EUROPEAN BUSINESS SCHOOL
International University Schloß Reichartshausen

Diplomarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades
Diplom-Kaufmann

Erfolgsfaktoren interner Unternehmensberatungen in Deutschland

von

 Andreas Naarmann

Abgabedatum: 23.02.2007

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis ... III
Abbildungsverzeichnis ... IV

1 Einleitung  ... 5
1.1 Problemstellung und Zielsetzung ... 5
1.2 Gang der Untersuchung ... 6

2 Grundlagen der Untersuchung ... 8
2.1 Unternehmensberatung  ... 8
2.1.1 Definition und Abgrenzung ... 8
2.1.2 Beratung als professionelle Dienstleistung ... 10
2.1.3 Funktionen der Beratung  ... 14
2.1.4 Der Beratungsprozess ... 15
2.2 Erfolgsfaktoren ... 17
2.2.1 Begriff und Definition von Erfolgsfaktoren  ... 17
2.2.2 Kritik zur Erfolgsfaktorenforschung  ... 17
2.2.3 Konzeptionelle Vorgehensweise zur Bestimmung der Erfolgsfaktoren ... 18

3 Charakteristika der internen Unternehmensberatung  ... 21
3.1 Gründungsformen und Treiber  ... 21
3.2 Aufbau und organisatorische Einbindung der Beratungseinheit  ... 23
3.3 Verrechnungsformen der Beratungsleistung ... 27
3.4 Beratungsansätze interner Beratungen ... 29
3.5 Das Berater-Klient System  ... 31
3.6 Ziele interner Beratungen ... 35

4 Identifikation von Erfolgsfaktoren ... 38
4.1 Erfassung potentieller Erfolgsfaktoren in der Literatur ... 38
4.1.1 Erfolgsfaktoren des Knowledge Managements ... 38
4.1.2 Erfolgsfaktoren des Human Resource Managements ... 41
4.1.3 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements  ... 45
4.2 Auswahl und Analyse relevanter Erfolgsfaktoren  ... 48
4.2.1 Relevante Erfolgsfaktoren des Knowledge Managements ... 48
4.2.2 Relevante Erfolgsfaktoren des Human Resource Managements ... 52
4.2.3 Relevante Erfolgsfaktoren des Projektmanagements  ... 57

5 Auswahl von kritischen Erfolgsfaktoren  ... 60
5.1 Vorgehensweise zur Auswahl kritischer Erfolgsfaktoren  ... 60
5.2 Ergebnisse und Analyse der Befragung  ... 61
5.2.1 Kritische Erfolgsfaktoren des Knowledge Managements  ... 61
5.2.2 Kritische Erfolgsfaktoren des Human Resource Managements  ... 63
5.2.3 Kritische Erfolgsfaktoren des Projektmanagements ... 66

6 Zusammenfassung und kritische Würdigung  ... 70

Anhang  ... 73

Literaturverzeichnis ... 78

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Über Jahre hinweg zählte die Beratungsbranche zu den am stärksten und dynamischsten wachsenden Branchen.¹ Aufgrund des anhaltenden Kosten-, Innovations- und Veränderungsdrucks griffen Unternehmen regelmäßig auf das Expertenwissen zurück, um die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern. Der Markt für Beratungsleistungen hat sich jedoch in den letzten Jahren v. a. auf der Angebotsseite stark verändert. Während die Beratungsbranche nur noch rückläufiges Wachstum innerhalb der letzten Jahre verzeichnen konnte, bauten große Unternehmen und Konzerne zur gleichen Zeit eigene Beratungskapazitäten auf. Somit wurde das externe Beraterbudget vermehrt in die eigene, interne Beratung umgeleitet und damit die externe Beratung durch intern erbrachte Beratungsleistung ersetzt.²

Als Ausgangspunkt für die Entwicklung der internen Beratung wird v. a. der Zusatznutzen einer internen Beratungseinheit gesehen.³ Wesentliche Treiber für die Entwicklung sind zudem der kritische Umgang mit der Ressource Wissen, die Verringerung der Abhängigkeit zu externen Beratungen und eine gesteigerte Sensitivität für die Beratungskosten.⁴ Die in den letzten Jahren an den externen Beratern geübte Kritik wird ebenfalls in den Zusammenhang mit dieser Entwicklung gebracht.⁵ 

Während die meisten internen Unternehmensberatungen im deutschsprachigen Raum erst ab Mitte der neunziger Jahre entstanden,⁶ verfügten bereits in 2003 75 Prozent aller im DAX und MDAX gelisteten Unternehmen über eine interne Beratungseinheit.⁷ Von Finanzdienstleistern wie der Commerzbank über Touristikunternehmen wie TUI bis hin zu Großbäckereien wie Kamps, hat sich die Institution Interne Unternehmensberatung entlang aller Branchen durchgesetzt.⁸

Tatsächlich ist jedoch der beginnende Boom der internen Beratung in der theoretischen Diskussion nur spärlich abgebildet.⁹ Eine vollständige systematische Erarbeitung des Themenkomplexes steht noch aus. Zudem wurde das Thema bisher oft nur am Rande oder aus Gründen der Vollständigkeit erwähnt.¹⁰

Da viele Unternehmen gerade erst eine interne Beratung institutionalisiert haben oder sich noch in der Konzeptionsphase ihrer Beratungseinheit befinden, stellt sich besonders die Frage nach den erfolgsbeeinflussenden Determinanten, also nach den Variablen, die letztlich den Unternehmenserfolg langfristig wirksam beeinflussen. Im Rahmen der Literaturanalyse werden drei Bereiche identifiziert, die den Erfolg von Unternehmensberatungen im Allgemeinen maßgeblich bestimmen. Dabei handelt es sich um das Knowledge Management, Human Resource Management und das Projektmanagement. Nachdem Erfolgsfaktoren aus den drei Bereichen für Unternehmensberatungen im Allgemeinen identifiziert wurden, werden diese unter Rücksichtnahme der spezifischen Charakteristika interner Beratungen auf den Untersuchungsgegenstand interne Unternehmensberatung zu übertragen versucht. 

Das Ziel dieser Arbeit ist also zu untersuchen, welche Erfolgsfaktoren aus den drei Kernbereichen der Beratung – dem Knowlege Management, Human Resource Management und Projektmanagement – bei der internen Beratung entscheidend für den Erfolg sind.

1.2 Gang der Untersuchung

Nachdem die Problemstellung und Zielsetzung im ersten Abschnitt vorgestellt wurde, schließt sich im folgenden Kapitel die Darstellung der Grundlagen dieser Arbeit an. Hierfür wird in Abschnitt 2.1 der Begriff der Unternehmensberatung erläutert und definiert, sowie die externe von der internen Unternehmensberatung abgegrenzt. Anschließend werden spezielle Charakteristika der Beratung als professionelle Dienstleistung hervorgehoben, Beratungsfunktionen erläutert und der Beratungsprozess dargestellt. In Abschnitt 2.2 wird darauf folgend zunächst der Begriff der Erfolgsfaktoren definiert, auf die Kritik zur Erfolgsfaktorenforschung eingegangen und dann die genaue Vorgehensweise zur Bestimmung der Erfolgsfaktoren vorgestellt. 

In Kapitel drei wird die interne Unternehmensberatung einer Analyse unterzogen, so dass sie als Basis für die spätere Ableitung und Analyse der Erfolgsfaktoren dienlich ist. Dafür werden zunächst die Gründungsformen und Treiber der internen Beratung, sowie der Aufbau und die organisatorische Eingliederung dargelegt. Zudem werden die Verrechnungsformen der internen Beratungsleistungen und Beratungsansätze untersucht, die Berater-Klient Beziehung analysiert und schließlich Ziele interner Beratungen dargelegt.

[....]

1 Vgl. Mohe (2005), S. 303; Hoyer (2000), S. 56.

2 Vgl. Mohe (2005), S. 303.

3 Vgl. Schmidt et al. (1999), S. 267.

4 Vgl. Büchsenschütz/Baumgart (2005), S. 25f; Mohe (2002), S. 323; Wright/Kitay (2002), S. 272.

5 Vgl. Lechner et al. (2005), S. 6; Mohe (2005), S. 303; Wright/Kitay (2002), S. 271.

6 Vgl. Hoyer (2000), S. 66.

7 Vgl. Kolbeck/Mohe (2005), S. 235.

8 Vgl. Mohe (2002), S. 320.

9 Vgl. Wurps/Crispino (2002), S. 344; Hoyer (2000), S. 57; Allanson (1985), S. 351.

10 Vgl. Niedereichholz (1996), S. 5.