LEOPOLD-FRANZENS-UNIVERSITÄT INNSBRUCK
Fakultät für Betriebswirtschaft
Institut für Organisation und Lernen,
Abteilung für Controlling und Organisationskultur

SBWL AUFBAUKURS CONTROLLING:
„PERFORMANCE MEASUREMENT“

Sommersemester 2005

SEMINARARBEIT ZUM THEMA

MITARBEITERGESPRÄCH EIN ROLLENSPIEL

„WORÜBER MAN NICHT REDEN KANN, DARÜBER MUSS MAN REDEN!“

Eingereicht von: 

Nicola HEIM
und
Stefan RUETZ

 

 

INHALTSVERZEICHNIS

 Einleitung 3

A THEORIETEIL

Was muss unbedingt bei einem Mitarbeitergespräch beachtet werden?

Was kann man falsch machen?

 - Ein kleiner Leitfaden für die Praxis  5

Welche Meinung herrscht in der Praxis zu Mitarbeitergesprächen?

- Unser Fragebogen  14

- Auswertung/Ergebnisse  15

B ROLLENSPIEL UND GRUPPENARBEIT

Die 2 Rollen (Vorstellung, Hintergründe etc 19

Das Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter (Simuliertes Beispiel)  24

Aufgabenstellung und Fragebogen zur Gruppenarbeit  26

Auswertung der Gruppenarbeit  27

C REFLEXION

Resümee zur Thematik  29

Quellen 30

 

 

 EINLEITUNG

Diese, manchen vielleicht etwas eigenwillig anmutende, Seminararbeit zum Thema „Mitarbeitergespräch“ wurde vor allem für jene Personen geschrieben, die den Controlling Aufbaukurs „Performance Measurement“ bei Herrn Dr. Martin Piber im Sommersemester 2005 absolvieren, gleichermaßen aber auch für alle, die ein Interesse an Führen durch Kommunikation¹ haben.

Wir alle stehen kurz davor unser Studium abzuschließen und werden vermutlich in nicht allzu ferner Zukunft einen Arbeitsplatz haben. Gespräche mit direkten Vorgesetzten oder anderen Mitarbeitern werden dann an der Tagesordnung stehen. Allerdings muss beachtet et werden, dass der persönliche Erfolg im Unternehmen (als Führungsperson oder Mitarbeiter sei dahingestellt) eng mit Kommunikationsfähigkeit verbunden ist². Daher müssen einige Punkte beachtet werden, auf die wir in unserer Arbeit besonders viel Wert gelegt haben.

Zur Gliederung der Arbeit lässt sich sagen, dass wir sie in drei Teilbereiche gegliedert haben. Der erste Teilbereich beschäftigt sich kurz mit dem theoretischen Hintergrund und den Begriffen, die rund um das Thema „Mitarbeitergespräch“ auftauchen. Unser Ziel ist es, die wichtigsten Informationen in kurzer, einfacher Form in einem Leitfaden zu verdeutlichen und für alle zur Verfügung zu stellen. Allerdings möchten wir darauf hinweisen, dass es sich hierbei wirklich „nur“ um einen Leitfaden handelt, der eine Orientierungshilfe darstellen soll und somit keine Gewährleistung auf Vollständigkeit gegeben ist.

Im zweiten Abschnitt wird das konkrete „Rollenspiel“ vorgestellt. Wir nehmen an, dass wir für ein großes österreichisches Pharma-Unternehmen tätig sind und simulieren anhand eines Beispieles ein möglichst reales Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter. Anhand dieses konkreten Beispieles lässt sich die im ersten Teilbereich beschriebene Theorie real ausprobieren. Zu guter Letzt werden wir unsere neuen Erkenntnisse, Ansichten und Gedanken in eine Reflexion verpacken und darstellen.

TEIL A  /  THEORIE

WAS MUSS UNBEDINGT BEI EINEM MITARBEITERGESPRÄCH BEACHTET WERDEN? 
- WAS KANN MAN FALSCH MACHEN?

 

 - EIN KLEINER LEITFADEN FÜR DIE PRAXIS -

Warum Mitarbeitergespräche (Zielsetzung)?

Dieses Instrument verfolgt zum einen das Ziel, die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten durch intensive Gespräche zu verbessern und dadurch die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Es soll somit eine Basis des Vertrauens und der gegenseitigen Anerkennung geschaffen werden, die es ermöglicht rechtzeitig Informationen über Erwartungen und Wünsche des Mitarbeiters zu bekommen und bei Problemen gegebenenfalls rasch eingreifen zu können.

Nutzen des Mitarbeitergespräches

a) für den Vorgesetzten

Der Erfolg als Führungskraft ist eng mit der Motivation und der Arbeitsleistung des Mitarbeiters verknüpft. Das Mitarbeitergespräch fördert die Zusammenarbeit und das gegenseitige Verständnis, was sich positiv auf die Qualität und Quantität der Arbeitsergebnisse auswirkt. Des Weiteren wird eine Grundlage zur Mitarbeiterentwicklung und zum gezielten, nach Fähigkeiten und Qualifikationen abgestimmten, Einsatz von Mitarbeitern geschaffen.

b) für den Mitarbeiter

Das Gespräch mit dem Vorgesetzen bietet für den Mitarbeiter die Möglichkeit eine Rückmeldung bzw. Einschätzung seines Verhaltens zu erhalten. Durch Vortragen seiner Anliegen und das Ansprechen eventueller Schwierigkeiten (z.B. in der Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern, Überforderung bei den gestellten Anforderungen etc.), oder Unzufriedenheiten können hier geeignete Lösungen gefunden werden.

Das Mitarbeitergespräch im Detail

 

Inhalte eines Mitarbeitergespräches

- Job Description/Stellenbeschreibung

Überprüfung, ob die Stellenbeschreibung des Mitarbeiters noch zutreffend ist. Sollte dies nicht der Fall sein, so stimmen Sie sich mit dem Mitarbeiter im Gespräch ab und vergessen Sie nicht die Änderungen im Anschluss zu berücksichtigen.

- Aufgabenerfüllung des vergangenen Jahres

Gemeint ist hier ein Jahresrückblick. Welche Ergebnisse wurden erzielt? Was hat gut/schlecht funktioniert? Was waren die wichtigsten Aufgaben/Tätigkeiten des vergangenen Jahres?

- Mitarbeiterprofil/Stärken und Talente

Hier werden die Qualifikationen und Fähigkeiten des Mitarbeiters bezogen auf die an ihm gestellten Aufgaben und darüber hinaus angeführt.

- Feedback/Rückmeldung an den Vorgesetzten

Was haben Sie dazu beigetragen, dass der Mitarbeiter seine Aufgaben erfüllen konnte? Bitten Sie den Mitarbeiter um ein Feedback.

- Entwicklung der Abteilung

Liegen dem Mitarbeiter alle Informationen vor, die für die Aufgabenerfüllung nötig sind?

- Aufgabenvereinbarung für das kommende Jahr

In Abstimmung mit den Abteilungszielen vereinbaren Sie die wichtigsten Aufgabenschwerpunkte für das kommende Jahr. Gleichzeitig teilen Sie dem Mitarbeiter mit, wann und wie für Sie die Aufgabe einerseits überdurchschnittlich und andererseits nicht ausreichend erfüllt ist. Treffen Sie also Aussagen über Prioritäten, über die Art und Weise (Qualität und Quantität) wie der Mitarbeiter seine Aufgaben zu erfüllen hat.

- Personalentwicklungsmaßnahmen/Weiterbildungsmaßnahmen

Diese umfassen außer Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen auch alle Aktivitäten, die dazu beitragen gegenwärtige und zukünftige Anforderungen besser erledigen zu können.

Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch

Gute Mitarbeitergespräche setzen in den meisten Fällen auf eine gute und umfassende Vorbereitung um nicht vorhersehbare Gesprächsverläufe und etwaige , damit verbundene, (zum Teil auch als störend empfundene) Einflussfaktoren so gut wie möglich zu vermeiden. Mitarbeiter und Vorgesetzter halten unabhängig voneinander, mit Hilfe eines Gesprächsbogens (siehe Anlage 1 und 2), Rückschau über das vergangene Jahr, analysieren die Ergebnisse und formulieren ihre Anliegen für die Zukunft.

Was soll/muss man als Vorgesetzter unbedingt beachten?

Planung: 

Das Mitarbeitergespräch hat einmal jährlich stattzufinden. Bis zum 30. 09. jeden Jahres müssen sämtliche Gespräche geführt sein. Planen Sie daher bereits zu Jahresbeginn und stimmen Sie sich untereinander ab.

Mitarbeiter informieren:

Vereinbaren Sie den Gesprächstermin rechtzeitig, damit eine gute Vorbereitung auch für den Mitarbeiter möglich ist.

Erwartungen verdeutlichen: Bereiten Sie sich mit Hilfe der Gesprächsbogen umfassend auf das Gespräch vor, verdeutlichen Sie all Ihre Erwartungen und sprechen Sie alle Inhaltspunkte an.

Einhaltung der Termine:

Ein Zeichen der Unhöflichkeit ist es, wenn man Termine verschiebt, ändert oder gar vergisst. Vermeiden Sie dies so gut wie möglich und lassen Sie Ihren Mitarbeiter nicht warten.

Einbeziehung des Mitarbeiters:

Der Mitarbeiter soll die Möglichkeit haben ausreichend zu Wort zu kommen, denn es handelt sich um ein partnerschaftliches Gespräch und nicht um einen Monolog.

Aufzeichnen und Überprüfen der Ergebnisse:

Verfassen Sie die Protokolle gemäß Gesprächsbogen als Zusammenfassungen der gemeinsam getroffenen Vereinbarungen und sorgen sie dafür, dass sie auch realisiert werden.

Die richtige Gesprächsführung:

Mitarbeitergespräche sind dann erfolgreich, wenn Sie als Vorgesetzter mit dem Mitarbeiter eine vertrauensvolle Gesprächsbasis haben.

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1 Saul, Siegmar (1999): Führen durch Kommunikation.

2 Sabel Herbert (1993): Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern!