Hausarbeit

im Fach Unternehmensführung I

Thema:

Personalcontrolling und Personalcontrollinginstrumente

vorgelegt von:

 Steiner, Eugen

Fulda, den 13.04.2006

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis IV
Abkürzungsverzeichnis IV

1 Einleitung 1

2 Grundlagen 2
2.1 Entwicklung/Entstehung des Personalcontrolling 2
2.2 Definition des Personalcontrolling 2
2.3 Ziele des Personalcontrolling 4
2.4 Aufgaben des Personalcontrolling 5
2.5 Ebenen des Personalcontrolling 6

3 Personalcontrolling 8
3.1 Dimensionen des Personalcontrolling 8
3.1.1 Strategisches und operatives Personalcontrolling 8
3.1.2 Qualitatives und quantitatives Personalcontrolling 10
3.1.3 Prozessorientiertes und faktororientiertes Personalcontrolling 12
3.2 Funktionen des Personalcontrolling 12
3.3 Organisatorische Einbindung des Personalcontrolling 13
3.4 Anforderungen an ein leistungsfähiges Personalcontrolling 14

4 Instrumente des Personalcontrolling 16
4.1 Wesen der Personalcontrollinginstrumente 16
4.2 Soll-/Ist-Vergleich 16
4.3 Benchmarking 18
4.4 Mitarbeiterbefragungen 19
4.5 Balanced Scorecard 19
4.6 Personal Portfolios 22

5 Kritische Würdigung/Ausblick 24

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Controlling-Prozess als Regelkreis 3
Abbildung 2: Aufgabenfelder des Personalcontrolling und ihre exemplarische Konkretisierung 6
Abbildung 3: Ebenen des Personalcontrolling 7
Abbildung 4: Gegenüberstellung idealtypischer Merkmale des strategischen und operativen Personalcontrolling 9
Abbildung 5: Controlling-Durchdringung des Personalmanagements 10
Abbildung 6: Quantitatives versus qualitatives Controlling 11
Abbildung 7: Was muss Personalcontrolling Leisten 15
Abbildung 8: Instrumente des Personalcontrolling 16
Abbildung 9: Prozess des Benchmarkings 18
Abbildung 10: und Messkriterien der Personal-Balanced-Scorecard 21
Abbildung 11: Personal Portfolio 23

1 Einleitung

Nationaler und internationaler Wettbewerb, rasante und tief greifende Strukturveränderungen der Absatz- und Beschaffungsmärkte sowie die Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnik stellen die Unternehmen vor immer neue Herausforderungen an ihre Anpassungs- und Zukunftsfähigkeit. Zeitgemäße Konzepte der Unternehmensführung setzen auf den arbeitenden Menschen als den entscheidenden Wertschöpfungs- und Leistungsfaktor. Damit hängt die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens vor allem von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern ab. Das hat einerseits dazu geführt, dass der „Produktionsfaktor Arbeit“ heute einen deutlich höheren Stellenwert genießt als früher. Das hat aber andererseits konkrete Fragen nach dem Beitrag der arbeitenden Menschen zum Unternehmenserfolg mit wachsender Dringlichkeit aufgeworfen. Damit hängen die Fragen nach der Zielorientierung und Wirksamkeit betrieblicher Personalarbeit zusammen. Der Wunsch, die Zusammenhänge transparent zu machen und die abgeleiteten Maßnahmen kosten- und erfolgsorientiert zu steuern, hat zu einem wachsenden Interesse der Unternehmen an „Personalcontrolling“ geführt.¹

Mit der vorliegenden Arbeit soll ein systematischer Überblick über das Personalcontrolling und die Personalcontrollinginstrumente geschaffen werden. Die Ausführungen sind in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird auf die Grundlagen des Personalcontrolling eingegangen. Im zweiten Kapitel werden Dimensionen, Funktionen und organisatorische Einbindung des Personalcontrolling sowie Anforderungen an ein leistungsfähiges Personalcontrolling vorgestellt. Im dritten Kapitel werden die einzelnen Personalcontrollinginstrumente behandelt. Im letzten Kapitel erfolgt eine kritische Würdigung der Arbeit.

2 Grundlagen

2.1 Entwicklung/Entstehung des Personalcontrolling

Personalcontrolling hat seine Ursprünge im amerikanischen Human Resource Accounting. Diese Form der Rechnungslegung entwickelte sich in den USA bereits Ende der 60er Jahre. Da die erstellten Konzepte sehr aufwendig und zum großen Teil unübersichtlich waren, wurden sie in der Praxis kaum akzeptiert.

Der so oft praktizierte „Blick über den Teich“ brachte weder für die betriebswirtschaftliche Forschung noch für die interessierte Unternehmenspraxis im deutschsprachigen Raum Erkenntnisse, die die Beschäftigung mit einer ökonomischen bzw. quantitativen Fundierung der Personalarbeit ausgelöst hätten.

Als Folge der breiten Controlling-Diskussion in Wissenschaft und Praxis seit Beginn der 80er Jahre verknüpft mit ausdifferenzierten, funktionalen Controlling-Varianten (z.B. Logistik-, Produktions-, F&E-, Marketingcontrolling), entstand der Gedanke, auch für den Personalbereich ein Controlling zu konzipieren.²

2.2 Definition des Personalcontrolling

Personalcontrolling lässt sich als spezielles „Bereichs-Controlling“ charakterisieren. Es stellt ein erfolgsorientiertes Management-Instrument dar, das u. a. die bewusste, systematische wie integrierte Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbaren oder zumindest objektiv erfassbaren Daten umfasst und die Rückkopplung zwischen Kontrolle und Planung sicherstellen soll. Hierbei werden die Ergebnisse der Abweichungsanalysen zur Grundlage des Planungsprozesses.

Personalcontrolling ist somit kein „neues“ Kontrollinstrument im Sinn eines MitarbeiterÜberwachungssystems, sondern ein Führungsteilsystem, das die Personalplanung und die Personalplankontrolle sowie die personalwirtschaftlich relevante Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und so die Adaption der Unternehmung als Ganzes, insbesondere des Humansystems, unterstützt.

Personalcontrolling unterscheidet sich von anderen Controlling-Bereichen insbesondere in folgenden Punkten:

• Personalcontrolling fokussiert die Personalarbeit, das menschliche Potential, Leistungs- sowie Arbeitsverhalten und -ergebnisse.
• Es konzentriert sich auf arbeitsrelevante Aspekte und auf Arbeitsrollen aller Mitarbeiter. Es werden deshalb nur Ausschnitte der Beziehung „Mensch-Arbeit“ erfasst. Die Begrenzung bestimmt die Personalcontrolling-Philosophie. Sie entscheidet z. B., inwieweit neben ökonomischen auch soziale Aspekte berücksichtigt werden.

[....]

1 Vgl. DGFP 2001, S. 11

2 Vgl. Wunderer/Kuhn 1995, S. 173