Betriebliche Personalpolitik vor dem Hintergrund
des demographischen Wandels -

können es sich Unternehmen leisten ältere Arbeitnehmer auszugrenzen?

Diplomarbeit

vorgelegt an der Universität Lüneburg
im Studiengang Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

von

Sven Regenhardt

19. September 2007

Inhaltsverzeichnis 

1. Einleitung ... S. 1
1.1 Problemaufriss  ... S. 1
1.2 Fragestellung und Aufbau der Arbeit ...  S. 3
1.3 Definition des Begriffs „ältere Arbeitnehmer“ ...  S. 4

2. Problemanalyse: Demographischer Wandel und die Ausgrenzung Älterer durch Unternehmen  ... S. 7
2.1 Begriffsklärung Demographie  ... S. 7
2.2 Demographischer Wandel in Deutschland  ... S. 8
2.3 Demographischer Wandel in der Arbeitswelt  ... S. 11
2.4 Arbeitskräftemangel und Fachkräftemangel im Zuge des demographischen Wandels - baldige Realität oder Mythos? ...  S. 14
2.5 Der Arbeitsmarkt und die älteren Arbeitnehmer  ... S. 17
2.6 Ende des Jugendwahns?  ... S. 17
2.7 Hindernisse bei der Einstellung älterer Arbeitnehmer  ... S. 20
2.7.1 Altersstereotype in den Köpfen  ... S. 21
2.7.2 Alter als Defizit - Vorurteile der Unternehmen  ... S. 22

3. Leistungsfähigkeit und Kosten älterer Arbeitnehmer ...  S. 26
3.1 Gerontologische und arbeitsmedizinische Erkenntnisse  ... S. 26
3.2 Alter und Produktivität in der Empirie  ... S. 29
3.3 Alter und Kosten in der Empirie  ... S. 33
3.3.1 Das Senioritätsprinzip ... S. 33
3.3.2 Hoher Krankenstand unter Älteren ...  S. 36
3.3.3 Weiterbildung Älterer ...  S. 38
3.4 Zwischenfazit  ... S. 43

4. Betriebliche Personalpolitik vor dem Hintergrund des demographischen Wandels  ... S. 45
4.1 Inhalte der betrieblichen Personalpolitik  ... S. 45
4.2 Anforderungen an die Personalpolitik  ... S. 48

5. Strategien zur Bewältigung des demographischen Wandels auf betrieblicher Ebene ...  S. 50
5.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement ...  S. 50
5.2 Lebenslanges Lernen  ... S. 54
5.3 Förderung der Zusammenarbeit von Jung und Alt  ... S. 57
5.3.1 Altersgemischte Gruppen und Teams  ... S. 57
5.3.2 Managing Diversity  ... S. 59
5.3.3 Gestaltung der Altersstruktur  ... S. 62
5.3.4 Generationsübergreifender Wissenstransfer  ... S. 65
5.4 Horizontale Karriereplanung  ... S. 68
5.5 Flexible altersgerechte Arbeitszeitgestaltung  ... S. 70
5.6 Veränderte Rekrutierungspolitik  ... . 74

6. Ergebnisse der Empirischen Untersuchung  ... S. 75

7. Fazit  ... S. 82

Abbildungsverzeichnis ... S. IV
Tabellenverzeichnis ...  S. IV
Abkürzungsverzeichnis ...  S. V

Anhang  ... S. VI

Literaturverzeichnis  ... S. XVI

1. Einleitung

Demographie war noch vor wenigen Jahren ein wissenschaftliches Fachgebiet, dessen Probleme einige Experten in Ermangelung interessierten Publikums unter sich diskutierten. Das einstige Randthema ist ins Blickfeld der Allgemeinheit gerückt und genießt höchste Aufmerksamkeit der Massenmedien. Die in der Alterspyramide anschaulich dargestellten Entwicklungen der Bevölkerungsstruktur der letzten Jahrzehnte prägen zusammen mit Prognostizierungen ihrer negativen Auswirkungen auf soziale und ökonomische Systeme den öffentlichen Disput. In Medien und Politik werden dramatische Zukunftsszenarien des demographischen Wandels entworfen: immer weniger junge Menschen stehen immer mehr älteren Menschen gegenüber, die Rede ist von Vergreisung und leeren Rentenkassen. Die Suche nach "der Lösung" steht auf der Tagesordnung. Gibt es eine solche allgemeingültige Antwort, die einfach zu befolgende Anleitung? Sollte man demographische Entwicklungen nicht vielmehr als eine Herausforderung, die einen neuen Handlungsrahmen schafft, begreifen? Jedes gesellschaftliche und wirtschaftliche Subsystem muss, abhängig von seiner Ausgangssituation, den individuellen Handlungsbedarf kennen(lernen) und demgemäß Strategien zum Umgang mit den Veränderungen der gesamtgesellschaftlichen Ebene schaffen.

Diese Arbeit widmet sich einem kleinen, jedoch wichtigen Teilbereich dieses so facettenreichen Themas: der betrieblichen Personalpolitik vor dem Hintergrund des demographischen Wandels.

1.1 Problemaufriss

"Sie gelten als verlorene Generation. Als Verlierer der Globalisierung. Wegrationalisiert und schwer vermittelbar. Sie sind die Generation 50plus. Wer sich nicht rechtzeitig in den vorgezogenen Ruhestand flüchten konnte, muss mit Hartz IV auskommen" 

(Hübner-Weinhold 2007: 61).

Ist diese Darstellung korrekt? Folgt man dem Tenor der Medien in den vergangen Monaten - ältere Erwerbsfähige seien auf dem Arbeitsmarkt gefragter denn je - müsste dem Autor eine inadäquate Überhöhung seiner Aussagen attestiert werden.

Dass es sich hierbei jedoch um eine durchaus wirklichkeitsnahe Umschreibung der Situation Älterer handelt, zeigt die Erwerbsquote der 55- bis 64-Jährigen, welche 2005 bei lediglich 45 Prozent lag. Demnach ging nicht einmal jeder Zweite dieser Altersgruppe einer Arbeit nach (vgl. Hollstein 2007: 6). Schuld daran ist eine oft jugendzentrierte Personalpolitik der Unternehmen. Gefragt sind vermeintlich aktive, flexible und dynamische Mitarbeiter¹, Eigenschaften, welche nach Meinung vieler Personalverantwortlicher ausschließlich junge Menschen innehaben. Mitarbeiter im Alter von über 50 Jahren werden von Weiterbildungsmaßnahmen und Karriereplanungen ausgeschlossen und durch Vorruhestand oder Altersteilzeit oft unfreiwillig aus dem Unternehmen gedrängt (vgl. Hillemeyer 2007: 50).

Bis dato konnten es sich Unternehmen - in Bezug auf die Anzahl der Nachwuchskräfte - leisten ältere Arbeitnehmer auszugrenzen. Vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung in Deutschland scheint diese altersdiskriminierende Personalpolitik jedoch schon bald nicht mehr realisierbar zu sein.

Wie unterschiedliche Untersuchungen deutlich machen, führen die Verlängerung der Lebensdauer, verbunden mit sinkenden Geburtenraten und dem damit einhergehenden Bevölkerungsschwund, zu einem höheren Altersdurchschnitt der Gesellschaft. Naturgemäß übertragen sich diese Entwicklungen auch auf die Erwerbsbevölkerung. So zeichnet sich eine drastische Schrumpfung und Alterung der Gruppe der erwerbsfähigen Personen im Alter zwischen 20 bis 64 Jahren ab. Angesichts der aufgezeigten Entwicklung werden einerseits weniger junge Nachwuchskräfte auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Das heißt, Unternehmen müssen gezwungenermaßen auf ältere Arbeitnehmer zurückgreifen. Andererseits verändern sich entscheidende gesetzliche Rahmenbedingungen: das Renteneintrittsalter wird auf 67 Jahre angehoben und die Möglichkeiten der Frühverrentung nehmen immer mehr ab. Die Folge ist eine beträchtliche Verlängerung der Lebensarbeitszeit der Erwerbstätigen.

Schon diese verkürzte Beschreibung der Situation deutet darauf hin: dauerhafter Unternehmenserfolg lässt sich mit dem alten Denken nicht sichern. Ein Paradigmenwechsel scheint erforderlich. Nachhaltigkeit in der Personalpolitik, das "Weiterdenken" im doppelten Wortsinn wird zukunftsbestimmend.

Angesichts des abnehmenden Arbeitsangebots der alternden Gesellschaft sollte sich das Kalkül der Unternehmen schon allein aus ökonomischer Sicht dahingehend verändern, dass der bisher favorisierten Frühverrentung Älterer ein Ende gesetzt wird und verstärkt auf die Qualifizierung sowie die Erhaltung der Gesundheit der bestehenden Belegschaft gesetzt wird, um in Zukunft über hinreichend leistungsfähige und qualifizierte Arbeitnehmer zu verfügen.

1.2 Fragestellung und Aufbau der Arbeit

Die zuvor aufgezeigte Problematik der unzureichenden Beschäftigung älterer Arbeitnehmer lässt die Frage aufkommen, weshalb Unternehmen eine jüngere Arbeitskraft vorziehen und die Schaffung und den Erhalt von Arbeitsplätzen für eben diese höher bewerten als die Einbeziehung Älterer in das Berufsleben. Diese Frage ist von besonderer Bedeutung, da die Einschätzung der Fähigkeiten älterer Erwerbstätiger durch Unternehmen eine entscheidende Rolle bei der Erhöhung der Erwerbsquoten, den Wiedereinstiegschancen bei Arbeitslosigkeit und beim Umgang mit älter werdenden Belegschaften spielt. Nach einer hinlänglichen Beantwortung dieser Frage, soll geklärt werden, wie Unternehmen mit einer alternden Belegschaft langfristig wettbewerbsfähig am Markt agieren können. Da es sich hierbei um ein Aufgabenfeld der betrieblichen Personalpolitik handelt, sollen Strategien für diese abgeleitet werden, welche einen angemessenen und nachhaltigen Umgang mit den Anforderungen, die der gesellschaftliche Alterungsprozess an Unternehmen stellt, ermöglichen.

[....]

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden – sofern beide Geschlechter gemeint und keine geschlechtsspezifischen Differenzierungen erforderlich sind – nur die maskuline Form verwendet.