Advanced Planning im Supply Chain Management: Master Planning

von Philipp Bach

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis 3
I Abkürzungsverzeichnis 4

1. Einleitung 5

1.1. Situationsbeschreibung 5
1.2. Problemstellung 5
1.3. Anforderungen an die Planung in der Supply Chain 7

2. ERP/ MRP II vs. Advanced Planning 7

2.1. Definition/ Beschreibung von ERP/ MRP II 7
2.2. Grenzen und Nachteile von ERP/ MRP II 8
2.3. Advanced Planning als Erweiterung/ Ergänzung zu ERP/ MRP II 11

3. Master Planning 12

3.1. Einordnung des MP in das APS 12
3.2. Voraussetzungen für Master Planning 13

3.3. Inhalte des MP 14
3.3.1. Ziele 14
3.3.2. Planungszeitraum 16
3.3.3. Entscheidungsvariablen 17
3.3.4. Daten 17
3.3.4. Ergebnisse 18

3.4. Master Planning Modell 18
3.4.1. Ausgangssituation 18
3.4.2. Planungsebenen 19
3.4.3. Komplexitätsbewältigung durch Aggregation 20

4. Master Plan 20

4.1. Erfolgsfaktoren 20

4.2. Master Planning in der betrieblichen Praxis 22

4.2.1. Anbieter von APS Software-Lösungen 
und deren Berücksichtigung von Master Planning Funktionalitäten 22

4.2.2. Praxisbeispiele wo APSe 
mit Master Planning Funktionalitäten zum Einsatz kommen 24

5. Schlußbemerkung 27

II Literaturverzeichnis 28
III Internetquellen 29

1. Einleitung

1.1. Situationsbeschreibung

Die Anpassung von Unternehmen an sich stets verändernde Umweltbedingungen stellte schon immer einen wettbewerbskritischen Faktor dar und wird auch in Zukunft nicht an Relevanz verlieren. Die von den Unternehmen eingesetzten Optimierungskonzepte waren in der Vergangenheit zwar von Erfolg geprägt, stoßen jedoch mittlerweile auch an ihre Grenzen. Durch ihren Einfluss auf die Unternehmensstruktur und durch den Wandel der Rahmenbedingungen wie dem Aufkommen der Internettechnologie sind neue Managementkonzepte zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit gefordert. In den achtziger Jahren berücksichtigte man als Ansatzpunkt für Optimierungsprozesse zunächst nur einzelne Glieder der Wertschöpfungskette. Das Ziel war die Leistungssteigerung der Einzelfunktionen wie Produktion oder Distribution, um die Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu halten. Eine Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette, unter Einbeziehung der Wertschöpfungspartner, fand dabei nicht statt. Künftig wird man sich bemühen, die gesamte Wertschöpfungskette auf die weiterhin ständig wachsenden Bedürfnisse der Endverbraucher auszurichten. Dabei sollen nicht nur Schnittstellen zwischen Distribution und Verbraucher koordiniert, sondern alle am Prozess Beteiligten mit einbezogen werden .

1.2. Problemstellung

Die Konzentration auf die gesamte Wertschöpfungskette, die Einbindung in immer komplexer werdende Logistiknetzwerke und zuverlässige und optimale Befriedigung der Kunden stellen insbesondere auch die Planung der Unternehmensabläufe vor neue Herausforderungen. Schnelles und zielgerichtetes Handeln in komplexen, dynamischen Strukturen wird durch ganzheitliche, schnelle und akkurate Planung unterstützt. Derzeitige Planungssysteme sind für diese Aufgaben noch weitgehend unzureichend, da sie getrennt voneinander operieren, auf Vergangenheitsdaten beruhen und keine echten planerischen Funktionalitäten besitzen um Änderungen in der Nachfrage zu berücksichtigen. In den meisten Fällen können langfristige Pläne nicht eingehalten werden und müssen auf unteren Ebenen immer wieder neu formuliert werden. Die Planungsunsicherheit nimmt dadurch zu und die Stabilität des gesamten Systems ist in Gefahr. Ein weiterer wichtiger Kritikpunkt heutiger Planungssysteme ist das vorhandene Kapazitäten nicht auf allen Ebenen der Planung berücksichtigt werden. "Eine Stunde an einem Engpaß zu verlieren bedeutet einen Verlust für das gesamte System" und "Engpässe sind sowohl für den Durchlauf, als auch für das Bestandsniveau bestimmend" . Heutige Planungsunsicherheiten haben zur Folge, daß zukünftige Lieferversprechen nicht eingehalten werden, oder durch signifikant hohe Sicherheitsbestände aufgefangen werden müssen.

Was ist Planung?

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