DIPLOMARBEIT
am Fachbereich 3 der Fachhochschule Frankfurt am Main – University of Applied Sciences im Studiengang Betriebswirtschaft (BW)

Thema: Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen -

vorgelegt von

Anto Crepulja

2005

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis ...  IV

III Tabellenverzeichnis ...  V

IV Abkürzungsverzeichnis ...  VI

1. Einleitung  ... 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung ...  1
1.2 Aufbau der Arbeit  ... 2

2. Definitionen und theoretische Grundlagen  ... 5
2.1 Entrepreneurship ...  5
2.2 Independent vs. Corporate Entrepreneurship ...  6
2.3 Entrepreneur  ... 10
2.4 Technologieunternehmen ...  11
2.5 Phasenmodell der Unternehmensgründung  ... 12

3. Die Vorgründungsphase  ... 15
3.1 Die Marktchance ...  15
3.2 Geschäftsidee ...  18
3.2.1 Ideenfindung  ... 18
3.2.2 Ideenbewertung  ... 19
3.2.3 Die Bedeutung der Geschäftsidee für den Erfolg  ... 20
3.3. Entrepreneurial Marketing ...  22
3.3.1 Marketingaufgaben in der Vorgründungsphase ...  23
3.3.2 Informationsquellen und Datenbeschaffung ...  27
3.4 Die Gründungsfinanzierung ...  28
3.4.1 Die Grundlagen der Gründungsfinanzierung  ... 28
3.4.2 Das Phasenmodell der Gründungsfinanzierung ...  28
3.4.3 Die möglichen Finanzierungsalternativen in der Vorgründungsphase ...  30
3.4.3.1 Eigenmittel des Entrepreneurs und seine „friendly sources“  ... 31
3.4.3.2 Beteiligungskapital durch Business Angels  ... 31
3.5 Siemens AG – Corporate Venturing ...  32
3.5.1 Seed Phase  ... 33
3.5.2 Start-Up und Expansions-Phase  ... 34
3.6 Die Vorgründungsphase der EnOcean GmbH ...  35
3.6.1 Unternehmensportrait ...  35
3.6.2 Die Geschäftsidee: „Smarte Energie aus der Fingerspitze“  ... 36
3.6.3 Finanzierung und Marketing in der Vorgründungsphase  ... 38

4. Die Gründungsphase  ... 39
4.1 Die Erstellung eines Business Plans  ... 39
4.2 Entscheidung Einzel- vs. Teamgründung ...  42
4.3 Wahl eines geeigneten Standorts  ... 44
4.4 Wahl der Rechtsform  ... 45
4.5 Make or buy? – Entscheidungen über die Fertigungstiefe ...  47
4.6 Personalbedarf und Personalplanung  ... 48
4.7 Marketingaufgaben in der Gründungsphase ...  49
4.7.1 Markt und Umfeldanalyse ...  49
4.7.2 Festlegung des Markteintrittzeitpunktes ... 51
4.7.3 Festlegen der Wettbewerbsstrategie ...  53
4.7.4 Segmentierung und Positionierung ...  54
4.7.5 Wahl des Namens des zu gründenden Unternehmens ...  56
4.8 Die Gründungsphase der EnOcean GmbH  ... 57
4.8.1 Das Gründerteam  ... 57
4.8.2 Wahl des Markteintrittszeitpunktes und der Wettbewerbsstrategie ...  58
4.8.3 Die Marktsegmente der EnOcean GmbH  ... 59
4.8.4 Wahl des Unternehmensstandorts und -namens  ... 60
4.8.5 Make or buy? ...  60
4.8.6 Finanzierung der Gründungsphase  ... 61

5. Die Aufbauphase  ... 63
5.1 Rekrutierung von qualifiziertem Personal ...  63
5.2 Aufbau der Unternehmensorganisation  ... 64
5.3 Gestaltung des Marketing-Mix  ... 65
5.3.1 Produktpolitik ...  66
5.3.2 Preispolitik ...  69
5.3.3 Kommunikationspolitik  ... 70
5.3.4 Distributionspolitik  ... 73
5.4 Finanzierungsalternativen in der Gründungs- und Aufbauphase ...  75
5.4.1 Venture Capital ...  76
5.4.2 Öffentliche Fördermittel  ... 77
5.5 EnOcean – Aufbauphase eines viel versprechenden Unternehmens ...  78
5.5.1 Rekrutierung von qualifiziertem Personal  ... 79
5.5.2 Der Marketing-Mix von EnOcean  ... 79
5.5.3 Finanzierung des Unternehmensaufbaus ...  81
5.5.4 Pilotprojekte während der Aufbauphase  ... 82

6. Die Wachstumsphase  ... 83
6.1 Ausbau der Fertigungskapazitäten und weitere Rekrutierung von Personal ...  83
6.2 Marketingaufgaben in der Wachstumsphase ...  84
6.2.1 Aufbau eines Relationship-Marketing  ... 84
6.2.2 Kontinuierliche Marktforschung ...  87
6.2.3 Kontinuierliche Innovationen  ... 87
6.3 Going Global – Internationalisierungsentscheidungen ...  88
6.4 Mögliche Finanzierungsalternativen in der Wachstumsphase  ... 89
6.4.1 Innenfinanzierung ...  90
6.4.2 Außenfinanzierung  ... 91
6.4.2.1 Mezzanine Finanzierung ...  92
6.4.2.2 Corporate Venture Capital ...  93
6.4.2.3 Fremdfinanzierung durch langfristige Bankkredite ...  94
6.5 EnOcean – Wachstum einer innovativen Unternehmung  ... 95
6.5.1 Kommunikationsaktivitäten in der Wachstumsphase ...  95
6.5.2 Stetige Innovationen als Erfolgsfaktor  ... 96
6.5.3 EnOcean - Ein Born Global? ...  97
6.5.4 Finanzierung der Wachstumsphase von EnOcean ...  98
6.5.5 EnOceans Meilensteine für eine erfolgreiche Zukunft  ... 99
6.5.6 EnOcean Erfolgreich etabliert – was dann? ...  100
6.5.7 EnOcean – Beurteilung und Ausblick  ... 100

7. Erntestrategien des Entrepreneurs  ... 103

8. Fazit und Ausblick  ... 107

V Anhang  ... VIII

VI Literaturverzeichnis  ... XI

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit  ... 4
Abb. 2: Abgrenzung Existenzgründung und Independent Entrepreneurship  ... 7
Abb. 3: CE im Überblick  ... 8
Abb. 4: Beispiele für Phasenmodelle des Gründungsprozesses  ... 13
Abb. 5: Einflussfaktoren im Prozessverlauf  ... 13
Abb. 6: Gründungsprozess nach Jung  ... 14
Abb. 7: Die Vorgründungsphase  ... 15
Abb. 8: Makrosozialen Trends – Quelle für Marktchancen ...  17
Abb. 9: Woher die Gründer der Inc. 500 ihre Ideen hatten ...  19
Abb. 10: Schlüsselkriterien zur Bewertung einer Gründungsidee  ... 20
Abb. 11: Marketingaufgaben in der Vorgründungsphase  ... 23
Abb. 12: Markteintrittsbarrieren nach Porter  ... 26
Abb. 13: Phasenmodell der Gründungsfinanzierung und die Finanzierungsformen der einzelnen Phasen ... 29
Abb. 14: Mögliche Finanzierungsalternativen in der Vorgründungsphase ...  30
Abb. 15: Unterstützung von Unternehmensgründungen in allen Phasen  ... 33
Abb. 16: Der Investmentprozess der SVC ...  35
Abb. 17: Grundkonzept von EnOcean  ... 37
Abb. 18: Die Gründungsphase im Überblick  ... 39
Abb. 19: Adressaten und Funktionen des Businessplans  ... 41
Abb. 20: Überblick über die Rechtsformen ...  46
Abb. 21: Informationsbedarf des Entrepreneurs ...  50
Abb. 22: Vorgehensweise zur Marktsegmentierung und Positionierung  ... 56
Abb. 23: Marktsegmente im Überblick ...  60
Abb. 24: Siemens Fabrik Leipzig „key figures”  ... 61
Abb. 25: EnOceans Gründungsphase und Anfang der Aufbauphase ...  62
Abb. 26: Die Aufbauphase im Überblick  ... 63
Abb. 27: Der Marketing-Mix ...  66
Abb. 28: Entscheidungsfelder und Maßnahmen in der Produktpolitik  ... 67
Abb. 29: Möglichkeiten zur Preisfindung ...  70
Abb. 30: Direkter und indirekter Vertrieb ...  73
Abb. 31: Mögliche Finanzierungsalternativen in der Gründungs- und Aufbauphase  ... 76
Abb. 32: Marketing-Mix EnOcean  ... 81
Abb. 33: EnOcean - The proof of concept is done on a large scale ...  82
Abb. 34: Betrachtete Entscheidungen der Wachstumsphase ...  83
Abb. 35: Lebenszyklus einer Kundenbeziehung ...  85
Abb. 36: Mögliche Finanzierungsalternativen in der Wachstumsphase  ... 90
Abb. 37: Formen der Innenfinanzierung ...  91
Abb. 38: Perpetuum – Unternehmenszeitschrift von EnOcean –Titelseite  ... 96
Abb. 39: EnOcean’s Meilensteine im Überblick ...  100
Abb. 40: Überblick über die Erntestrategien ...  104

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: EnOcean GmbH im Überblick  ... 36
Tabelle 2: Vor- und Nachteile einer Teamgründung  ... 44
Tabelle 3: Wesentliche Merkmale der Rechtsformen  ... 46
Tabelle 4: Vor- und Nachteile einer Pionierstrategie und des frühen Folgers  ... 52
Tabelle 5: Vor- und Nachteile des direkten und indirekten Vertriebs aus Sicht des Entrepreneurs ...  74
Tabelle 6: Vor- und Nachteile der Erntestrategien ...  105

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„If it were not for the entrepreneurs, we would be in a depression that would make 1929 seem like a boom“¹

Trotz der Probleme der New Economy sind junge, dynamische Neugründungen große Hoffnungsträger. Sie sind nicht nur die Quelle neuer Arbeitsplätze, sondern auch der Antrieb für mehr Wachstum, kreative Entwicklungen, Innovationen und bei der Schaffung neuer Wirtschaftsstrukturen von größter Bedeutung.

Bei den angesprochenen positiven Hoffnungen darf nicht übersehen werden, dass die überwiegende Zahl der Unternehmensgründungen in Deutschland weder innovativ noch dynamisch ist. Schätzungen zufolge stellt die Imitation mit 97% aller Unternehmensgründungen die häufigste Gründungsform dar, während nur etwa 3% der Unternehmensgründer mit einer innovativen Geschäftsidee aufwarten.² Grobe Indikatoren wie die Gesamtzahl der Neugründungen sagen daher nichts über die Innovationstätigkeit eines Landes aus. Es ist vielmehr wichtig in welchen Branchen und von wem gegründet wird. Daher steht vielmehr der Entrepreneur und Entrepreneurship im Mittelpunkt.

Gerade für eine Volkswirtschaft wie die der Bundesrepublik Deutschland, die momentan nicht mit positiven Nachrichten bezüglich des Arbeitsmarkts und gesamtwirtschaftlichen Wachstums glänzt, kommt aus diesen Ergebnissen der Förderung von schnell wachsenden und innovativen d.h. entrepreneurhaften Unternehmensgründungen und somit des Entrepreneurship eine wichtige Funktion zur Erreichung von erfolgreichen Entwicklungen zu.

Betrachtet man die Wichtigkeit von Entrepreneurship in der Praxis ist es nicht verwunderlich, dass die Anzahl an verfügbarer Literatur zum Thema Entrepreneurship in den vergangenen zehn Jahren ständig gewachsen ist. Ausgangspunkt für diese Entwicklung war zweifellos die sich etablierende Entrepreneurship Forschung in den USA. Erst im Zuge der New Economy, den daraus resultierenden Gründerboom und selbst nach dem Einbruch der New Economy, wurde das Thema Entrepreneurship auch in Deutschland sehr präsent.

Ziel dieser Arbeit ist es Entrepreneurship als Prozess darzustellen, d.h. den Weg von einer innovativen Geschäftsidee zu einem erfolgreichen Unternehmen, aus dem der Entrepreneur seinen persönlichen Wert ziehen kann.
Für die Beschreibung des Prozesses und zur Abgrenzung der Entscheidungsfelder und Aufgaben wird ein Phasenmodell genutzt. Unter den vielfältigen Problemen, die der Entrepreneur zu bewältigen hat, ist der Ausgestaltung des Marketings und der Finanzierung des neuen Unternehmens ein ganz besonderer Augenmerk zu schenken. Aus diesem Grund werden in dieser Arbeit die grundsätzlichen Entscheidungsfelder bezüglich des Marketings und die möglichen Finanzierungsalternativen vorgestellt, welche den einzelnen Phasen des Gründungsprozesses zugeteilt werden. Weitere zu einem Unternehmensgründungsprozess zugehörende Entscheidungen und Aufgaben, wie Aufbau eines Rechnungswesens und Controllings werden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt und nicht näher erläutert. Gegenstand dieser Arbeit sind nur solche Gründungen, die zu völlig neuen, bisher nicht existenten Unternehmungen führen, demzufolge originäre Neugründungen.

Da Technologieunternehmen nach Studien von ZAHRA/NEUBAUM und COVIN/SLEVIN eher entrepreneurhaft sind, stehen diese im Fokus dieser Arbeit. Ferner wird der Gründungsprozess der EnOcean GmbH, einem Technologieunternehmen, dargestellt.³ Es soll verdeutlicht werden, warum dieses Unternehmen für diese Arbeit ausgesucht wurde und warum es Entrepreneurship in der praktischen Umsetzung darstellt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach dem einleitenden, ersten Kapitel werden in Kap. 2 die Begriffe Entrepreneurship und Entrepreneur ausführlich definiert. Ferner liegt der Schwerpunkt auf der Beschreibung und Auswahl eines Phasenmodells, welches als Grundlage der weiteren Betrachtung dient.

Die Vorgründungsphase des Gründungsprozess wird in Kap. 3 ausführlich beschrieben. Die Möglichkeiten zur Ideenfindung und -bewertung werden abgebildet und es erfolgt ein Überblick über die Wichtigkeit der Geschäftsidee für den Erfolg des Unternehmens. Die Gründungsfinanzierung und die einzelnen Finanzierungsalternativen werden aufgezeigt.
Ferner werden im Praxisteil dieses Kapitels die Corporate Venture Aktivitäten von Siemens und die Vorgründungsphase des Technologieunternehmens EnOcean dargestellt.

In Kap. 4 werden die einzelnen Elemente der Gründungsphase beschrieben. Hierzu gehören die Entscheidungen über die Rechtsform, Teamgründung und die zugehörigen Marketingaufgaben, die ein Entrepreneur treffen bzw. lösen muss. Ferner werden verschiedene Finanzierungsalternativen dargestellt, die „typisch“ für diese Phase sind.
Im Praxisteil erfolgt eine Beschreibung der Gründungsphase von EnOcean. Der Fokus liegt hier auf der Betonung der Qualität des Gründerteams und den Entscheidungen, die bezüglich des Markteintritts getroffen wurden.

Die Aufbauphase, der sich Kap. 5 widmet, spielt eine sehr wichtige Rolle, da hier die Ressourcen akquiriert werden müssen, welche für die weitere Entwicklung des Unternehmens bedeutend sind. Die Beschaffung der notwendigen Ressourcen in Bezug auf Personal und Kapital wird erläutert. Im Mittelpunkt dieses Kapitels liegt eine ausführliche Applikation des Marketing-Mix auf eine innovative Unternehmensgründung.
Im Praxisteil wird der Marketing-Mix von EnOcean dargestellt und auf Entscheidungen bezüglich der Fertigung eingegangen als auch die Finanzierung genauer beschrieben.

Kap. 6 widmet sich schließlich der Wachstumsphase des Gründungsprozesses. Die möglichen Finanzierungsalternativen und die Marketingaufgaben werden vorgestellt. Ferner wird auf die Internationalisierung von jungen Unternehmen eingegangen.
Im Praxisteil dieses Kapitels werden die kontinuierlichen Innovationen von der EnOcean GmbH ausführlich betrachtet. Meilensteine werden herausgearbeitet und es folgt eine abschließende persönliche Beurteilung des Unternehmens. Es soll deutlich werden, warum EnOcean für diese Arbeit ausgewählt wurde.

Die Betrachtung des Gründungsprozesses endet mit der Vorstellung von verschiedenen Erntestrategien, über die ein Entrepreneur nach Erreichen der Reifephase verfügen kann. Darauf wird in Kap. 7 eingegangen.

Kap. 8 zieht ein Fazit aus den gewonnenen Erkenntnissen und soll die in Zukunft steigende Bedeutung von Entrepreneurship aufzeigen.

Zusammenfassend lässt sich der Aufbau der Arbeit wie in Abb. 1 grafisch darstellen.

Abbildung in Downloaddatei enthalten.

Abb. 1: Aufbau der Arbeit ⁴

2. Definitionen und theoretische Grundlagen

2.1 Entrepreneurship

„What are we talking about when we talk about entrepreneurship? “⁵
Entrepreneurship findet man in Übersetzungen als Unternehmertum, Selbstständigkeit, Existenz- oder Unternehmensgründung. Wie DRUCKER anmerkt, “Whereas English speakers identify entrepreneurship with new small business, the Germans identify it with power and property, which is even more mistaking. The Unternehmer – the literal translation into German of entrepreneur – is the person who both owns and runs a business (the english term would be owner – manager)”⁶ , stellt die deutsche Übersetzung “Unternehmertum” eine irreführende dar. Interessant ist, dass im Englischen eine Unterscheidung zwischen business administration und entrepreneurship gemacht wird. Diese Differenzierung will „das innovative Moment und den Neuanfang“ betonen, die das Entrepreneurship charakterisieren.⁷

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, die sich mit dem Thema befasst, scheint es genauso viele Definitionen von Entrepreneurship zu geben, wie es Autoren dazu gibt. KAO unterstreicht diesen schwer fassbaren Charakter des Entrepreneurships: „Entrepreneurship is elusive and difficult to define.“⁸ Da sich bisher keine eindeutige Definition durchgesetzt hat, werden im Folgenden einige ausgewählte Definitionen aufgeführt:

• „Entrepreneurship is the process of creating and seizing an opportunity and pursuing it regardless of the resources currently controlled.“ ⁹
• „Entrepreneurship is the process of creating something new with value by devoting the necessary time and effort, assuming the accompanying financial, psychic and physical risks and receiving the resulting rewards of monetary satisfaction and independence.” ¹⁰
• „Entrepreneurship is the creation of an innovative economic organization for the purpose of gain or growth under conditions of risk and uncertainty.“ ¹¹
• „Entrepreneurship ist das Erkennen, Schaffen und Nutzen von Marktchancen durch die Gründung von Unternehmen. Innovatives Entrepreneurship bedeutet, den Markt genau zu beobachten, quer zu denken, Bestehendes zu hinterfragen und neue Produkte zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen zu entwickeln und dadurch neuen Wert zu schaffen.“ ¹²

GARTNER identifiziert mithilfe einer Delfi Studie, die am häufigsten mit Entrepreneurship verbundenen Begriffe und leitet daraus die zentralen Faktoren Entrepreneur, Innovation, Unternehmensaufbau (Organisation Creation), Wert schaffen (Creating Value), Wachstum und Einzigartigkeit (Uniqueness) ab. ¹³

Als Grundlage für die weitere Verfolgung dieser Arbeit wird die von JACOBSEN entwickelte Definitionen verwendet: „Entrepreneurship ist der mit Kreativität und Intuition verbundene dynamische und holistische Prozess, in dem Marktchancen erkannt, zu innovativen Geschäftsideen destilliert und mithilfe der Gründung eines Unternehmens umgesetzt werden, um etwas von Wert zu schaffen und zudem Bedürfnisse von Menschen befriedigt. Dabei werden Ressourcen kanalisiert, Zeit und Energie investiert und kalkulierte Risiken in Kauf genommen.“¹⁴

[...]

1 Harrel (1992), S. XIV.

2 Vgl. Dafener (2000), S. 35.

3 Vgl. Covin/Slevin (1990); Zahra/Neubaum (1998).

4 Eigene Darstellung.

5 Gartner (1990).

6 Drucker (1993), S. 25.

7 Faltin (1998), S. 3.

8 Kao (1991).

9 Timmons (1994), S. 7 f.

10 Hisrich/Peters (1998), S. 9.

11 Dollinger (2003), S. 5.

12 Ripsas (1997), S. 72.

13 Vgl. Gartner (1990).

14 Jacobsen (2003), S. 45.