Projektarbeit
Spezielles Controlling
Erstellt im Rahmen der Abschlussprüfung
Controller / IHK

Frühjahr 2002
Datum der Themenausgabe: 10.Mai 2002
Datum der Themenabgabe: 10.Juni 2002

Thema:
Konzeptionierung einer Profit-Center-Rechnung
als Führungs- und Steuerungssystem
in einem Energieversorgungsunternehmen

Prüfungsteilnehmer:
Klaus Robert Steller

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung  ... 1

2. Ausrichtung und Zielsetzung bereits implementierter Management-Reportings

2.1. Berichtswesen auf Basis einer Flexiblen Plankostenrechnung mit Doppelkalkulation  ... 3
2.2. Budgetplanung und -steuerung  ... 5
2.3. Investitionsplanung und -steuerung ... 7
2.4. Unternehmensplanung  ... 7

3. Center-Arten und Bedeutung der Aufbauorganisationsstruktur für die Center-Konzeptionierung

3.1. Klassische Center-Arten ... 9
3.2. Center-Konzepte in Abhängigkeit von Organisationsstrukturen ... 10
3.3. Unternehmensinterne Center-Bildung im Rahmen einer funktionalen Aufbauorganisation ... 11

4. Definition von Produkten und Leistungen ... 16

5. Bildung von Verrechnungspreisen für den unternehmensinternen Markt

5.1. Bedeutung und Funktionen von Verrechnungspreisen ... 18
5.2. Alternative Gestaltungsmöglichkeiten von Verrechnungspreisen  ... 19
5.2.1. Marktpreise ... 19
5.2.2. Kostenorientierte Preise  ... 20
5.2.3. Verrechnungspreise als Verhandlungsergebnis ... 20
5.3.Verrechnungspreisfindung im Rahmen des Konzeptes ... 21

6. Darstellung des Gesamtkonzeptes mit speziellen Problemlösungen  ... 22

7. Fazit und Ausblick ... 28

Anhang
Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

[...]

1. Einleitung

Durch die EU-Binnenrichtlinie von 1997 und das EnWG von 1998 wurde die Deregulierung des Elektrizitätsmarktes beschlossen, so dass die Energiebranche mit ihren bis dahin z.T. monopolistisch ausgerichteten Strukturen in die Wettbewerbsordnung eingegliedert wurde. Auch der Gasmarkt befindet sich mit der Umsetzung der EU-Gasrichtlinie in nationales Recht am Beginn der Liberalisierungsbestrebungen. Die EVU entwickeln Anpassungsstrategien, um die Herausforderung dieses dynamischen Unternehmensumfeldes annehmen zu können und ihre jeweilige Wettbewerbsposition zu stärken. Dabei scheinen eine konsequente Marktausrichtung bei gleichzeitig verstärktem Kostenmanagement und Prozessoptimierungen erfolgversprechend. Zur Erhöhung der dazu erforderlichen Flexibilität im unternehmerischen Handeln und zur Förderung einer Philosophie der Kundenorientierung scheint die Bildung von Unternehmen im Unternehmen als ein geeignetes Instrument.

Diese Struktur kann durch die Einrichtung von Profit Centern (PC) erzeugt werden. Allgemein können PC als funktional oder divisional organisierte Teilbereiche einer Unternehmung definiert werden, auf deren Leitung die Unternehmensführung die Verantwortung für eine zu erzielende Erfolgsgröße delegiert.1 Erfolgsorientierung und Delegation von Führungsverantwortung sind somit wesentliche Kennzeichen einer PC-Konzeption.2 Auch das hier beschriebene EVU verspricht sich von dem Projekt "Ergebnis-Center-Steuerung" die Schaffung einer betriebswirtschaftlichen Grundlage, mit der jeder Bereich erfolgsorientiert gesteuert werden kann. Somit soll eine Unternehmensstruktur geschaffen werden, die sich in allen Bereichen am Markt ausrichtet. Gleichfalls soll ein Führungs- und Steuerungssystem konzeptioniert werden, dass den Beitrag der Unternehmer im Unternehmen zu den Gesamtunternehmenszielen transparent macht. Zu den erklärten Unternehmenszielen zählen dabei u.a. die Behauptung als "eigenständiges dynamisches Dienstleistungsunternehmen", der "Erhalt einer soliden Eigenkapitalquote", die "Ausschüttung einer angemessenen Dividende" und  die "marktorientierte Weiterentwicklung der Betätigungsfelder". Diese Ziele sollen unter "Zusatzbedingungen wie Ökonomie, Kundennutzen und Qualitätsbewusstsein" erreicht werden. Die Führungsgrundsätze sehen dazu vor, dass aus den Gesamtzielen Einzelziele abgeleitet und vereinbart werden. Auftretende Abweichungen werden analysiert, um gemeinsam Korrekturen einzuleiten. Unternehmensleitlinien begründen gleichfalls das Selbstverständnis als "Dienstleistungsunternehmen" und erklären das Dienstleisten sowohl in bezug auf externe als auch interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu einem zentralen Thema.

Auch im Rahmen der Konzeptionierung einer Profit-Center-Rechnung kann das Bewusstsein über Kunden-Lieferanten-Beziehungen geschärft und somit erwartet werden, dass von hier aus ein weiterer belebender Impuls für die Entwicklung des Selbstverständnisses als Energiedienstleister und des Führungssystems ausgeht.
Das Unternehmensprofil dieses EVU zeigt eine Aktiengesellschaft, deren Grundkapital zu 50 % von einem anderen EVU und zu 50 % von der öffentlichen Hand gehalten wird. Im Mittelpunkt stehen neben der regionalen Belieferung von Endverbrauchern mit Strom, Gas und Wasser auch alle Dienstleistungen rund um den wirtschaftlichen und ökologischen Einsatz von Energie. Die Kundengruppen erfahren dabei eine erste Segmentierung in Privat- und Geschäftskunden. Außerhalb des Bereiches der Wasserversorgung, in dem das Unternehmen über eigene Wasserwerke auch als Trinkwassererzeuger tätig ist, werden vorrangig Verteilungsfunktionen erfüllt. Weiterhin betätigt sich das EVU als Vorlieferant für Stadtwerke und über verschiedene Beteiligungen werden auch Entsorgungsaufgaben wahr genommen.

Im Folgenden wird nun die Vorgehensweise zur Konzeptionierung einer PC-Rechnung unter den Rahmenbedingungen des vorgestellten EVU dargestellt.

2. Ausrichtung und Zielsetzung bereits implementierter Management-Reportings

Die in dem EVU bereits eingesetzten Controlling-Instrumentarien im Rahmen eines SAP/R3-Umfeldes werden an dieser Stelle kurz vorgestellt. Sie stellen zum Teil die Datenbasis für die PC-Rechnung, so dass sie konzeptionell zu berücksichtigen sind.

2.1. Berichtwesen auf Basis einer Flexiblen Plankostenrechnung mit Doppelkalkulation

Die Kostenstellenrechnung erfasst Kosten und Erlöse am Ort ihrer Entstehung. Somit kann die Wirtschaftlichkeit an den Stellen gesteuert werden, wo sie zu verantworten ist.
Um ein kostenrechnerisches Abbild der Verantwortungsbereiche darstellen zu können orientiert sich die Kostenstellenstruktur an dem Organigramm (in Anlage 1 auf Abteilungsebene abgebildet). Hingegen sind die Erlösstellen in einem gesonderten Erlösknoten eingebunden. Die verwendete Standardhierarchie wurde so eingerichtet, dass je nach Verantwortungsstufe eine Verdichtung der entsprechenden Einzelkostenstellen möglich ist. 3
Die Kostenstellen werden in Service- und Anlagekostenstellen kategorisiert. Dabei stellen die Servicekostenstellen mit entsprechender Personalzuordnung aus abrechnungstechnischer Sicht Vorkostenstellen dar und werden mit den entsprechenden Gemeinkosten belastet. Über den Einsatz verschiedenster Verrechnungstechniken, wie z.B. der Stundenschreibung auf maßnahmenbezogene Aufträge des Budget- oder Investitionsplanes aber auch im Rahmen der iLV des Leistungsaustausches zwischen Servicekostenstellen, entlasten sich letztlich diese Vorkostenstellen und belasten die entsprechenden Aufträge/Projekte.4 Jede Kostenstelle hat eine separate Verrechnungskostenart, so dass auf dem Empfängerobjekt die leistenden Kostenstellen transparent werden. Der Entlastungsvorgang im Rahmen der iLV besteht aus zwei Phasen (Doppelkalkulation).

[...]

1 Vgl. Kah, Arnd: Profitcenter-Steuerung, Schäfer-Poeschel-Verlag, Stuttgart, 1994, S. 73
2 Vgl. Weber, Peter W. (1989): Profit-Center-Organisation; in : Controller magazin, Nr. 01/89, S. 5
3 Vgl. Röösli, F. und Seeholzer, U. (1997): Einführung praktischer Controllinginstrumente im regionalen Energieversorgungsunternehmen; in: Controller magazin, Nr. 03/97, S. 144
4 Vgl. Sebo, T. und Kaufhold, D.-R. (1998): Effizientes Kostenmanagement in der Versorgungswirtschaft; in: Der Controlling-Berater, Gruppe 13, S. 134 ff.