgsrechung 
3.1.1.2.1.3 Kombinierte Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung 
3.1.1.2.2 Periodenübergreifende Analysen des prospektiven Kundenwerts 
3.1.1.2.2.1 Kunden-Lebenszyklus-Konzept 
3.1.1.2.2.2 Kostenrechnerische Ansätze 
3.1.1.2.2.3 Investitionsrechnerische Ansätze 
3.1.1.2.2.4 Die Prognose als Vorraussetzung für eine dynamische Analyse 
3.1.2 Analysen auf nicht-monetärer Basis 
3.1.2.1 Qualitative Aspekte des Kundenwerts als Werttreiber 
3.1.2.1.1 Cross-Selling-Potenzial als monetärer Wertbeitrag 
3.1.2.1.2 Referenzpotenzial als monetarisierter Wertbeitrag 
3.1.2.2 Methodenproblem bei der Einbeziehung qualitativer Kundenkriterien in die Bewertung 

3.2 Multikriterielle Ansätze der Bewertung von Kundenbeziehungen 
3.2.1 Kunden-Kennzahlen 
3.2.2 Scoringmodelle 
3.2.3 Portfolio-Analysen 

3.3 Zusammenfassende kritische Würdigung der konventionellen Ansätze im Hinblick auf die Problemstellung und Ansätze zur Weiterentwicklung der Kundenbewertungsverfahren 
3.3.1 Zentrale Probleme und praktischer Stellenwert der Kundenbewertung 
3.3.2 Kundenwertmodelle als ganzheitlicher Bewertungsansatz 

4 Kundenwert als Steuerungsgröße der ertragswertorientierten Ausgestaltung des Kundenbeziehungsmanagement 

4.1 Ansatzpunkte für die ertragswertorientierte Steuerung von Kundenbeziehungen 
4.1.1 Struktureller Ansatz einer Kundenbewertung 
4.1.1.1 Kundenwert als Basis der Priorisierung von Kundenbeziehungen 
4.1.1.2 Strukturbetrachtung des Kundenwerts zur Identifikation von Kundenwerttreibern 
4.1.1.3 Steuerung von Kundenbeziehungen durch wertorientierte Ressourcenallokation 
4.1.1.3.1 Kundenselektion 
4.1.1.3.2 Kundenbearbeitung 
4.1.2 Aufgaben des Managements zur Wertsteigerung 
4.1.2.1 Strategisches Beziehungsmanagement als Werthebel 
4.1.2.2 Operatives Transaktionsmanagement als Werthebel 

4.2 Controlling und Monitoring des Kundenbeziehungsmanagement 
4.2.1 Unzulänglichkeiten des traditionellen Rechnungswesens 
4.2.2 Neuausrichtung des Controlling 
4.2.3 Informationsgrundlagen des Kunden-Controlling 
4.2.4 Informationstechnische Grundlagen des Monitoring 
4.2.5 Investitionscontrolling von CRM-Projekten 
4.2.6 Monitoring des Kundenbeziehungsmanagements 
4.2.6.1 Planung des Kundenbeziehungensmanagements 
4.2.6.2 Steuerung und Kontrolle des Kundenbeziehungsmanagements 

5 Wertpotenzial der Kundenbasis als Steuerungsgröße des wert-basierten Managements 

5.1 Customer Equity als zentraler Unternehmenswert 
5.2 Customer Equity in Modellen des entscheidungsorientierten Wertmanagements 
5.2.1 Einbindung des Kundenwert-Konzepts in den Shareholder-Value-Ansatz 
5.2.2 Beiträge des Customer-Equity-Konzepts zur Balanced Scorecard 
5.2.3 Einordnung in das Corporate Value Management 

6 Zusammenfassung und Ausblick 

Literaturverzeichnis ...136

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Weg zur profitablen Kundenbeziehung 
Abbildung 2: Kriterien zur Kundenwertmessung 
Abbildung 3: Entstehungskette des Ökonomischen Erfolgs im Kundenbeziehungsmanagement 
Abbildung 4: Einordnung der Kundenkonstrukte in ein Erklärungsmodell des Kundenwertes 
Abbildung 5: Steigerung der Kundenprofitabilität im Kundenbeziehungs-Lebenszyklus 
Abbildung 6: Integrationspotenziale durch CRM 
Abbildung 7: Erlös- und Kostenverursachung im Fall verbundener Transaktionen 
Abbildung 8: Beispiel einer umsatzbezogenen ABC-Analyse der Kundenstruktur 
Abbildung 9: Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung 
Abbildung 10: Die Einzel-/Gemeinkostenleiter der Bezugsgrößenhierarchie in der relativen Einzel- und Prozesskostenrechnung 
Abbildung 11: Modell des Beziehungslebenszyklus 
Abbildung 12: Berechnungsformel für den Kapitalwert einer Kundenbeziehung 
Abbildung 13: Determinanten des Kundenwerts 
Abbildung 14: Beziehungs-Matrix 
Abbildung 15: Grundlegendes Konzept eines Kundenwertmodells 
Abbildung 16: Stufen der Informationsversorgung im wertorientierten Beziehungsmanagement 
Abbildung 17: Prozessschritte bei der Bewertung von Kundenbeziehungen 
Abbildung 18: Stellhebel des Kundenwerts 
Abbildung 19: Kausalmodell des Beziehungsmanagement 
Abbildung 20: Lebenszyklusbasiertes Beziehungsmanagement 
Abbildung 21: Sales Pipeline 
Abbildung 22: Ertragswirkungen des Kundenbeziehungsmanagements 
Abbildung 23: Die Treiber des Customer Equity 
Abbildung 24: Customer Equity Netzwerk 
Abbildung 25: Analyserahmen zur Synthese von Kundenwert und Shareholder Value 
Abbildung 26: Die Customer Equity Scorecard 
Abbildung 27: Corporate Value Management 

Abkürzungsverzeichnis

[...]

1 Einführung und Überblick

,,Inside an organization there are only cost centres. The only profit centre is a customer whose check has not bounced."¹

1.1 Problemstellung

Während die Optimierung von Betriebsabläufen lange im Vordergrund betrieblicher und somit erfolgswirtschaftlicher Überlegungen stand, gewinnt heute in einer Zeit des verschärften Wettbewerbs in Verbindung mit der Nachfrage- und Technologieentwicklung und der Globalisierung der Märkte² die Marketing-Perspektive mit ihrer Orientierung an der Zufriedenstellung des Kunden als Basis des betrieblichen Wettbewerbsvorteils immer mehr an Gewicht. Aus der Marketing Perspektive wird Kundenzufriedenheit als Treiber der Gewinnkraft eines Unternehmens betrachtet, weil es die Kundenloyalität steigert, was wiederum Folgekäufe und neue Kunden über Mund-zu-Mund-Propaganda induziert, Preisspielräume erzeugt, die Marketing- bzw. Transaktionskosten senkt und das Image steigert. Selten wird aber in Betracht gezogen, dass Kundenorientierung und Steigerungen in der Kundenzufriedenheit sowie -bindung Kostenwirkungen besitzen und Ressourcen binden. Den erforderlichen Kosten stehen nicht immer höhere Erlöse durch die Zufriedenheits- und Bindungsmaßnahmen der Anbieter gegenüber, was sich langfristig negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken kann.

Zudem wächst der Druck auf Unternehmen, sich von ihrer Fixierung auf kurzfristige Marketingerfolge zu lösen, da herkömmliche Erfolgsinstrumente von produkt-orientierten Strategien in Zeiten sich angleichender Produktqualität und Preise am Markt nicht mehr greifen, und nur kundenindividuelle Zusatz- und Serviceleistungen noch Markterfolge versprechen. Die Unternehmen versuchen dabei, sich durch ,,Product Augmentation", dem Schnüren ganzer Servicepakete rund um das Produkt, zu schützen und die strukturelle Bindung der Kunden an den Anbieter zu stärken.³ Kundenbindungsstrategien zur Steigerung der Kundenprofitabilität implizieren oft die Annahme, dass jede Kundenbeziehung im Zeitverlauf profitabel ist. Dies stellt jedoch eine Simplifizierung der betrieblichen Realität in bestimmten Branchen dar. Aufgrund der Tatsache, dass sich Kunden in ihrem Verhalten in Bezug auf die Nutzung von Produkten und Dienstleistungen voneinander unterscheiden, ergeben sich innerhalb des Kundenstamms von Unternehmen oftmals große Profitabilitätsunterschiede, wie schon die traditionelle 80-20 Regel besagt, nach der 20 % der Kunden 80 % der Gewinne erwirtschaften⁴. Dabei wird die Kundenstruktur als Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung oftmals nicht erkannt oder vernachlässigt, was insbesondere bei einem heterogenen Kundenstamm problematisch ist. Trotz eingesetzten Kundenanalysen kennen viele Unternehmen weder ihre gewinnbringenden Marktsegmente noch ihre profitablen Kunden.⁵

Zahlreiche Unternehmen betreiben demnach eine undifferenzierte Strategie der Umsatzmaximierung, in der Hoffnung die gewährten Zugeständnisse von kundenspezifischen Zusatzleistungen durch Umsatzsteigerungen ausgleichen zu können, wohingegen Aspekte der Kostensenkung oder der Effizienzsteigerung vernachlässigt werden. Nicht selten münden derartige Überlegungen allerdings im dem falsch verstandenen Bemühen um ,,Zero-Migration"⁶ d.h. dem Bemühen, sämtliche Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten, um so eine Kundenfluktuation von Null zu erreichen. Eine derartige, undifferenzierte Kundenbearbeitung ist für den Anbieter nicht zielführend, da beim Kundenmanagement neben Effektivitätsbemühungen stets Effizienzkriterien berücksichtigt werden müssen. Die Konsequenzen dieses ,,Passantenmarketings" sind hohe Kosten aufgrund der Betreuung der Kunden nach dem ,,Gießkannenprinzip" durch eine undifferenzierte und ungezielte Kundenbindungspolitik. Die dadurch erzeugten Quersubventionierungen auf Kundenebene sind mit den erzeugten Produkten oder der Fertigung kaum mehr in Verbindung zu bringen und gefährden als solche wiederum die Leistungsfähigkeit von Unternehmen für ihre tragenden Kundengruppen⁷. Mit dieser undifferenzierten Kundenbearbeitung sowie mit der im verschärften Wettbewerb betriebenen ruinösen Preispolitik wird in vielen Geschäftsbereichen die Unternehmensprofitabilität leichtfertig in Gefahr gebracht, weil Unternehmen - ohne Kenntnis der tatsächlichen Kosten - bestimmte, zusätzliche Leistungen für ihre Kunden erbringen, die zumindest in einem Spannungsverhältnis zu ihren Kostensenkungsprogrammen und Profitabilitätszielen stehen, und im schlimmsten Fall keinen Beitrag mehr zur Gesamtprofitabilität liefern.⁸

Obwohl eine Vielzahl von Autoren immer wieder auf die weiter oben angesprochene enge Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg verweisen, ist aber ein originärer Zusammenhang auch aufgrund unzureichend angepasster Controllingsysteme in der betrieblichen Praxis nur schwer nachzuweisen.⁹ Dies ist nicht zuletzt auf die traditionelle Trennung der Kostenrechnung mit ihrem eher internen und produktivitätsorientierten Fokus und des Verkaufs mit seinem eher externen Fokus der Kundenbeziehung zurückzuführen. Die Gründe für diese Trennung liegen in der nach wie vor geringen funktionellen Integration des Marketings und Controllings. Die Verkaufs- und Kundenbindungsaktivitäten des Marketings verursachen Gemeinkosten, deren Wirkung unter Umständen erst später eintritt und auf deren Verrechnung auf die Kunden man meist wegen der Komplexität bzw. geringen informationstechnischen Integration verzichtet. Die Einführung von kundenorientierten Strategien im Unternehmen scheitert nach wie vor oft daran, dass es die traditionellen Controllinginstrumente schwierig machen, Informationen und Interpretationen von betrieblichen Vorgängen aus der Perspektive der Markteffektivität einerseits und jener der Effizienz der Leistungserstellung andererseits zu integrieren. Es besteht also eine unzureichende Verbindung zwischen Strategien und Maßnahmen des kunden-orientierten Marktmanagements einerseits und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg.¹⁰

Gerade vor dem Hintergrund begrenzter betrieblicher Ressourcen und der rasanten Zunahme der Kostenblöcke im Vertriebsbereich darf sich der Einsatz der Marketing- und Vertriebsinstrumente aber nicht einseitig auf deren Effektivität konzentrieren, sondern muss stärker als bisher auf die effiziente Steuerung von Kundenbeziehungen ausgerichtet werden. Demnach wären in erster Linie die ,,wertvollen" Kunden zufrieden zu stellen und an das Unternehmen zu binden. Kundennähe, wie sie von Kundenbindungsstrategien verschrieben wird, kann demnach nur profitabel sein, wenn sie mit Kundenfokussierung bzw. einer wertorientierten Kundensicht verbunden wird. Eine Fokussierung auf einen ausgewählten Kundenkreis, zu dem enge und profitable Geschäftsbeziehungen aufgebaut werden, kann dem Unternehmen somit als Erfolgs-strategie dienen.¹¹ Dies setzt voraus, dass Investitionen in Kundenbeziehungen im Hinblick auf ihre langfristige Erfolgswirkung differenzierter und kritischer betrachtet werden. Im Rahmen eines strategischen Kundenbindungsmanagements ist demnach nicht nur der Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen, sondern auch eine differenzierte Kundenbearbeitung bzw. gegebenenfalls eine Bereinigung der Kundenstruktur zielführend.

Die durch das Customer Relationship Management (CRM) angeregte Diskussion in Literatur und Praxis hat verstärkt dazu beigetragen, den aktuellen und zukünftigen Wert der Kundenbasis von Unternehmen als Steuerungsgröße zur kunden- und wertorientierten Unternehmensführung zu verankern. Vorraussetzung hierfür ist die Kenntnis einer monetären Messgröße für den Beitrag eines Kunden zum Erfolg eines Unternehmens, woraus strategische und operative Gestaltungsmaßnahmen zur ertragswertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen abgeleitet werden können.

Die Konzeption eines adäquaten Analyseinstrumentariums zur Erfassung der Erfolgsbeiträge von Kunden bzw. zur zukunftsgerichteten Analyse der Kunden-attraktivität wird derzeit in Literatur und Praxis heftig diskutiert, wobei die offensichtliche Schwierigkeit der Konzeptionierung darin besteht, welche Kriterien überhaupt zur Bewertung von Kunden herangezogen werden sollen und wie diese am besten zu operationalisieren sind. Auch im Hinblick auf die Entstehung des Kundenwerts und die Ursache-Wirkungszusammenhänge der ihm zugrundeliegenden Werttreiber besteht bislang wenig Klarheit. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die aktuellen überwiegend produkt-, prozeß- oder organisationsbezogenen Meßsysteme im Erfolgscontrolling meist nicht darauf ausgelegt sind, den direkt bzw. indirekt ökonomischen Beitrag einzelner Kunden bzw. Kundengruppen zum Unternehmens-erfolg zu erfassen bzw. in seiner Struktur transparent zu machen.¹²

Darüber hinaus haben sich die traditionellen Verfahren des Rechnungswesens als nicht geeignet erwiesen, der Forderung nachzukommen, alle Unternehmensbereiche, Strategien und Konzepte systematisch danach zu beurteilen, ob sie den Wert der Unternehmung nachhaltig erhöhen oder vielmehr Wert vernichten.¹³ Die dargestellte Problematik verdeutlicht nicht zuletzt die Inkonsequenz in der Umsetzung von Strategien in der betrieblichen Praxis, wo Kundennähe auf die Leitsatz-Banner geschrieben wird und man mit CRM als neuer Wunderwaffe gegen Gewinneinbußen in die ,,Aktionismus-Falle" schlittert, während im Hinblick auf die Kundenwertanalyse der Aufbruch zu neuen Ufern bislang auf sich warten lässt, obwohl der strategische Planungsprozess fordert, dass die Strategie auf der Analyse aufbauen sollte.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Die vorliegende Arbeit setzt an dieser Problematik der Lücke zwischen operativer und strategischer Unternehmensführung an und versucht, Ansatzpunkte zur Überwindung der geschilderten Schnittstellenprobleme aufzuzeigen. In Abschnitt 2 wird zunächst ein Überblick über die theoretischen Grundlagen des ,,Kundenwert"-Konzepts sowie des wertorientierten Kundenbeziehungsmanagements als theoretischer Bezugsrahmen der Kundenbewertung gegeben. In Abschnitt 3 werden traditionelle Instrumente dargestellt, um den Wert bestehender Kundenbeziehungen operational zu fundieren sowie zur Schaffung von mehr Transparenz, in welchem Umfang einzelne Kunden oder Kundengruppen zum Unternehmensergebnis, zur Steigerung des Unternehmenswerts i.w.S. bzw. zum Aufbau von Erfolgspotenzialen beitragen. Dazu werden grundlegende Methoden und Analyseinstrumente zur Erfassung kundenbezogener Erfolgsbeiträge bzw. zur Evaluation der meist heterogenen Kundenstruktur dargelegt. Dabei sollen sowohl qualitative als auch quantitative Komponenten des Kundenwerts und der dahingehend zu entwickelnden Kundenwertmodelle diskutiert werden, wobei sowohl das gegenwärtige, als auch das zukünftige Wertpotenzial der Kunden in die Analyse miteinbezogen werden. Dieses Analyseinstrumentarium stellt die Entscheidungsgrundlage für die im nächsten Abschnitt aufgezeigten Anhaltspunkte zur Ableitung von strategischen Handlungsoptionen und operativen Gestaltungsmaßnahmen im Hinblick auf ein ertragswertorientiertes Kundenbeziehungsmanagement dar. Darüber hinaus werden notwendige Vorraussetzungen und generelle Lösungsmöglichkeiten zur Gestaltung eines Controllings der Aktivitäten im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements thematisiert. Vor diesem Hintergrund soll in Abschnitt 5 auf das Wertpotenzial der Kundenbasis als am Shareholder Value orientierte strategische Steuerungsgröße der wertorientierten Unternehmensführung eingegangen werden, wobei eine entscheidungsorientierte Betrachtungsweise im Rahmen des Wertmanagements eingenommen wird, welche die Nutzung der dargestellten Kundenwertmodelle und des derivativen Unternehmenswerts im Rahmen des strategischen Managements beinhaltet.

[...]

1 Drucker [Information Executive 1995], S. 61.

2 Diese als Metatrends bezeichneten wirtschaftlichen Entwicklungen beinhalten eine Globalisierung der Märkte, Überangebot und Substituierbarkeit von Leistungen, rasante Innovationen und sich verkürzende Produktlebenszyklen, sowie eine erhöhte Konsumentensouveränität. Vgl. Aebi [Quellen 2000], S. 43.

3 Vgl. Knöbel [Aspekte 1998], S. 239.

4 Cooper/Kaplan [Profit Priorities 1991] sehen die traditionelle Pareto-Regel durch eine 20-225 Regel ersetzt. Wie Cooper & Kaplan feststellen, werden 225 Prozent des Gewinns von 20 Prozent der Kunden generiert, was natürlich bedeutet, dass einige Kunden sehr unprofitabel sind.

5 Vgl. Knöbel [Prozeßmanagement 1995], S. 7.

6 Reichheld/Sasser [Zero-Migration 2000], S. 138.

7 Vgl. Belz et al. [Geschäftsbeziehungen 1998], S. 50.

8 Vgl. Bellis-Jones [Customer Proftability Analysis 1989], S. 26.

9 Vgl. Anderson/Fornell/Lehmann [Findings from Sweden 1994], S. 69 ff.

10 Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 1.

11 Vgl. Homburg/Daum [Kundennähe 1998], S. 6.

12 Vgl. Köhler [Kundenorientiertes Rechnungswesen 1998], S. 331.

13 Vgl. Hinterhuber [Unternehmensführung 1996], S. 4 ff.