Universität Konstanz
Fachbereich Verwaltungswissenschaft
Sommersemester 2006
Kurs: Management von Innovation und technologischem Wandel

Hausarbeit:

Inwieweit haben Prozessinnovationen und
komplementäre Ressourcen Einfluss auf den
Erfolg der Firma Ryanair Holdings plc genommen?

eingereicht durch:

Rebecca Zimmers

8. Fachsemester

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung  1

2. Erläuterungen der für die Analysephase relevanten Theorien  2
2.1 Prozessinnovationen  2
2.2 Die Bedeutung von komplementären Ressourcen nach Teece  3
2.3 Appropriierbarkeit nach Teece  4
2.4 Strategien nach Porter  5

3. Ryanair Holdings plc  6
3.1 Wichtige Daten und Fakten des Unternehmens  6
3.2 Analyse des Low-Cost-Carriers  7

4. Anwendung der theoretischen Konstrukte auf das Fallbeispiel  10
4.1 Wie hoch kann die Appropriierbarkeit im Fall Ryanair Holdings plc angesehen werden?  10
4.2 Die Bedeutung von komplementären Gütern im Fall Ryanair Holdings plc  12
4.2.2 Spezielle komplementäre Ressourcen  12
4.2.3 Allgemeine komplementäre Ressourcen  13

5. Ergebnisse der Analysen  14

6. Fazit und Ausblick  15

7. Literaturverzeichnis  17

8. Abbildungen  19

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Notwendige komplementäre Ressourcen zur Kommerzialisierung einer Innovation  19
Abbildung 2: Überblick und Auswirkungen über die Stufen der europäischen Liberalisierung  19
Abbildung 3: Anwendung der Wertkettenanalyse von Porter auf die Fallstudie Ryanair  21
Abbildung 4: Identifizierung der wichtigsten komplementären Ressourcen angewandt auf den Fall Ryanair Holdings plc  21

1. Einleitung

Das zwanzigste Jahrhundert ist geprägt von technologischen Innovationen. Vor allem im Bereich der Transportmittel wurden in den letzten 100 Jahren enorme Fortschritte erzielt. Mit dem ersten Fluggerät aus dem Jahre 1903 konnte eine Person maximal 36 Meter schweben
(vgl. http://www.stern.de/computer-technik/technik/515624.html?eid=517174). 
Heute werden beispielsweise mit der Boing 737/800 auf Kurz- und Langstreckenflügen 186 Passagiere gleichzeitig transportiert. Mit der Liberalisierung der europäischen Luftfahrtindustrie im Jahre 1997 war der Weg frei für einen freien Wettbewerb (vgl. ELFAA, 2004: S. 3). Sowohl amtierende, vorwiegend staatliche, als auch neue Fluglinien mussten sich unter den neuen Bedingungen profilieren und sich dem Konkurrenzdruck aussetzen.

Seit Anfang der neunziger Jahre machen so genannte „low-cost-Carriers“¹ wie beispielsweise Ryanair, Easyjet oder Air Berlin den „flag-carriers“² wozu Lufthansa, British Airways oder Air France-KLM gehören, immer mehr Konkurrenz. Diese LCC haben es durch geschickte Prozessinnovationen geschafft, die Kosten durch extreme Effizienzsteigerungen zu senken. Flugtickets können zu geringeren Preisen ausgegeben werden, wodurch ganz andere Kundensegmente angesprochen werden und ein neuer Markt geschaffen wurde. Überraschend dabei ist nicht nur die Erzeugung eines Billigsegments, sondern auch die Tatsache, dass die LCC es bewerkstelligt haben, die Bedeutung von komplementären Ressourcen in der Industrie deutlich abzuschwächen. Die folgende Arbeit soll dem Leser ermöglichen, zentrale Theorien des Innovationsmanagements³ zu erlernen, was ihm anhand eines praktischen Beispiels näher erläutert wird. Die zentrale Fragestellung der folgenden Hausarbeit lautet:

• Inwieweit haben Prozessinnovationen und komplementäre Ressourcen Einfluss auf den Erfolg der Firma Ryanair Holdings plc genommen?

Im Anschluss an die Einleitung werden im zweiten Teil wichtige Theorien dargestellt. Hierbei nehmen die Kommerzialisierungsstrategie (incl. Erklärung der Bedeutung von komplementären Ressourcen) nach Teece und Porters Wettbewerbsstrategien eine zentrale Rolle ein. Um den Leser mit der Fallstudie vertraut zu machen, wird im Anschluss das Unternehmen Ryanair vorgestellt. Die Strategie dieser Fluggesellschaft als „first mover“ auf dem europäischen Markt zu untersuchen und auf die vorher erläuterten Theorien anzuwenden, ist Teil der folgenden Analysephase. Ergebnisse und auftretende Probleme werden im letzten Abschnitt erörtert. Abschließend soll ein Ausblick auf die Luftfahrtindustrie gegeben und Grenzen der Hausarbeit aufgezeigt werden. Um eine aktualitätsnahe Darstellung zu gewährleisten, stellen vor allem Zeitungsartikel und Journale, aber auch diverse „Financial Statements“ die Grundlagen der Arbeit dar.

2. Erläuterungen der für die Analysephase relevanten Theorien

2.1 Prozessinnovationen

In der Literatur gibt es zahlreiche Definitionen von Innovation. Die häufigste Unterscheidung ist die von Produkt- und Prozessinnovation. Da es sich bei der ausgewählten Fallstudie vorwiegend um Prozessinnovationen handelt, wird im folgenden Abschnitt nur auf diese genauer eingegangen. Dosi definiert Innovation wie folgt: „…innovation concerns the search for, and the discovery, experimentation, development, imitation, and adoption of new products, new production processes and new organisational set-ups.” (1988: 222)

Das wesentliche Ziel von Prozessinnovationen ist es, eine Steigerung der Effizienz zu erlangen (vgl. Hauschildt, 2004: 11). Bei Dienstleistungsinnovationen fallen Produkt- und Prozessinnovationen sehr oft zusammen und ein Schutz vor Imitatoren durch z.B. Patente oder Eigentumsrechte ist nur selten gegeben (vgl. Teece, 1986: 287). Darin unterscheiden sich diese wesentlich von den Produktinnovationen. Prozessinnovationen können aber genau wie Produktinnovationen am Markt oder im Unternehmen scheitern. Oft liegt es daran, dass Zeit- oder Budgetrahmen nicht eingehalten werden (vgl. Bender et al., 2000: 17). Die Studien von Bender et al. haben ergeben, dass Faktoren wie Vision, Mannschaftszusammensetzung und Teamwork, Projektbedingungen wie beispielsweise Festlegung von Stichtagen und Finanzausstattung, Informationsspeicherung bzw. Weitergabe von gesammelten Informationen wichtig für den Erfolg von Innovationen sind (2000: 21ff). Um überflüssige Kosten zu vermeiden, ist eine ständige Kontrolle von größter Wichtigkeit. Sowohl statistische Kontrollen (Controlling-Abteilungen) als auch Analysen des kritischen Weges können dabei eine Hilfestellung geben (vgl. Boddy 2002: 532). Wenn Unternehmen schon längere Zeit bestehen, sind Herstellungs- und Organisationsprozesse oft von Trägheit gekennzeichnet.

[....]

1 Im folgenden wird „low-cost-carriers“ mit LCC abgekürzt

2 Im folgenden wird „flag-carriers“ mit FC abgekürzt

3 Bezogen auf die zentrale Fragestellung