Fachhochschule Koblenz, RheinAhrCampus Remagen
Fachbereich Betriebs- und Sozialwirtschaft
Studiengang Logistik und E-Business
SS 2006

Analyse der Wirksamkeit zur Geschäftsprozessoptimierung
auf Basis bestehender Veröffentlichungen

von: Uli Weiß

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung 1

1.1.Ausgangssituation 1
1.2.Zielsetzung 2
1.3.Vorgehensweise 2

2. Begriffsdefinitionen 3

2.1.Prozess 3
2.2.Geschäftsprozess 4
2.3.Geschäftsprozessoptimierung 5
2.4.Business Process Reengineering 6

3. Theoretische Optimierungspotentiale 7

3.1.Ablauforganisatorische Optimierungspotentiale 7

3.1.1.Schleifen und Rücksprünge 7
3.1.2.Reihenfolge ändern 8
3.1.3.Zusammenfassen von Prozessen 9
3.1.4.Einfügen von Prozessen 9
3.1.5.Weglassen von Prozessen 10
3.1.6.Parallelisierung von Prozessen 12
3.1.7.Prozesssynchronisation 13

3.2.Weitere Optimierungspotentiale 14

3.2.1.Standortoptimierung 14
3.2.2.Abbau von Hierarchie 15
3.2.3.Supply Chain Optimierung 16

4. Wirksamkeitsanalyse 18

4.1.Überblick 18
4.2.Praxisbeispiele und Wirtschaftlichkeitsanalysen 20

4.2.1.TACO BELL 20

4.2.1.1.Ausgangssituation 20
4.2.1.2.Optimierung 20
4.2.1.3.Analyse der Wirksamkeit des GPO Projektes 21

4.2.2.IBM Credit 23

4.2.2.1.Ausgangssituation 23
4.2.2.2.Optimierung 24
4.2.2.3.Analyse der Wirksamkeit des GPO Projektes 24

4.2.3.Würth 25

4.2.3.1.Ausgangssituation 25
4.2.3.2.Optimierung 26
4.2.3.3.Analyse der Wirksamkeit des GPO Projektes 27

4.2.4.Siemens AG 28

4.2.4.1.Ausgangssituation 28
4.2.4.2.Optimierung 29
4.2.4.3.Analyse der Wirksamkeit des GPO Projektes 30

4.2.5.Novartis 31

4.2.5.1.Ausgangssituation 31
4.2.5.2.Optimierung 32
4.2.5.3.Analyse der Wirksamkeit des GPO Projektes 32

4.2.6.Ciba Specialitätenchemie 34

4.2.6.1.Ausgangssituation 34
4.2.6.2.Optimierung 34
4.2.6.3.Analyse der Wirksamkeit des GPO Projektes 35

4.2.7.Keiper Recaro 36

4.2.7.1.Ausgangssituation 36
4.2.7.2.Optimierung 36
4.2.7.3.Analyse der Wirksamkeit des GPO Projektes 38

4.3.Untersuchungsergebnis 40

5. Fazit 43

Literaturverzeichnis

 

Abkürzungsverzeichnis

BPR = Business Process Reengineering
E-Procurement = Electronic Procurement
ERP = Enterprise Resource Planning
FAQ = Frequently Asked Questions
GPRS = General Packet Radio Service
GPO = Geschäftsprozessoptimierung
LOKEZA = Logistikkennzahlen
PDA = Personal Digital Assistant
SAP = Systeme Anwendungen Programme
[...]

1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation

Die marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen, in denen Unternehmen agieren, befinden sich in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess. Seit den 1970er Jahren entwickelte sich der Markt zunehmend in Richtung Internationalisierung und Diversifizierung, was eine Erhöhung der Komplexität und Heterogenität des Unternehmensumfelds sowie der internen Unternehmensorganisation zufolge hatte.¹ Dies wird beeinflusst von der zunehmenden Marktsättigung, der verstärkten internationalen Konkurrenz und den immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen.² Verstärkt wird dieser Trend des zunehmend schwierigeren Marktumfeldes durch die hervorragenden Möglichkeiten für den Käufer die Informationsbeschaffung durch nahezu kostenlose Medien wie Internet, Telefon und Serviceprovider zu tätigen.³ So wirken sich die Veränderungen in negativer Art und Weise auf die Unternehmensprofitabiltät aus, was als Motivation dient, Optimierungspotentiale aufzudecken und auszuschöpfen.

Dadurch vollzog sich ein Wandel vom Anbietermarkt zum Käufermarkt. Dieser zeichnet sich dadurch aus, daß tendenziell mehr Angebote als Nachfragen vorhanden sind. Unternehmen müssen ihre Leistungserstellungsfunktion unter Gesichtspunkten der Kundenorientierung wie Servicequalität, Lieferzuverlässigkeit und schnelle Reaktionsfähigkeit bei Kundenwünschen erbringen, damit sie den Kunden gewinnen können.⁴ Der Kunde stellt demnach Anforderungen an Preis, Qualität und Zeit.⁵ Dieses klassische Spannungsdreieck gilt es zu entspannen. So versuchen Unternehmen ein optimales Verhältnis zwischen den drei Faktoren herzustellen.

So waren Aufbau- und Ablauforganisation in der Vergangenheit getrennt. Dies ist der Grund warum eine prozessorientierte Sichtweise der Leistungserstellung sich durchgesetzt hat. ALFRED CHANDLER schlussfolgerte daraus, dass die Unternehmensstruktur dem Prozess folgt.⁶ Durch diesen Erkenntnisfortschritt in der Organisationswissenschaft wurde klar, dass prozessorientierte Sichtweise der aufgabenorientierten vorzuziehen ist.⁷

1.2. Zielsetzung

Ziel ist es, einen praktischen Überblick über den theoretischen Ansatz und über alltagstaugliche Werkzeuge der Geschäftsprozessoptimierung zu geben, die den Stand der Technik zur Geschäftsprozessoptimierung beschreiben. Darüber hinaus enthält diese Arbeit eine Untersuchung über durchgeführte Geschäftprozessoptimierungen, die durch Literaturstudium ermittelt wurden. Diese wurden auf Wirksamkeit analysiert. Als Analysemethoden wird weiterführende Literatur der Wirtschaftswissenschaften verwendet. So wird zum Beispiel die Internetquellen des Bildungswerks NRW verwendet, da sie interessante Erkenntnisse veranschaulicht. Da Geschäftsprozessoptimierungen oftmals nur firmenintern bekannt werden, wird hier teilweise auf firmeninterne Literatur zurückgegriffen. Zeitschriften dienen ebenfalls als Informationsquellen. Generell werden die Geschäftsprozessoptimierungen auf Kosten untersucht. So können enorme Gewinnpotentiale aufgedeckt werden. Weitere Punkte der Untersuchung sind Zeit und Qualität, die die typischen Untersuchungskriterien zur Messung von Geschäftsprozessoptimierung sind.

1.3. Vorgehensweise

In Kaptitel 2 werden die wichtigsten themenspezifischen Begriffe systematisch dargestellt und erklärt. Kapitel 3 beschreibt die theoretischen Optimierungspotentiale. Insbesondere geht dieses Kapitel dabei auf ablauftheoretische Optimierungspotentiale ein. Kapitel 4 beschäftigt sich mit sieben realen Geschäftsprozessoptimierungsprojekten. Es beschreibt die Ausgangssituation vor dem Beginn des Business Prozess Reengineering Projektes. Des Weiteren beschreibt es die Optimierung und die Neugestaltung der Geschäftsprozesse. Im letzten Teil des Kapitels wird eine Analyse zur Wirksamkeit systematisch erstellt. Das 5. Kapitel, als Abschluss der Arbeit, enthält das Fazit über gewonnene Erkenntnisse.

2. Begriffsdefinitionen

Im folgenden Abschnitt werden themenspezifische Begriffe systematisch dargestellt und erklärt.

2.1. Prozess

Ein Prozess ist eine zeitliche und sachlogische Abfolge von Funktionen, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlichen oder technischem relevanten Objektes notwendig ist.⁸ Er wird durch ein Ereignis ausgelöst und endet erst, wenn ein Prozessergebnis erreicht ist.⁹ In der Regel werden Prozesse in Teilprozesse zerlegt die dann sowohl externe als auch interne Kunden besitzen. Darüber hinaus lassen sich Prozesse gemäß der unter stehenden Grafik weiter einteilen. Dabei sind Steuerungsprozesse in Primäre und Sekundäre weiter aufzuteilen. Primärprozesse werden auch als Kernprozesse bezeichnet und haben einen direkten Bezug zum Kunden.¹⁰ Sekundärprozesse sind Unterstützungsprozesse der Kernprozesse und dienen der Effizienzsteigerung. So dient zum Beispiel der Instandhaltungsprozess der Büroräume in denen der Kundenservice angesiedelt ist dem Prozessziel des Kundenservices. Nämlich den Kunden weiter bedienen zu können.

Abbildung 1: Aufbau von Prozessen [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden]

2.2. Geschäftsprozess

MICHAEL HAMMER und JAMES CHAMPY definieren einen Unternehmensprozess: als Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt. ¹¹ Das bedeutet, dass die Lagerung von Käse oder Whiskey mit dem Ziel einer Geschmacksverbesserung zur Wertschöpfung beiträgt. Im Gegenzug aber die Lagerung von Wasser eines Getränkehandels vom Kunden nicht honoriert wird und trägt somit nicht zur Wertschöpfung bei. Dies ist eine kundenorientierte Sichtweise.¹² Die Wertschöpfung ist dabei der Wertzuwachs eines Produktes, das Unternehmen in einer Periode zur Vorleistungen hinzufügt.¹³ In der Regel wird der Wertzuwachs durch einen Produktionsprozess hergestellt. Zulieferunternehmen bieten ihre Produkte, Sachgüter oder Dienstleistungen, als Vorleistung an. Somit ist ein Geschäftsprozess eine Zusammenfassung von fachlichen zusammenhängenden Prozessen, die notwendig sind, um einen Geschäftsfall zu bearbeiten. Die einzelnen Aktivitäten können organisatorisch verteilt sein, stehen aber gewöhnlich in zeitlichen und logischen Abhängigkeiten zueinander. Außerdem zeichnen sich einige Geschäftsprozesse dadurch aus, dass sie über Unternehmensgrenzen und Ressourcengrenzen hinausgehen. Durch diese organisationsübergreifenden Geschäftsprozesse entsteht die Wertschöpfungskette.

Abbildung 2: Unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden]

2.3. Geschäftsprozessoptimierung

[...]

1 GRAUMANN 2003, S. 7 ff

2 GRAUMANN 2003, S. 7

3 PAEGERT 2003, S. 3

4 BULLINGER 2003, S. 13

5 Internetquelle: web.MIT

6 Internetquelle: iop.unibe

7 SIMON 2000, S. 322

8 Internetquelle: wi.uni-muenster

9 Internetquelle: isb.bayern

10 Internetquelle: isb.bayern

11 HAMMER 2003, S. 52

12 SIMON 2000, S. 322

13 EBEL 2003, S. 25