Stock-Options als Baustein im Vergütungssystem 
für Führungskräfte (incl. Bsp. der Dresdner Bank und der Allianz)

Diplomarbeit

von Britta Beck

vorgelegt am 15. April 2002

an der Berufsakademie Berlin
Bereich Wirtschaft
Fachrichtung Bank

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis  ... 4
Abbildungsverzeichnis  ... 5
Tabellenverzeichnis  ... 6

1. Einleitung  ... 7

1.1 Problemstellung  ... 7
1.2 Ziel der Arbeit  ... 8
1.3 Aufbau der Arbeit  ... 8

2. Definitionen und historische Entwicklung  ... 9

2.1 Definition von Vergütung  ... 9
2.2 Definition von Stock-Options  ... 10
2.3 Von der traditionellen zur modernen Vergütung  ... 11

3. Der Einsatz von Stock-Options in der Managementvergütung  ... 14

3.1 Zielsetzungen von Stock-Option Plänen  ... 14
3.1.1 Allgemeine Ziele der Mitarbeiterbeteiligung  ... 8
3.1.2 Shareholder Value und wertorientierte Unternehmensführung  ... 17
3.1.3 Principal - Agent - Beziehung  ... 20
3.2 Rahmenbedingungen und Ausgestaltungsmöglichkeiten  ... 23
3.2.1 Arten von Stock-Option Plänen  ... 23
3.2.2 Allgemeine Anforderungen an wertorientierte Anreizsysteme  ... 26
3.2.3 Möglichkeiten der Optionsbeschaffung  ... 28
3.2.4 Beschaffung der Aktien  ... 29
3.2.4.1 Erwerb eigener Aktien  ... 29
3.2.4.2 Kapitalerhöhung  ... 30
3.2.5 Inhalte des Hauptversammlungsbeschlusses  ... 33
3.2.5.1 Zweck der Kapitalerhöhung und Festlegung des Ausgabepreises  ... 33
3.2.5.2 Kreis der Bezugsberechtigten  ... 34
3.2.5.3 Erwerbs- und Ausübungszeiträume  ... 36
3.2.5.4 Erfolgsziele  ... 38
3.2.6 Weitere Ausgestaltungsmerkmale  ... 41

4. Die Long-Term-Incentive Pläne der Dresdner Bank AG und der Allianz Group  ... 43

4.1 Der Stock-Option Plan der Dresdner Bank von 1998  ... 43
4.1.1 Die Dresdner Bank AG  ... 43
4.1.2 Allgemeine Aussagen zum Stock-Option Plan  ... 44
4.1.3 Kreis der Berechtigten  ... 44
4.1.4 Zeichnungs- und Ausübungsfristen  ... 45
4.1.5 Erfolgsziele und Ermittlung des Wandlungspreises  ... 46
4.1.6 Sonstige Ausgestaltungsmerkmale  ... 47
4.1.7 Zusammenfassende Bewertung  ... 48
4.2 Langfristiger Incentive Plan der Allianz 2001  ... 49
4.2.1 Die Allianz  ... 49
4.2.2 Allgemeine Aussagen zum Long-Term-Incentive Plan  ... 50
4.2.3 Ausübungszeiträume  ... 52
4.2.4 Erfolgsziele  ... 52
4.2.5 Sonstige Ausgestaltungsmerkmale  ... 54
4.2.6 Zusammenfassende Bewertung  ... 55
4.3 Der Long-Term-Incentive Plan nach der Übernahme der Dresdner Bank AG durch die Allianz Group  ... 56
4.3.1 Ziele der Übernahme  ... 56
4.3.2 Der neue Long-Term-Incentive Plan  ... 57

5. Resümee  ... 58

Literaturverzeichnis  ... 61
Internetverzeichnis  ... 68

Anhang 1: Die Entwicklung der Alterspyramide in Deutschland  ... 70
Anhang 2: Total Rewards  ... ……. 71
Anhang 3: Beteiligungsmodelle für die Belegschaft und für Führungskräfte  ... 72
Anhang 4: Die steuerliche Behandlung von Stock-Options  ... 73
Anhang 5: Top Ten Banken Europas  ... 75
Anhang 6: Top Ten Versicherungen Europas  ... 76
Anhang 7: Mitglieder der Allianz Group  ... 77
Anhang 8: Position der Allianz Group nach Übernahme der Dresdner Bank  ... 78
Anhang 9: Ertragschancen beim LTIP der Allianz  ... 80
Anhang 10: Fragebogen zu variabler Vergütung  ... 81
Anhang 11: Auswertung des Fragebogens  ... 83

Ehrenwörtliche Erklärung  ... 95

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

[...]

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Die Entwicklung der Population in Deutschland  ... 70
Abbildung 2: Das Konzept der Total Rewards von Towers Perrin  ... 71
Abbildung 3: Die Einteilung von Beteiligungsarten  ... 15
Abbildung 4: Mögliche Ausgestaltungen der Ausübungszeiträume  ... 37
Abbildung 5: Gewinnchancen und Risikopotenzial im Vergleich  ... 41
Abbildung 6: Mitglieder der Allianz Group  ... 77
Abbildung 7: Gesamtvergütungssystem für Führungskräfte der Allianz  ... 51
Abbildung 8: Die größten Finanzdienstleister der Welt nach Börsenkapitalisierung  ... 78
Abbildung 9: Die größten Vermögensverwalter der Welt  ... 78
Abbildung 10: Produktpalette und Vertriebswege der neuen Allianz Group  ... 79
Abbildung 11: Ertragschancen der Teilnahmeberechtigten des LTIP der Allianz  ... 80
Abbildung 12: Verteilung der Fachrichtungen der Befragten  ... 83
Abbildung 13: Prozentuale Verteilung der Befragten nach Geschlecht  ... 83
Abbildung 14: Die Bedeutung des Fixgehaltes v 85
Abbildung 15: Die Akzeptanz variabler Vergütung am Gesamtgehalt in Prozent  ... 85
Abbildung 16: Die Akzeptanz variabler Vergütung nach Fachbereichen  ... 87
Abbildung 17: Die Bedeutung der Gehaltsbestimmung  ... 88
Abbildung 18: Die Bereitschaft zur Mehrarbeit durch variable Vergütungsbestandteile  ... 89
Abbildung 19: Die Bereitschaft zur Mehrarbeit nach Fachbereichen  ... 90
Abbildung 20: Der Zusammenhang zwischen variabler Vergütung und der Bereitschaft zur Mehrarbeit ... 91
Abbildung 21: Bevorzugte Entlohnungsform des variablen Vergütungsanteils  ... 92
Abbildung 22: Die Akzeptanz von Stock-Options (20 %) am Gesamtgehalt  ... 93
Abbildung 23: Präferierter Besteuerungszeitpunkt von Stock-Options  ... 94

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Auswahl von Beteiligungsmodellen für die Belegschaft und Führungskräfte  ... 72
Tabelle 2: Top Ten Banken Europas  ... 75
Tabelle 3: Rechenbeispiele für zwei mögliche Szenarien des LTIP der Dresdner Bank  ... 47
Tabelle 4: Top Ten Versicherungen Europas  ... 76
Tabelle 5: Deutschlands größte Versicherer ... 76

1. EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG

Shareholder Value und Globalisierung sind Begriffe, die das heutige Wirtschaftsgeschehen prägen. Doch was bedeuten sie und welche Veränderungen bringen sie mit sich? Die Globalisierung als zunehmende Verflechtung der Güter- und Kapitalmärkte spielt nunmehr auch im Bereich der Personalrekrutierung eine stärker werdende Rolle, denn Ländergrenzen verlieren bei der Arbeitsuche qualifizierter Führungskräfte immer mehr an Bedeutung. 1 Aus diesem Grund hat der internationale Wettbewerb um engagiertes und kompetentes Führungspersonal stark zugenommen.2 Werden allerdings die Verdienstmöglichkeiten fähiger Führungskräfte und andere Rahmenbedingungen betrachtet, steht es um den Standort Deutschland im internationalen Vergleich eher schlecht.3 Deutsche Unternehmen sind jedoch auf hochqualifiziertes Führungspersonal angewiesen, denn sie sind es, die strategische Entscheidungen treffen und dadurch über Erfolg oder Misserfolg bestimmen.4 Um dem zukünftigen Mangel an hochmotivierten und begabten Führungskräften vorzubeugen und im internationalen Wettbewerb um High Potentials konkurrenzfähig zu bleiben,5 müssen sich deutsche Unternehmen hinsichtlich ihrer Vergütungsstrategien den internationalen Gepflogenheiten anpassen.6 Zudem hat sich in den letzten Jahren auch in Deutschland verstärkt die Ausrichtung der Unternehmenspolitik am Shareholder Value durchgesetzt.7 Dadurch ist die Position der Eigenkapitalgeber gefestigt worden, denn ihre Gunst ist für die Existenz eines Unternehmens unerlässlich, da Kapital benötigt wird, um Investitionen tätigen zu können.8 Um der bedeutenden Stellung der Aktionäre gerecht zu werden, müssen sämtliche Unternehmensaktivitäten auf ihre Interessen ausgerichtet werden, weshalb die Implementierung eines entsprechenden Anreizsystems für das Management sinnvoll ist.9

1.2 ZIEL DER ARBEIT

In dieser Arbeit soll ein solches Anreizsystem vorgestellt werden. Stock-Option Pläne (SOP) werden in der Praxis immer häufiger zur Bewältigung der zu Beginn erwähnten Probleme eingesetzt.10 Ziel der Arbeit ist die Prüfung der Eignung dieses Vergütungsinstruments. Richten Führungskräfte ihre Entscheidungen durch das Partizipieren an SOP wirklich vermehrt an den Eigentümerinteressen aus? Unter welchen Voraussetzungen ist die Implementierung von SOP sinnvoll und wie müssen diese Pläne ausgestaltet sein, damit sie die gewünschte Wirkung haben? Es soll untersucht werden, ob in Deutschland die passenden Rahmenbedingungen gegeben sind, um SOP als attraktiven Bestandteil in deutsche Vergütungssysteme zu integrieren und ob deutsche Unternehmen solche Pläne schon erfolgreich umsetzen. In der Arbeit wird vor allem die Sichtweise der Aktionäre und des Unternehmens betrachtet. Der Blickwinkel des betroffenen Managements wird nur ansatzweise einbezogen, da die Motivation neben der Vergütung durch viele andere Umstände beeinflusst wird, die nicht ausführlich betrachtet werden sollen.11

1.3 AUFBAU DER ARBEIT

Um entscheidende Aussagen über die Eignung von SOP als Vergütungsbestandteil von Führungskräften treffen zu können, ist es notwendig, Begriffe wie Vergütung und Stock-Options zu definieren. Außerdem erscheint es sinnvoll, einen kurzen historischen Abriss über traditionelle Vergütungsstrukturen und moderne Vergütungsansätze für das Management zu geben. Diese Punkte werden im zweiten Kapitel behandelt. Im dritten Teil der Arbeit wird der Einsatz von Aktienoptionsplänen in der Managementvergütung betrachtet. In diesem Zusammenhang werden in Kapital 3.1 die unterschiedlichen Zielsetzungen für diese Art der Eigenkapitalbeteiligung aufgeführt. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf dem Shareholder Value Gedanken und der Pricipal-Agent-Beziehung. Eine entscheidende Rolle beim Erfolg von SOP spielen die Rahmenbedingungen und die Ausgestaltungsmöglichkeiten, worauf in Kapital 3.2 eingegangen wird. Es werden zunächst die verschiedenen Arten von SOP näher erläutert und es wird auf die allgemeinen Anforderungen an wertorientierte Entlohnungssysteme eingegangen. Im weiteren Verlauf werden gesellschafts- und aktienrechtliche Bedingungen und die Ausgestaltungsmerkmale betrachtet. Um Beispiele zu geben, wie Aktienoptionspläne in der Praxis ausgestaltet sein können und um zu prüfen, ob die theoretischen Erkenntnisse von den Unternehmen umgesetzt werden, wird im vierten Kapital kritisch auf die SOP der Dresdner Bank und der Allianz eingegangen. Im letzten Abschnitt werden die wichtigsten Aussagen der Arbeit zusammengefasst und es wird ein Ausblick gegeben.

[...]

1 Vgl. Aleweld, Thomas / Hölscher, Carsten (2000), S. 18.
2 Vgl. Holland, Susanne (2000), S. 1.
3 Die Praxis zeigt, dass beispielsweise Manager in den USA ein Vielfaches der Geschäftsführung deutscher Unternehmen verdienen. Vgl. Kramarsch, Michael (1999), S. 65f.
4 Führungskräfte sind zudem wichtig, weil sie ihre Einstellung an unterstellte Arbeitnehmer weitervermitteln und sie zu einer ähnlichen Denkweise motivieren. Genauer zu den Aufgaben des Managements vgl. Staehle, Wolfgang H. (1992), S.67ff.
5 Dieser Mangel ergibt sich aus der deutschen Bevölkerungsstruktur. Ein Blick auf die bedrohliche Entwicklung der Alterspyramide in Deutschland zeigt, dass sich die Problematik in den nächsten Jahren noch verschärfen wird. Siehe Graphik im Anhang 1. Ein weiterer Grund für den zukünftigen Mangel an hochmotivierten und begabten Führungskräften zeigt sich in den Ergebnissen der PISA- Studie von 2001. Vgl. Internetquelle 1.
6 Vgl. Aleweld, Thomas / Hölscher, Carsten (2000), S. 18.
7 Vgl. Roller, Klaus (2000), S. 17. Diese wertorientierte Unternehmenspolitik richtet sich hauptsächlich nach den Interessen der Anteilseigner. Der Trend hat sich jedoch in Deutschland bei weitem noch nicht vollständig durchgesetzt, da sich die deutsche Industrie traditionell der Stakeholder-Orientierung verschrieben hat und diese Entwicklung gesetzlich viele Verankerungen gefunden hat, wie z.B. durch Tarifverträge, das gute Sozialsystem sowie die starke Arbeitnehmervertretung durch Gewerkschaften und Betriebsräte.
8 Kapital ist ein flexibles Wirtschaftsgut, die Kapitalmärkte sind sehr transparent und die Transaktionskosten sinken stetig. Dadurch kann eine Investitionsentscheidung seitens der Kapitalgeber von den wesentlichen Faktoren abhängig gemacht werden, wie beispielsweise von der Wirtschaftlichkeit und von der Rentabilität. Vgl. Sell, Friedrisch L. (1999), S. 71f.
9 Vgl. Rappaport, Alfred (1994), S. 179ff.
10 Vgl. Friedrichsen, Sönke (2000), S. 24.
11 Siehe im Anhang 2 das Konzept der Total Rewards von Towers Perrin.