Die Bedeutung der Integrationsplanung für
den Erfolg von Mergers & Acquisitions

von: Marc Dominick

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung  1

1.1 Problemstellung und Zielsetzung 1
1.2 Gang der Untersuchung 1

2 Begriffsbestimmung und -abgrenzung  2

2.1 Mergers & Acquisitions  2
2.2 Integration, Integrationsgrad und Integrationsgeschwindigkeit 2

3 Integrationsplanung im M&A-Prozess  3

3.1 Phasen von M&A-Transaktionen im Überblick 4
3.2 Verständnis und Zeitpunkt der Integrationsplanung  4
3.3 Voraussetzungen einer erfolgreichen Integrationsplanung 6

3.3.1 Umfassende Analyse der Gegebenheiten im Zielunternehmen  6
3.3.2 Frühzeitige Involvierung der Mitarbeiter des Zielunternehmens  7
3.3.3 Zeitnahe und kontinuierliche Kommunikation der Integrationsschritte  8

4 Integrationsplanung spezifischer Integrationsfelder 9

4.1 Strukturelle und prozessuale Integration 9
4.2 System- und Technologie-Integration 10
4.3 Kulturelle Integration 11

5 Zusammenfassung und Ausblick  12

Literaturverzeichnis  14
 

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Weltwirtschaft befindet sich derzeit am Ende der fünften und mit Abstand bedeutendsten Mergers&Acquisitions-Welle (M&A-Welle) ihrer Geschichte.¹ Im Zuge der Globalisierung und Deregulierung wird die Unternehmensgröße zunehmend als wicht iger Erfolgsfaktor angesehen. ² Trotz der über hundertjährigen M&A-Erfahrung behält ein süffisantes, bereits 1970 in der Zeitung ‚Blick durch die Wirtschaft’ dargestelltes Akquisitionsphasen-Modell auch im Jahre 2002 seine Gültigkeit: Phase 1 Fehlplanung; Phase 2 Begeisterung; Phase 3 Ernüchterung; Phase 4 Verwirrung; Phase 5 Suche nach den Schuldigen; Phase 6 Bestrafung der Unschuldigen; Phase 7 Auszeichnung der Nichtbeteiligten.³

Denn Studien belegen nahezu einhellig, dass die Erfolgsquote bei M&A unter 50% liegt.⁴ In Deutschland waren sogar nur 36% der Fusionen als Erfolg zu werten. ⁵ Das Ergebnis dieser empirischen Untersuchungen ist, dass die Phase der Integration die erfolgs kritischste im gesamten M&A-Prozess darstellt.⁶ Aber ihre Planung ist der Grundstein einer erfolgreichen Integration – und folglich wesentlich für das Gelingen des gesamten M&A-Prozesses. Die unter CEO’s meist zitierte ‚lesson learned’ ist laut einer KPMG Studie die Vernachlässigung des ‚pre-acquisition planning’.⁷ In dieser Arbeit soll vermittelt werden, was Integrationsplanung ist und welche Stellung sie im M&A-Prozess hat. Hauptziel ist es, ein Bewusstsein für die Bedeutung der Integrationsplanung für den langfristigen Erfolg von M&A zu schaffen.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach anfänglichen Begriffserklärungen, die auch den Integrationsgrad und die Integrationsgeschwindigkeit beinhalten, wird im dritten Kapitel die Integrationsplanung im M&A-Prozess erläutert. Hierzu ist es notwendig zunächst die einzelnen M&A-Phasen zu illustrieren, und darauf aufbauend das Planungsverständnis und den Zeitpunkt der Integrationsplanung darzustellen. Ausgehend von dieser Betrachtung können anschlie- ßend drei Aspekte betrachtet werden, die für das Gelingen einer erfolgreichen Integrationsplanung von Bedeutung sind. Das vierte Kapitel geht auf die Integrationsplanung in drei ausgewählten Integrationsfeldern ein, die sowohl den Bereich der harten als auch der weichen Faktoren abdecken. Den Abschluss gibt Kapitel fünf mit einer Zusammenfassung und Ausblick. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt im dritten Kapitel. Aufgrund des begrenzten Umfangs wird einem klaren Verständnis von Integrationsplanung gepaart mit einem prägnanten Überblick über den M&A-Prozess der Vorzug gegenüber einer Ausweitung der Aufzählung von Planungsinhalten innerhalb verschiedener oder auf weitere Integrationsfelder gegeben.

2 Begriffsbestimmung und -abgrenzung

2.1 Mergers & Acquisitions

Das Begriffspaar Mergers & Acquisitions lässt sich am besten mit ‚Unternehmenszusammenschlüsse und Unternehmensübertragungen’ übersetzen. ⁸ Nach allgemeiner Meinung beschränkt sich M&A auf den Erwerb bzw. die Veräußerung von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen, Eingliederung in den Unternehmensverbund des Erwerbers als Tochtergesellschaft (Acquisition) und die Fusion (Verschmelzung) zweier Unternehmen mit oder ohne vorherigen Anteilserwerb (Merger).⁹ REICHENEDER fasst den Begriff weiter, und spricht von „Strategien, die den Übergang von Unternehmensanteilen und damit den Kauf und Verkauf von Unternehmen(- sbeteiligungen) zum Inhalt haben. “¹⁰ Vor dem Hintergrund der Integrationsthematik beinhaltet der in dieser Arbeit verwendete Begriff M&A immer auch eine Fusion (Verschmelzung). Der Fall einer reinen Akquisition ohne anschließende Integrationsaktivitäten wird außen vorgelassen. Wird der Begriff Akquisition verwendet, ist er als synonym zur Fusion zu verstehen.

2.2 Integration, Integrationsgrad und Integrationsgeschwindigkeit

Der Terminus Integration kann aus dem lateinischen ‚integer’ (ganz, unversehrt, vollständig) oder ‚integratio’ (Wiederherstellung eines Ganzen) abgeleitet werden. ¹¹ Unter einer (vollständigen) Integration ist die „generalized adaptation of the acquiring organization’s operating, control and planning systems and procedures, and complete structural and cultural absorption of the acquired firms“¹² zu verstehen. HASPESLAGH / JEMISON hingegen stellen zum einen den Faktor Mensch und zum anderen den prozessualen Charakter der Integration in den Vordergrund. Integration ist demnach ein interaktiver, gradueller Prozess, in dem die Mitarbeiter Wissen und Fähigkeiten austauschen und lernen zusammenzuarbeiten.¹³

[...]

1 Vgl. Böning / Fritschle (2001), S. 14; Losbichler (2001), S. 3.

2 Vgl. Picot (2000), S. 6.

3 Vgl. Mittermair / Ecker (2001), S. 340.

4 Vgl. Losbichler (2001), S. 8; Weiss (1999), S. 105; Weber (2001), S. 38; Jansen (1999), S. 213.

5 Vgl. Koch (2000), S. 337.

6 Vgl. Weber (2001), S.38; Lohninger (2001), S. 384 und S. 387.

7 Vgl. KPMG (1997) in: Hubbard (2001), S. 48.

8 Vgl. Picot (2000), S. 15.

9 Vgl. Achleitner (1999), S. 137.

10 Reicheneder (1992), S. 14 zitiert nach: Achleitner (1999), S. 137.

11 Vgl. Hase (2002), S. 14; Jansen (1999), S. 205.

12 Pablo (1994), S. 807 zitiert nach: Hubbard (2001), S. 57.

13 Vgl. Haspeslagh / Jemison (1992) , S. 130-131.