Fachhochschule für Oekonomie und Management - Essen
Berufsbegleitender Studiengang
Diplomarbeit zur Erlangung des Grades
Diplom-Kaufmann (FH)

Marktentwicklung

eingereicht von:
Matthias Arnold

September 2005

I. Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis ... I
II. Abkürzungsverzeichnis ... II
III. Abbildungsverzeichnis ... IV

1. Einleitung ... 1
1.1. Problemstellung  ... 1
1.2. Ziel der Arbeit ... 2
1.3. Vorgehensweise  ... 2

2. Marktentwicklung  ... 3
2.1. Marktfeldstrategien ... 3
2.2. Grundlagen ... 7
2.2.1. Marktbegriff  ... 7
2.2.2. Definition und Abgrenzung Marktentwicklung ... 8
2.2.3. Definition und Abgrenzung Markterschließung, Markteintritt, Markteinführung  ... 12
2.3. Ziele der Marktentwicklung ... 14
2.4. Marktentwicklungsstrategie  ... 16
2.4.1. Marktauswahl  ... 17
2.4.1.1. Länderauswahl ... 17
2.4.1.2. Zielgruppenauswahl  ... 23
2.4.2. Markteinführungsstrategie ... 24
2.4.2.1. Markteintrittsstrategie  ... 24
2.4.2.2. Markteintrittszeitpunkt  ... 25
2.4.3. Marktbearbeitungsstrategie ... 32
2.5. Instrumente der Marktentwicklung  ... 34
2.5.1. Positionierung ... 36
2.5.2. Unique Selling Proposition  ... 38
2.5.3. Produktpolitik ... 38
2.5.4. Kontrahierungspolitik ... 42
2.5.5. Distributionspolitik  ... 44
2.5.6. Kommunikationspolitik ... 46
2.6. Kritische Würdigung ... 49

3. Fazit und Ausblick ... 51

4. Anhang  ... 52

VI. Literatur- und Quellenverzeichnis ... 55

1. Einleitung
1.1. Problemstellung

Seit sich die Shareholdermentalität in Unternehmen durchgesetzt hat, ist die Antwort auf die Frage nach der Strategie der meisten Unternehmen ziemlich klar vorformuliert: Wachstum. Doch so einfach diese Antwort in ihrer Kürze auch ist, so kompliziert ist sie in Bezug auf die Art und Weise. Wie soll gewachsen werden? In welche Richtung soll gewachsen werden. Spricht man von Wachstum mit dem Ziel größer oder vielleicht besser zu werden?¹

Gerade einmal 1,4 % Wirtschaftswachstum erreichte die deutsche Volkswirtschaft im Jahre 2004.² Auch wenn die vorliegende Pressemitteilung des Bundesamtes für Statistik "Wirtschaftliche Belebung im Jahr 2004" titelt kann mit diesen Ziffern nicht in mikroökonomischen Dimensionen gepunktet werden. Natürlich entspricht das Wachstum des Bruttoinlandsproduktes nicht der Entwicklung in den einzelnen Branchen, ganz klar setzt es sich aber aus den Einzelentwicklungen zusammen. So wird es immer Marktsegmente geben, die sich deutlich oberhalb des allgemeinen Wirtschaftswachstums bewegen, aber auch solche, die sogar ein negatives Wachstum aufweisen. Im Sinne der Anleger sollte ein börsennotiertes Unternehmen dabei immer den makroökonomischen Maßstab an Wachstum im eigenen Unternehmen deutlich zu übertreffen.

Doch wie kann ein Übermarktwachstum in schwachen Branchen erreicht werden? Es bleibt die Möglichkeit des Verdrängungswettbewerbs im eigenen Markt, der Fusion oder der Entwicklung. Lässt man den harten Wettbewerb im eigenen Markt einmal außen vor, weil er ja wieder genau auf das Problem des zu geringen Gesamtmarktwachstums hinführt, bleiben Fusionen (oder weitere Zwischenformen bis zum Joint Venture) sowie die Entwicklung. Fusionen führen zwar vorerst zum gewünschten Ziel des Übermarktwachstums, jedoch "rund 70 % aller Fusionen gehen schief, wenn man davon ausgeht, dass am Ende mehr dabei herauskommen soll, als man am Anfang hineingesteckt hat."³ Bleibt also die Entwicklung, die vom brand eins Wirtschaftsmagazin als superiore Form des Wachstums bezeichnet wird: "Entwicklung bedeutet attraktiv zu bleiben, Wachstum, bloß ohne fett zu werden."⁴

Nachdem nun die Frage nach dem ‚Wie Wachsen’ geklärt ist, erwächst logisch daraus die Frage nach dem ‚Wie Entwickeln’. Ansoff stellte im Jahre 1965 mit seiner Produkt- Marktmatrix drei mögliche strategische Stoßrichtungen einer Unternehmensstrategie vor: Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation.⁵ Auch wenn die aufgezählten Strategien oft kritisiert wurden, können sie immer noch für Unternehmen die strategische Grundlage einer Wachstumsstrategie darstellen.⁶ Im Rahmen der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens, einer strategischen Geschäftseinheit oder auch nur eines Produktes sollen so genannte Marktfeldstrategien Ansätze für eine Stoßrichtung geben, die mit dem gesamten Marketinginstrumentarium umgesetzt werden können.

Genau diese Umsetzung der exemplarischen strategischen Stoßrichtung Marktentwicklung über die Marktentwicklungsstrategie bis hin zur operativen Nutzung des Marketinginstrumentariums macht ein erfolgreiches Unternehmen aus.⁷

1.2. Ziel der Arbeit

Diese Arbeit stellt die Theorie der Marktenwicklung als eine mögliche strategische Stoßrichtung nach Ansoff dar. Dabei wird ein besonderer Schwerpunkt auf die Umsetzung der Marktentwicklung in der Marktenwicklungsstrategie und dem marketingtechnische Instrumentarium der Einführung eines bekannten Produktes in einen neuen Markt gelegt.

1.3. Vorgehensweise

Nach einer allgemeinen Erläuterung der Marktfeldstrategien nach Ansoff wird eine Abgrenzung der wichtigen Begrifflichkeiten vorgenommen. Anschließend werden Ziele der Marktentwicklung aufgezeigt und die verschiedenen Elemente der Marktentwicklungsstrategie diskutiert. Ferner findet ein Übertrag der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung auf die Instrumente des Marketings statt.

2. Marktentwicklung
2.1. Marktfeldstrategien

Im Rahmen der Planungsaktivitäten und strategischen Ausrichtung eines Unternehmens unterscheidet Meffert drei hierarchische Objekte⁸, in denen jeweils eine strategische Planung einer bestimmten Aggregationsstufe stattfindet.⁹

Meffert schlägt innerhalb der strategischen Unternehmensplanung folgende sequentielle Maßnahmen der Strategiebildung vor: Festlegung des Unternehmensziels, Bildung strategischer Geschäftseinheiten, Festlegung der Marktabdeckungsstrategie, Ableitung der strategischen Stoßrichtung, Ableitung von Normstrategien.¹⁰

[...]

1 Vgl.: Fischer, G. (2003), S.4.

2 Vgl.: Destatis (2005), o.S.

3 Lotter, W. (2003), S.54.

4 Lotter, W. (2003), S.55.

5 Vgl.: Ansoff, H.I., Folchert, H. (1966), S.132.

6 dazu u.a. Meffert, H. (2000), S.248.

7 Vgl.: Cooper, R.G. (1999), S.32.

8 Zu den Aufgaben der strategischen Unternehmensplanung, der strategischen Marketingplanung und der operativen Marketingplanung vgl.: Meffert, H. (2000), S.233 ff.

9 Vgl.: Meffert, H. (2000), S.233 ff.

10 Vgl.: Meffert, H. (2000), S.233 ff.