Diplomarbeit an der Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft

Outsourcing nach China - Chancen und Risiken für deutsche kleine und mittlere Unternehmen

Vorgelegt von: Nelson Fernandez
2006

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ... II

Abkürzungsverzeichnis ... IV

Abbildungsverzeichnis ... V

1. Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Ziel und methodischer Aufbau der Arbeit ... 2

2. Grundlagen des Outsourcing ... 3
2.1 Strategien der Internationalisierung ... 3
2.2 Definition des Outsourcing ... 5
2.3 Formen von Outsourcing ... 6
2.4 Motive des Outsourcing ... 7

3. Besonderheiten der deutschen kleinen und mittleren Unternehmen ... 10
3.1 Definition und Merkmale ... 10 3.2 Bedeutung in Deutschland ... 15
3.3 Standortentscheidung ... 15

4. Allgemeine Standortfaktoren Chinas aus Sicht von deutschen kleinen und mittleren Unternehmen ... 18
4.1 Politischer Hintergrund ... 18
4.1.1 Innenpolitik ... 19
4.1.2 Außenpolitik ... 20
4.2 Beitritt in die WTO ... 21
4.3 Aktuelle wirtschaftliche Situation ... 22 4.4 Preise ... 25
4.5 Konsum ... 27 4.6 Arbeitsmarkt und Lohnkosten ... 27
4.7 Wichtigste Wirtschaftszentren ... 30
4.8 Ausländische Direktinvestitionen ... 33
4.9 Deutsche Direktinvestitionen ... 35
4.10 Infrastruktur ... 36
4.11 Gesundheitspolitik ... 39
4.12 Steuerrecht ... 40
4.13 Kultur ... 41
4.14 Korruption und Wirtschaftskriminalität ... 44
4.15 Förderungsinstrumente ... 45

5. Risikofaktoren in China und abgeleitete Handlungsempfehlungen für deutsche kleine und mittlere Unternehmen ... 46
5.1 Planungs-/ Entscheidungsfindung ... 46
5.2 Informationsbeschaffung ... 47
5.3 Personalbeschaffung ... 49
5.4 Geeignete Partnerwahl ... 53
5.5 Richtige Wahl des Produktionsstandortes ... 56
5.6 Anpassung an die Kultur ... 58

6. Fazit ... 59

Literaturverzeichnis ... 61

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen von Outsourcing
Abbildung 2: Klassifizierung von Unternehmensgrößen
Abbildung 3: Entscheidungsprozess zur Auswahl von Standorten
Abbildung 4: China bleibt Wachstumsmotor
Abbildung 5: Stadtbevölkerung vertraut auf steigende Einkommen
Abbildung 6: Wichtigste Wirtschaftszentren in China
Abbildung 7: Ausländische Direktinvestitionen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung der Märkte wächst der Druck auf deutsche Unternehmen immer stärker. Die daraus resultierenden Anforderungen führen dazu, dass Unternehmen über ihre Unternehmensstrukturen verstärkt nachdenken. Unternehmerische Leistungen, die bisher selbst erstellt wurden, werden mehr und mehr hinterfragt und daraufhin überprüft, ob sie nicht besser extern bezogen werden können.¹ Diese Entwicklung hat dazu geführt, dass nicht nur Großkonzerne, sondern auch immer mehr deutsche kleine und mittlere Unternehmen grenzüberschreitende Standortüberlegungen als eine Option ansehen. Besonders die neuen Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechniken sowie die international immer besser werdende Verkehrsinfrastruktur intensivieren die Standortüberlegungen.²

Für die immer mehr international ausgerichteten deutschen KMU werden Länder mit hohen Wachstumsraten wie Asien und Osteuropa zunehmend interessanter. Herausragende Wachstumsraten verzeichnete dabei China im Jahr 2004, mit einer durchschnittlichen Veränderung des Bruttoinlandproduktes gegenüber den Vorjahresquartalen um 9,5 Prozent. Steigende Konsumzuwächse Anfang des Jahres 2005 zeigen, dass der chinesische Markt derzeit weiter boomt.³
Neue Absatzmärkte und wirtschaftlichere Produktionsstandorte bieten kleinen und mittleren Unternehmen die Möglichkeit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und zusätzliche Gewinne zu erwirtschaften.⁴
Ungenügende Informationen hinsichtlich der politischen, rechtlichen und wirtschaftlichen Bedingungen des Auslandsmarktes erschweren jedoch die Planungen und drängen zu einer Kooperation mit einem lokalen Partner im Ausland.⁵

1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit zeigt Chinas wachsende wirtschaftliche Bedeutung für deutsche kleine und mittlere Unternehmen als Unternehmensstandort. Als Unternehmensstandort wird im Allgemeinen der geographische Ort betrieblicher Leistungserstellung verstanden. An diesem sind alle oder einzelne betriebliche Funktionsbereiche (z.B. Produktion und Vertrieb) vertreten.⁶

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Teilbereiche aufgegliedert:

Nach der Einleitung im ersten Kapitel erfolgt im zweiten Kapitel eine theoretische Erarbeitung der Grundlagen- und Begriffserklärung des Outsourcing. Daneben werden die Outsourcing-Motive der deutschen KMU vorgestellt.

Des Weiteren werden im dritten Kapitel die Besonderheiten dieser deutschen Unternehmensformen erläutert.

Im vierten Kapitel erfolgt eine Darstellung der Standortrahmenbedingungen in China. Ziel ist es einen Überblick über die zugrunde liegende wirtschaftliche Ausgangssituation für ein Auslandsengagement für kleine und mittlere Unternehmen zu schaffen.
Basierend auf den Informationen in den vorherigen Kapiteln werden im folgenden fünften Kapitel potentielle Störfaktoren für ein Outsourcing-Vorhaben aufgezeigt und Handlungsempfehlungen für deutsche KMU erarbeitet.

Eine Zukunftsbetrachtung für diese Unternehmensformen wird im sechsten Kapitel diskutiert.

Die vorliegende Arbeit richtet sich beratend an deutsche KMU, die ein Engagement in China planen. Mit dieser Arbeit möchte ich aufzeigen, wie diese Unternehmen, die sich mit Hilfe von Outsourcing nach China weiterentwickeln möchten, erfolgreich bestehen können.

2. Grundlagen des Outsourcing

2.1. Strategien der Internationalisierung

In der Regel unterscheidet man zwischen drei Formen internationaler Präsenz. Inländische Unternehmen können Auslandsmärkte als Exporteur, als Lizenzgeber oder über eine Direktinvestition als lokaler Produzent nutzen.

Eine beliebte Form der Auslandsbearbeitung ist der Export.⁷ Unter Export versteht man die primäre Ausfuhr von Sachgütern von Inländern zu Ausländern.⁸
Eine weitere Möglichkeit im Auslandsmarkt tätig zu sein, ist die Lizenzvergabe an ein selbständiges Unternehmen im Ausland. Vorrausetzung für die Lizenzvergabe ist, dass das Unternehmen über ein Patent oder spezifisches Know-how verfügt. Dem Lizenznehmer wird ein Nutzungsrecht an dem gesicherten Wissen genehmigt. Der Vorteil der Lizenzvergabe ist, dass hierfür kein Investionskapital notwendig ist und das Management nur in einem begrenzten Rahmen belastet wird. Darüber hinaus werden die Marktbearbeitung und die Übernahme der marktspezifischen Kosten dem Lizenznehmer überlassen.

Der Auslandsmarkt kann auch über ausländische Direktinvestitionen erschlossen werden.⁹ Unter ausländischen Direktinvestitionen versteht man längerfristige Kapitalanlagen, die mit der Absicht vorgenommen werden, erheblichen Einfluss auf das Management auszuüben. Es wird nicht nur Vermögen sondern auch Know-how, Personal und ganze Teile der Produktion ins Ausland transferiert.¹⁰
Diese Form der Auslandsbearbeitung wird in dieser Arbeit schwerpunktmäßig behandelt. Hat sich ein Unternehmen für diese Form der Auslandspräsenz entschlossen, muss es entscheiden, ob ein neuer Betrieb aufgebaut oder ein bereits bestehender erworben werden soll. Dieses kann aus eigener Kraft oder in Kooperation mit einem gleichberechtigten Joint Venture Partner aus dem Ausland durchgeführt werden. Der Partner hat landesspezifische Kenntnisse und erleichtert den Zugang zu Behörden und öffentlichen Aufträgen. Zudem übernimmt er aufgrund der Mitfinanzierung einen Teil des Risikos.¹¹ Gegen die Gründung eines Joint Venture sprechen unzureichende Informationen über den geeigneten Partner, die Angst vor der Offenlegung wichtiger Unternehmensinformationen sowie die sprachlichen und kulturellen Unterschiede.¹² Bei einem Joint Venture (Gemeinschaftsunternehmen) handelt es sich um eine Kooperationsform rechtlich selbständiger Unternehmen aus zwei Ländern, die gemeinsam die angestrebten Ziele verfolgen. ¹³

[...]

1 Vgl. Bruch (1998: 5).
2 Vgl. Kinkel, Lay, Maloca (2004: 5).
3 Vgl. Länderanalyse VR China (2005: 9).
4 Vgl. Verlagsbeilage im Handelsblatt- Journal Mittelstand (19.09.2005: M4). Auslandsgeschäft nach Plan.
5 Vgl. Pausenberger und Nöcker (1999: 3).
6 Vgl. Schnurrenberger (2000: 71).
7 Vgl. Pausenberger (1995: 5).
8 Vgl. Jahrmann (2001: 51).
9 Vgl. Pausenberger (1995: 10 ff.).
10 Vgl. Jahrmann (2001: 66).
11 Vgl. Pausenberger (1995: 21).
12 Vgl. Havnes und Hauge (2003: 38f).
13 Vgl. Schulz (2004: 38).