Universität Bayreuth
Lehrstuhl für Internationales Management
Internationales Management – Seminar
„Internationale Mergers & Acquisitions“
«Aspekte der Personalwirtschaftliche Integration bei M&A»

Personalwirtschaftliche Integration im M&A Prozess

eingereicht von:
Tobias Aulich

im Sommersemester 2005

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ... 1

2 Begriffsabgrenzung ... 1

3 Vorfeld und Transaktionsphase  ... 2
3.1 Screening ... 2
3.2 Due Diligence ... 3

4 Integrationsphase ... 5
4.1 Einfluss des Merger Syndroms  ... 5
4.2 Mitarbeiterkommunikation ... 6
4.3 Personalumsetzung  ... 9
4.3.1 Personaleinsatz ... 9
4.3.1 Personalfreisetzung  ... 11
4.3.1 Personalentwicklung  ... 13
4.4 Kulturelle Aspekte bei M&A ... 14

5 Zusammenfassung und Ausblick ... 15

6 Literaturverzeichnis ... 17

1. Einleitung

Die anhaltende Globalisierung und der Boom durch die „New Economy“ Ende der 90igerhaben verstärkt zu Unternehmenszusammenschlüssen geführt. Die Suche nach Mergersoder Acquisitions (M&A) Objekten ist nicht vorbei, die Wertsteigerung und der Ausbau derinternationalen Wettbewerbsposition durch Akquise ist nach wie vor ein aktuelles Thema(vgl. BCG 2002, 4). Durch viele Studien und Analysen bestätigt, wird aber vielenFührungskräften deutlich, dass nicht alle M&A erfolgreich verlaufen können.

Eine Begründung für den zunehmenden Misserfolg bei M&A wird in derpersonal wirtschaftlichen Integration gesehen, die von strategischer Bedeutung für eine erfolgreiche Durchführung bei M&A ist. Häufigwird den vermeintlich wichtigeren Perspektiven, finanzieller und ökonomischer Art, der Vortritt gegenüber dempersonalwirtschaftlichen Aspekt gewährt. Dass die Kernkompetenz Personal einerderentscheidende Faktoren bei einer Akquisition ist, wusste bereits Henry Ford I:„Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeitenist ein Erfolg“ (vgl. 1994, 8). 85 Prozent der amerikanischen Topmanager sind davonüberzeugt, dass Personalprobleme einen größeren Einfluss auf den Akquisitionserfolg haben als Probleme finanzieller Art. (vgl. Hubbard 1999, 16). Auf eine Veränderung der „weichen Faktoren“ in dem Unternehmen folgen nicht unerhebliche Konsequenzen. Somit werden die vermeintlichen weichen zu harten Faktoren und entscheiden über Erfolg und Misserfolg von M&A. Die große Bedeutung des Faktors Human Kapital wird deutlich im Dienstleistungs- und High-Tech-Sektor. Hier ist das Human Kapital oft ausschließlich Erfolgsfaktor für die
Unternehmen. Die Konsequenz daraus ist, dass eine Fusion „nur dann Aussicht auf Erfolg hat, wenn die Mitarbeiter die Entscheidung nachvollziehen können und bereit sind, mit den neuen Kollegen zusammenzuarbeiten.“ (Nagel 2003, 369). Das Ziel der personalwirtschaftlichen Integration ist: Angestellte optimal in den Fusionsprozess zu integrieren, um den Erfolg der Fusion sicherzustellen. Der Schwerpunkt der personalwirtschaftlichen Integration liegt, wie der Begriff bereits vermuten lässt, in der Integrationsphase. Um die gestellten Human Ressources (HR) Herausforderungen zu bewältigen sind vorab wesentliche Aufgaben notwendig, die in Kapitel drei beschrieben werden. Hierzu gehören die Punkte Screening, HR-Due Diligence und Cultural Due Diligence. Kapitel vier befasst sich mit der Integrationsphase und basiert auf dem Merger Syndrom und dessen Auswirkungen. Im folgenden wird auf die Mitarbeiterkommunikation, die Personalumsetzung und die kulturellen Aspekte eingegangen.

2. Begriffsabgrenzung

Mergers und Acquisitions sind Kooperationsmöglichkeiten zwischen Unternehmen. Beieinem Merger (dt.: Fusion) schließen sich mindestens zwei Unternehmen unter Aufgabe derjeweiligen Selbständigkeit zu einem neuen Unternehmen zusammen. (vgl. Töpfer 2002,1162-1163). Unter Acquisition (dt.: Akquisition) wird der Kauf eines Unternehmens mit demZiel der Verschmelzung eines Unternehmens in das andere verstanden. Das übernommeneUnternehmen verliert bei dieser Art der Kooperation weitgehend die wirtschaftlicheSelbständigkeit (vgl. Töpfer 2002, 1163). Unter Personalwirtschaft ist die effizienteBehandlung aller Fragen, die mit dem Faktor Personal im Gesamtprozess M&A verknüpftsind, zu verstehen. Dem Personal zugehörig sind alle Mitarbeiter des Unternehmens. DieZusammenführung beider Unternehmen wird als Integration verstanden (vgl. Lucks/Meckl2002, 57).

3. Vorfeld und Transaktionsphase

3.1. Screening

In der Vorfeldphase eines Mergers wird das potentiell zu akquirierende Unternehmen durch Screening auf personelle Ressourcen untersucht, evaluiert und mit den Strukturen desakquirierenden Unternehmens (im folgenden als Bidder bezeichnet) verglichen. DieseUntersuchung gibt Auskunft über Fähigkeit und Eignung der potentiellen Mitarbeiter für eine Fusion. Das Screening schließt Personalinformationslücken des zu kaufenden Unternehmens (im folgenden als Target bezeichnet), hinsichtlich Informationen über die sozialen und fachlichen Kompetenzen. Dabei gilt es zwei Arten von personalwirtschaftlicher Bereiche abzudecken. Zum einen die sozialen Kompetenzen, auch weiche Faktoren genannt, (Führungsstil und Karrierewege) und zum anderen die fachlichen Kompetenzen, harte Faktoren genannt (Alters- oder Qualifikationsstruktur). Diese Phase findet hinter verschlossenen Türen statt (vgl. Pribilla 2000, 443). Probleme können bei der Quantifizierbarkeit der weichen Faktoren entstehen.

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