Seminar: ,,Deutsche und internationale Medienunternehmen"

(AOL) Time Warner

Inhaltsverzeichnis

Einleitung 1
I. Time Inc. (1922 - 1989) 2
II. Warner Bros. (1923 - 1989) 2
III. Turner Broadcasting System (1970 - 1996) 3

1 Turners ,,Superstation" 3
2 Cable News Network (CNN) 4
3 Teilverkauf von TBS 1987 5

IV. Time Warner (1989 - 2000) 6

1 Verflechtungen der Unternehmen 7
2 Neue Medien 8

V. AOL Time Warner (ab 2000) 9

1 AOL dominiert 10
2 Wert der Unternehmen 10
3 Fusion von Gleichen 11
4 Warner EMI Music 13

VI. Schluss 15
Anhang 16
Literaturverzeichnis 18

Einleitung

,,Der weltgrößte Medienkonzern" - Ein Superlativ, der im Zusammenhang mit Time Warner häufig genannt wird. Franz Kotteder schreibt in seinem Buch über Medien-unternehmen: Von einem Medienkonzern spreche man erst, wenn ein Unternehmen in mehreren verschiedenen Bereichen und auf mehreren Ebenen der Medienbranche tätig ist.¹ Das dies bei Time Warner zutrifft, kann man wohl nicht bestreiten. Der Konzern an sich ist nahezu unüberschaubar. Vor allem handelt es sich um ein global agierendes Unternehmen: Die produzierte Kino- und Musik-Ware ist ein weltweites Verkaufsgut.
Über die Aktivitäten in Deutschland gibt es allerdings nahezu keine Informationen. Auch auf Anfrage bei WEA Records, der größten Time Warner-Firma in Deutschland wird man lediglich auf ,,Informationen aus New York" (dem Hauptsitz der Time Warner Inc.) im Internet verwiesen. Es war zudem schwierig, an neutrale Daten und Informationen über den Konzern heranzukommen. Die mussten aus Zeitungsartikeln und meist veralteter Literatur herangezogen werden.
Ich möchte in meiner Arbeit auf die Geschichte von Time Warner eingehen sowie das heutige Unternehmen darstellen. Ausführlicher gehe ich dabei auf die Person Ted Turners ein, wie ich sie bereits in meinem Referat hervorhob. Er gilt nach wie vor als einer der einflussreichsten Medienmoguln. Viele Beobachter sahen in Turner lange Zeit den aussichtsreichsten Nachfolgekandidaten von Gerald Levin, dem jetzigen Vorsitzenden der Time Warner Inc.
Bei der Betrachtung von Time Warner kann ich die aktuellen Entwicklungen nicht außer Acht lassen: Am 10. Januar 2000 stellten Steve Case von America Online (AOL) und Time Warner-Chef Gerald Levin die geplante Fusion der beiden Unternehmen zum mit Abstand führenden Medienkonzern der Welt vor. Dabei war wiederum ein Superlativ im Spiel: Es handelte sich bei der vorgestellten Fusion um die bis dahin größte in der Industriegeschichte. AOL wird etwa 184 Milliarden Dollar für den Kauf von Time Warner zahlen. Doch in Zeiten der fortschreitenden Globalisierung wurde diese Summe bereits wieder überboten: Der britische Telekommunikations-Konzern Vodafone Air-Touch zahlt für die Übernahme der deutschen Mannesmann Aktiengesellschaft 188 Milliarden Dollar.
Ende Januar verkündete Time Warner außerdem ein Joint venture in der Musikbranche mit EMI Group Plc.

I. Time Inc. (1922 - 1989)
Die Time-Gesellschaft wurde am 28.11.1922 von den Verlegern und Journalisten Henry Luce und Briton Hadden gegründet, um das Time Magazine herauszugeben, welches zum ersten Mal am 03.03.1923 erscheint. In den dreißiger Jahren kamen viele Zeitschriften hinzu, u.a. Fortune und Life. In den sechziger und siebziger Jahren begann man bei der Time Incorporation, auch andere Medien-Märkte zu erschließen.Am 8. November 1972 startet Home Box Office (HBO), der erste Pay-TV-Kanal. HBO hat in den U.S.A. heute 18 Millionen Abonnenten, sendet in 35 Ländern und gilt als international einträglichster Pay-TV-Kanal. Gerald Levin, heutiger Chef von Time Warner, kam 1972 zur Time Inc., um HBO aufzubauen. Mit dem Erfolg von HBO kam auch Levin in seiner Managerkarriere weiter. 1988 wurde er Vize-Chef von Time Inc. und bereitete maßgeblich die Fusion mit Warner Communications vor.²

II. Warner Bros. (1923 - 1989)
Die Brüder Harry, Abe, Jack und Sam Warner gründeten 1923 die Warner Bros. 1925 erschienen die ersten Filme und man sicherte sich in diesem Jahr die Exklusivrechte am ersten Tonfilmsystem Vitaphone. Auch dadurch wurde Warner Brothers zu einem der größten Hollywoodstudios. Einige Filmklassiker von Warner Bros.: ,,Little Ceasar" (1930), ,,Casablanca" (1942) oder ,,Denn sie wissen nicht, was sie tun" (1955). Sam starb bereits 1927, Abe und Harry zogen sich 1951 zurück und Jack führte die Geschäfte bis 1967 alleine weiter. Er gründete 1958 die Schallplattenfirma Warner Bros. Records, die später mit Reprise Records fusionierte. Nach finanziellen Turbulenzen verkaufte Jack Warner das Unternehmen 1967 an Seven Arts Ltd., die bereits zwei Jahre später Warner Bros. an das Verlagshaus Kinney National Services (Herausgeber von Comics wie Batman, Superman oder das Mad Magazine) veräußerte. Steve Ross, der Inhaber von Kinney, verkaufte die Rechte aller Warner-Filmen vor 1948 an den Konkurrenten United Artists. 1972 änderte er den Namen in Warner Communications. Tatsächlich machte Warner Communications Ende der siebziger und Anfang der achtziger Jahre einen großen Teil seines Umsatzes mit dem 1976 erworbenen Computerspiele-Unternehmen Atari.³

1989 fusionieren die Time Inc. und Warner Communications und werden zum größten Medienkonzern der Welt: Time Warner Inc. Der größte Hollywood-Konkurrent Paramount Pictures versuchte damals, durch eine ,,feindlichen Übernahme" der Time Inc. die Fusion zu verhindern. Dies gelang beinahe und führte dazu, dass Time Warner ein 14 Milliarden Dollar-Aktienpaket zurückkaufen und sich somit hoch verschulden musste.⁴
Der Schuldenberg wuchs zudem durch das Hinzukaufen von Kabelnetzen immer weiter. Um die Kredite zu finanzieren, verkaufte der Konzern 1991 bestimmte Schlüsselbereiche (HBO, Filmstudio und die Kabelgesellschaften) teilweise an eine US-Kabelgesellschaft sowie an die japanischen Elektronikfirmen Toshiba und Itoh. 1993 erwarb der kanadische Spirituosenhersteller Seagram 14,9 % von Time Warner und wurde zum größten Aktionär. Gerald Levin gestand dies später als Fehler ein und wollte sie wiedergutmachen. Er hatte vor, die 37,5 Prozent der drei Teilhaber wieder zurückzukaufen. Um die nötigen 3,5 Milliarden Dollar aufzutreiben, versuchte Levin monatelang, den Anteil Time Warners an der Turner Broadcasting System (TBS) zu verkaufen. Vier Wochen nach der Mega-Fusion Disney mit Capital Cities/ABC kam es dann allerdings nicht zum Verkauf, sondern zur Übernahme der Restanteile. Mit dem Kauf von TBS sollte die alte Position des ,,größten Medienkonzerns" wieder hergestellt werden.⁵

III. Turner Broadcasting System (1970 - 1996)
Robert Edward (Ted) Turner wird im Oktober 1996 Vizepräsident von Time Warner Inc. Der Konzern kaufte zuvor für etwa 7,5 Milliarden Dollar die Turner Broadcasting System (TBS), was Turner den Vizeposten und elf Prozent der Time Warner-Aktien einbrachte.

III.1 Turners ,,Superstation"
Ted Turner baute sein Medienimperium aus der kleinen mittelständischen Werbeagentur seines Vaters auf.1970 hatte er mit der Agentur soviel Geld erwirtschaftet, dass er für 3 Millionen Dollar eine kleine lokale Fernsehstation in Atlanta (Kanal 17) kaufen konnte. Kanal 17 musste sich gegen die großen Networks (ABC, NBC, CBS) behaupten und Turner sah seine einzige Chance darin, ein Kontrastprogramm zu machen. Er gab dem Kanal den Namen WTSG, wechselte die gesamte Belegschaft aus, kaufte Filme, Serien und Shows, die sich von der Konkurrenz unterschieden und investierte viel in die Verbesserung der Übertragungsqualität. Turner pries sein Programm als sauber, ohne Sex oder Gewalt, voller patriotischer Ansichten und überzeugt konservativ an. Er kaufte die Übertragungsrechte an den Spielen des Baseball-Teams Atlanta-Braves, platzierte beliebte Unterhaltungssendungen zur selben Zeit wie die ABC-Nachrichten und ließ keine Chance aus, gegen die große Konkurrenz anzutreten. Bereits drei Jahre später machte die Lokalstation erstmals Gewinne. 1975 begann in den U.S.A. das Kabelfernsehen zu boomen und der neue Fernseh-Satellit Satcom I startete. Ted Turner nutzte die Chance, um aus der regionalen Beschränkung Atlantas herauszukommen. Er beschloss, seinen wieder umgetauften Sender (WTBS - Turner Broadcasting System - das ,,W" ist ein vorgeschriebenes Kürzel für alle Fernsehstationen östlich des Mississippi) zu einer sogenannten Superstation zu machen, d.h. gleichzeitig über Satellit und Kabel zu senden. Am 27.12.1979 ging WTBS landesweit auf Sendung. Anfangs übertrugen nur 20 Kabelsysteme sein Programm, 1985 waren es bereits 4770 Netze.⁶

III.2 Cable News Network (CNN)
Ende der siebziger Jahre - nach der Erfindung seiner Superstation - hatte Ted Turner erneut eine neue Idee, mit der er gegen ABC, NBC und CBS antreten wollte: Ein Kanal, der 24 Stunden täglich Nachrichten und Berichte sendet. Er investierte 50 Millionen Dollar, um den Nachrichtensender CNN (Cable News Network) aufzubauen, der am 1. Juni 1980 erstmals auf Sendung ging. Anfangs von der Konkurrenz belächelt, stellte sich bald heraus, dass Turner eine Marktlücke entdeckt hatte: Wer sich für Nachrichten interessierte, musste nicht mehr zu einer bestimmten Zeit einschalten, sondern konnte zu einer beliebigen Tageszeit die aktuellsten Nachrichten auf CNN erfahren. Das war die Philosophie, die man von Anfang an umzusetzen versuchte. Turner investierte vor allem in die technische Infrastruktur: Übertragungstechnik, Satellitensysteme, Archivierungs- und Computersysteme. Man wollte stets der News-Konkurrenz zeitlich voraus sein. Die ersten Exklusivnachrichten auf CNN waren das Attentat auf Ronald Reagan, die Explosion der NASA-Raumfähre Challenger oder der Absturz des PanAm-Jumbos in Lockerby. 1984 machte CNN mit seinem Nachrichtengeschäft bereits 5 Millionen Dollar Gewinn, 1989 waren es 180 Millionen Dollar. Der schnelle Erfolg wurde bald von Gerüchten begleitet, die großen Networks wollten CNN aufkaufen.⁷
Turners damalige Reaktion: ,,Wenn wir mit einer dieser großen Firmen zusammengehen, bin ich der größte Aktionär. Ich würde dadurch gerade jetzt die Kontrolle über eine dieser großen Fernsehgesellschaften in Amerika gewinnen. Ich will der totale Marktführer in dieser Branche sein, und ich will es sehr bald sein."⁸

III.3 Teilverkauf von TBS 1987
1986 kaufte Ted Turner das Filmstudio MGM / United Artists für 1,4 Milliarden Dollar. Dadurch wollte er sich ein Grundlage für den weiteren Ausbau seines Fernsehnetzes sichern: Genügend Filmrechte. Doch mit dem Kauf übernahm er sich finanziell erheblich, so dass er kurze Zeit später große Teile wieder veräußerte. Wegen der Finanznöte stiegen Anfang 1987 Time Warner und der größte US-Kabelnetzbetreiber TCI (Tele Communications Inc.) bei Turner Broadcasting System ein. Turner verblieben nur noch 41,1 % des Aktienkapitals und acht Sitze im 15-köpfigen Aufsichtsrat von TBS. Für alle Investitionen über 2 Millionen Dollar musste er den beiden Mitgesellschaftern ein Veto-Recht einräumen. Aus einem ,,unumschränkten Alleinherrscher" wurde somit ein Konzernführer, der seine Entscheidungen mit anderen abstimmen musste.⁹
Im Anhang auf Seite 17 sind Sender und Beteiligungen der Turner Broadcasting System im Jahr 1996 (vor der Fusion) aufgelistet.
Thomas Schuler schreibt nach den ersten Gerüchten über eine geplante Fusion von Time Warner mit TBS in der Süddeutschen Zeitung: Die geplante Fusion der beiden amerikanischen Medienriesen Time Warner und Turner Broadcasting System wäre ein Spiel mit merkwürdig vertauschten Rollen. Ted Turner, der sein Imperium aus einer Provinzagentur heraus aufbaute und 1995 lange Zeit versuchte, den Fernseh-Giganten CBS alleine zu übernehmen, verhandelte nun über den Verkauf seines gesamten Unternehmens. Aber Thomas Schuler und andere Beobachter waren sich einig, dass Turner auf keinen Fall das Feld räumen würde.¹⁰
In Branchenkreisen wurde damals vermutet, dass Ted Turner sein Unternehmen deshalb an Time Warner verkaufte, weil er Ambitionen hatte, einmal an die Spitze des damit größten Medienkonzerns der Welt aufzurücken. Dem exzentrischen Turner sei daran nicht zuletzt auch deshalb gelegen, weil er damit seinen Erzrivalen Rupert Murdoch übertrumpfen würde.¹¹
Auf die Frage in einem Interview im Nachrichtenmagazin Focus, ob er für 7,5 Milliarden Dollar seine Freiheit verkauft hätte, antwortete Turner, dass er sich auch nach der Fusion frei fühle. Vorher hätte er mit seinen TBS-Partnern Timer Warner und TCI das Problem gehabt, dass sie ihn per Vetorecht im Aufsichtsrat lahmlegen konnten. Mit elf Prozent der Time-Warner-Aktien sei er nun größter Einzelaktionär und stellvertretender Vorstandsvorsitzender. An diese Freiheit könne man sich doch gewöhnen.¹²

IV. Time Warner (1989 - 2000)
Bereits 1989 hat der neugegründete Konzern Time Warner eine Größe erreicht, die sich kaum noch richtig leiten ließ. Das Unternehmen ist in unterschiedliche Bereiche aufgesplittet.Die Time Warner Inc. unterteilt sich heute, also vor der AOL-Time-Warner-Fusion, in fünf operationale Geschäftsbereiche¹³:

(1) Fernsehsender (Cable Networks)
TBS Entertainment, CNN News Group und Home Box Office (HBO)
(2) Print (Publishing)
Time Inc.
(3) Film- und Fernsehproduktion (Filmed Entertainment)
Warner Bros. und New Line Cinema
(4) Musik (Music)
Warner Music Group
(5) Kabelnetze (Cable Systems)
Time Warner Cable und Local System Sites

Die Zuordnung einzelner Unternehmen zu den Geschäftsbereichen findet sich im Anhang auf Seite 16.

IV.1 Verflechtungen der Unternehmen
Zu Time Warner Inc. gehören das größte Verlagshaus der U.S.A. (Time Inc.), der weltweit größte Produktions- und Vertriebskonzern für Kinofilme, Fernsehserien und Video (Warner Bros.) und viele erfolgreiche Fernsehsender (CNN, TBS, TNT, WB Television). HBO, der weltweit erfolgreichste Pay-TV-Sender hat allein in den U.S.A. 18 Millionen Abonnenten. HBO lockt Zuschauer mit Großereignissen: Pop-Konzerten und Sport. Das Programmniveau ist hoch. Das Warner Bros.-Filmarchiv mit fast 4000 Hollywood-Klassikern sendet Time Warner bei Turner Classic Movies, im Turner Network Television (TNT), bei WB Television sowie TNT & Cartoon Network. Darüber hinaus ist Time Warner mit etwa 11,5 Millionen Abonnenten der zweitgrößte Kabelnetzbetreiber in den U.S.A. Weltweit ist der Konzern inzwischen in über 100 Ländern vertreten.¹⁴
In Deutschland besitzt Time Warner einzelne Kinos und es existiert ein deutscher Ableger von Warner Music (WEA). Die Beteiligungen im Bereich Fernsehen beschränkt sich auf n-tv (29.64 % + Beteiligung von CNN 32,32 %) und Viva sowie Viva II (jeweils 20 %), daneben Beteiligungen an zwei lokalen Fernsehsendern in Hamburg und Berlin. Seit Juni 1996 gibt es den Vergnügungspark Warner Bros. Movie World in Bottrop (Investitionen: 380 Millionen Mark, 1200 Mitarbeiter) sowie 20 eigene Studio-Stores, in denen Warner Bros.-Merchandiseprodukte verkauft werden. Einen Pay-TV-Sender HBO Deutschland wird es nicht geben, denn Warner Bros. hat seine Filmrechte langfristig an die Kirch-Gruppe verkauft.¹⁵
Eine Reihe von Tochterfirmen von Time Warner decken eine Vielzahl sogenannter vertikaler Geschäftsbeziehungen ab. Beispielsweise wird ein Film von einem eigenen Studio produziert und danach von weiteren Time Warner-Firmen vermarktet: Über Film-Verleihfirmen weltweit, große Kinoketten, Heimvideo-Firmen, diversen Kabelfernsehgesellschaften, einer weltweit operierenden Lizenzrechtegesellschaft, Spielzeughersteller, einer weltweiten Ladenkette, einem eigenen Onlinedienst oder der Merchandising-Firma.
Time Warner-Präsident Richard D. Parsons nennt diese Vorgehensweise in einem Interview cross-product-ventures: Beispielsweise wurde den Turner-Broadcasting-Fernsehsendern das Recht übertragen, Warner-Bros.-Filme als erstes im Fernsehen zu zeigen. Oder etwa Musiker, die bei Warner Records unter Vertrag sind, können in Fernsehshows von Time Warner ins rechte Licht gerückt werden.¹⁶
Dabei stellt sich die Frage, wie unabhängig die einzelnen Bereiche in solch einem Geflecht und verwobenen Strukturen sein können. Parsons meint dazu: ,,Unsere Firmenpolitik ist es, den redaktionellen Teil von der kommerziellen Seite zu trennen. Dementsprechend sind unsere Managementstrukturen aufgebaut: Unsere Journalisten unterstehen den Chefredakteuren und die Geschäftsführer dem Verleger... Der Konzern interveniert nicht im redaktionellen Bereich."¹⁷
Verena Lueken von der Frankfurter Allgemeinen Zeitung analysierte einem Artikel die Berichterstattung in Time Warner-eigenen Zeitungen über die geplante AOL-Time-Warner-Fusion. Lueken kommt zu dem Ergebnis, dass beispielsweise die ,,Time" mögliche Gefahren der Informationsvielfalt durch die Fusion außer Acht lässt, hingegen Konkurrenzzeitungen auf die totale Kontrolle über die Information und die große Macht des Konzerns kritisch hinweisen.¹⁸

IV.2 Neue Medien
Time Warner war auf dem Markt ,,Neue Medien" nicht untätig. Man sah natürlich die Zukunftsperspektiven von Internet, Online-Diensten und interaktivem Fernsehen. Time Warner installierte 1994 das Web-Portal Pathfinder als Internet-Dachmarke für die erfolgreichen Printprodukte Fortune, Entertainment Weekly und Time. Allerdings konnte sich Pathfinder nicht gegen Suchmaschinen wie Yahoo, Excite oder Lycos behaupten.¹⁹
Im gleichen Jahr startete Time Warner in einem Vorort von Orlando, Florida, das interaktive Full Service Network (FSN). Es bot 500 Kanäle, davon 100 für Spielfilme. Der technische Aufwand, um 100 Filme jederzeit abspielbereit zu halten war
enorm. Man musste beispielsweise mehr als 200 aufwendige und teure Computeranlagen installieren. In den Wohnungen der Abonnenten wurde ein ganzer Schrank mit komplizierten Geräten aufgestellt - neben dem Fernseher ein hochwertiger Computer samt Farbdrucker sowie ein Decoder für die Pay-Spielfilme. Time Warner verrechnete pro Film 3 bis 4 Dollar: Solche Preise galten in der Branche als nicht profitabel.²⁰
Darüber hinaus war in den über 4000 Test-Haushalten noch viel mehr möglich: Per Fernbedienung die elektronische Zeitung aufrufen, Banküberweisungen tätigen oder die Bestellung einer Pizza aufgeben. Selbst Telefongespräche liefen über das Kabelnetz. Von Anfang an gab es dabei viele technische Probleme. Doch vor allem mangelte es an einem: Dem Interesse der potentiellen Nutzer. 1997 wurde schließlich das Pilotprojekt ohne weitere Vorhaben mit Verlusten weit über 100 Millionen Dollar eingestellt.²¹
Trotz dieser Fehlschläge formulierte Levin im letzten Jahr sein Ziel für das Zeitalter der unbegrenzten Vernetzung: Er wollte seine bekannten Hausprodukte so im digitalen Markt platzieren, dass jeder Verbraucher genau das findet, was er sucht. Sämtliche Medien sollten ,,wie nie zuvor" miteinander verknüpft werden. Fernsehen bekomme damit eine wirklich enorme Bedeutung. Time Warner schien finanzkräftig genug zu sein, um solch eine Vision rasch umzusetzen. Auch die Produktpalette stimmt: Erfolgreiche Printmarken, quotenstarke Fernsehsender wie CNN und TNT, der führende Pay-TV-Anbieter der Welt (HBO) und nicht zuletzt das etablierte TV- und Filmgeschäft Warner Bros. Auch auf den Zugangswegen hat Time Warner einen entscheidenden Vorteil: Das zweitgrößte TV-Kabelnetz der U.S.A.. Dies sollte mit dem High-Speed-Internet-Zugang ,,Road Runner" zum Multimedium erweitert werden. Internet-Fernsehen oder Video on demand wären damit über das Web möglich.²²
Diese Vision findet nun wohl seine Bestätigung in den Vorhaben von AOL Time Warner.

V. AOL Time Warner (ab 2000)

,,If it works - and the union faces big challenges - the deal will also herald the second phase of the youthful online industry. The new AOL Time Warner mixes very different brands, management teams and share valuations. It is the first significant test of whether an internet company can prosper in the `real′ world of traditional business."²³

Am 10. Januar 2000 geben America Online (AOL) und Time Warner Inc. ihre Fusionspläne bekannt. AOL möchte für 141 Milliarden Dollar Time Warner in Aktien erwerben und zudem die Schulden des Konzerns in Höhe von 17,8 Milliarden Dollar übernehmen. Der neue Konzern soll AOL Time Warner heißen. Er würde über einen Jahresumsatz von etwa 30 Milliarden Dollar und eine Börsenkapitalisierung von annähernd 300 Milliarden Dollar verfügen.

V.1 AOL dominiert
Gemäss dem Abkommen sollen die Aktionäre von Time Warner für jeden Titel je 1,5 Aktien von AOL Time Warner erhalten. Für AOL-Aktionäre wurde das Tauschverhältnis 1:1 festgelegt. Nach dem Aktientausch halten die AOL-Aktionäre 55 Prozent des neuen Konzerns. Das Fusionsabkommen muss allerdings noch von den Aktionären und den Wettbewerbsbehörden genehmigt werden.²⁴ Nach Ansicht von Experten werden die Kartellbehörden dem Vorhaben zustimmen, da Time Warner und AOL in verschiedenen Märkten tätig sind.²⁵
Das Zusammengehen der beiden Konzerne soll noch vor Ende diesen Jahres vollzogen werden. Zur neuen Firmenstruktur: Der Verwaltungsrat wird 16 Mitglieder zählen, jeweils die Hälfte der Mitglieder werden von AOL und Time Warner gestellt. Neuer Chef des Verwaltungsrats (Chairman) wird Stephen McConnell Case, bisheriger Vorsitzender von AOL. Für den bisherigen Time Warner-Vorsitzenden Gerald Levin ist der Posten als Chief Executive Officer (CEO) von AOL Time Warner vorgesehen. Er wird damit für die Unternehmensstrategie und die operative Führung zuständig sein. Auch Ted Turner wird eine führende Rolle einnehmen. Er soll Stellvertreter von Steve Case werden.²⁶
Turner hält momentan noch neun Prozent der Time Warner-Aktien, zwei Prozent musste er in den letzten Jahren verkaufen, um seine Spende über eine Milliarde Dollar an die UN zu finanzieren. Turner wird nach der Fusion vier Prozent der AOL Time Warner-Aktien besitzen, die einem Wert von rund 15 Milliarden Dollar entsprechen.

V.2 Wert der Unternehmen
Time Warner meldete Ende November 1998, die Aktien seien auf einem Rekordhoch. In den vergangenen zwölf Monaten sei ihr Wert um 70 Prozent gestiegen. Bereits 1997 senkte man die Schulden um 850 Millionen auf 16,9 Milliarden Dollar. Analysten an der Wall Street verweisen vor allem auf die gestiegene Profitabilität des Fernsehkabelgeschäfts, das 40 Prozent der Unternehmensgewinne einbrachte.²⁷
Am 2. Februar 2000 teilte Time Warner mit, dass sich das Ergebnis vor Steuern, Zinsen und Amortisation im Vergleich zum Vorjahr um 79 Prozent verbessert habe und auf 2,45 Milliarden Dollar gestiegen sei. Dazu habe wiederum hauptsächlich der Wachstum im Bereich Kabelfernsehen und Verlagsgeschäft beigetragen.²⁸
Mit AOL Time Warner entsteht ein Unternehmen mit einem Börsenwert von 350 Milliarden Dollar. AOL war vor Bekanntgabe des Fusionsplans 164 Milliarden Dollar wert. Das Unternehmen weist damit die mit Abstand höchste Marktbewertung im Internetbereich auf. Time Warner ist gegenwärtig an der Börse 83 Milliarden Dollar wert. Das aber AOL nur einen Bruchteil des Umsatzes von Time Warner macht, spielt keine Rolle: Das Online-Unternehmen erwirtschaftete 1999 weltweit 4,8 Milliarden Dollar, Time Warner hingegen machte einen Umsatz von 26,8 Milliarden Dollar. Im Internet-Zeitalter zählt das Zukunfts-Potential eines Unternehmens, nicht die aktuellen Geschäftsergebnisse. Dies spiegelt sich im Börsenwert wider: Seit dem Börsengang von AOL 1992 ist der Kurs um 6000 Prozent gestiegen.²⁹
Der eigentliche Anspruch, Gewinn zu erzielen, ist bei der ,,neuen Generation von Firmen" zunächst zweitrangig. Es geht zunächst darum, ihre Marke populär zu machen. Vielen dieser jungen Firmen steht ein Wagnis-Kapital von Investoren zur Verfügung, die sich mit der Hoffnung beteiligen, später ein Vielfaches ihres Einsatzes zurückzubekommen. Gehen die Online-Firmen an die Börse, spiegeln die Aktienkurse nicht den tatsächlichen Firmenwert sondern vielmehr Zukunftserwartungen. Beispiel: Ein durchschnittlicher Aktionär von Amazon hält sein Papier sieben Tage, ein Anteilseigner von Coca-Cola hingegen im Schnitt 26 Monate. Genau dieses Tempo macht die Wachstumsgeschwindigkeit der gesamten Branche aus.³⁰

V.3 Fusion von Gleichen
Am ersten Börsentag nach Verkündung der Fusionspläne stiegen die Aktienwerte der beiden Unternehmen unterschiedlich: Während Time Warner-Aktien im Wert um knapp 40 Prozent auf 90 Dollar kletterten, fiel die AOL-Aktie um 2,6 Prozent auf 71 Dollar.³¹
Kein etablierter Konzern könne vor den Online-Aufsteigern mit ihren überquellenden Kassen sicher sein. Trotzdem handelt es sich bei der geplanten Fusion nicht etwa um den Versuch einer feindlichen Übernahme. Die Transaktion wird vielmehr von beiden Seiten als ,,Merger of Equals" (Fusion von Gleichen) charakterisiert.³²
AOL bringt die weltgrößte ,,Online-Gemeinde" mit 22 Millionen Mitgliedern und das entsprechende Know-how in Sachen elektronsicher Handel mit ins Geschäft. Time Warner hingegen leistet den Inhalt, den sogenannten ,,Content": Nachrichten von CNN, Filme von Warner Bros., Print-Marken wie Time, Amerikas erfolgreichste Publikumszeitschrift Sports Illustrated und vieles mehr. Vergessen sollte man dabei auch nicht das zweitgrößte Kabelnetz Amerikas. Hierin sehen viele Experten eine vielversprechende Datenübertragungs-Möglichkeit, die Time Warner mit seinem Produkt ,,Road Runner" auch auszubauen versucht.
AOL Time Warner wird einen festen Kundenstamm von rund 100 Millionen Abonnenten der verschiedenen Sparten aufweisen können: Time Warner mit 13 Millionen aus dem Kabelfernsehgeschäft, 35 Millionen Abonnenten des Pay-TVs HBO, 28 Millionen Kunden im Printbereich und AOL mit 22 Millionen Online-Abonnenten.³³
Der neue Multimedia-Konzern wird laut Prognosen einen Umsatz von rund 30 Milliarden Dollar erzielen und etwa 80.000 Mitarbeiter beschäftigen. Zum Portfolio gehören die Marken AOL, Compuserve, Netscape, Time, CNN, Warner Bros., People, HBO, TBS, Fortune und Warner Music.³⁴
Mit sofortiger Wirkung sollen eine Reihe von Kooperationen verwirklicht werden. Die Verlagsprodukte und interaktiven Angebote von Time Warner sollen prominent bei AOL platziert werden. AOL-Mitglieder sollen zudem Zugang zu einer weiten Palette an Musik-Angeboten von Time Warner erhalten. Die sogenannte ,,vertikale Integration" von der Produktion medialer Inhalte war auch Firmenphilosophie von Time Warner und soll nun bis zum Vertrieb über Internet und Online-Dienste ausgeweitet werden. Das neue Unternehmen dürfte dann sogar in der Lage sein, fast alle Stufen der digitalen Wertschöpfungskette abzudecken.³⁵
Der SPIEGEL schreibt, es entstünde eine ganz neue Art von Konzern, dessen Teile sich perfekt ergänzten: Es eröffneten sich völlig neue Vermarktungschancen. Vision des Unternehmens sei es, dass der Kunde - online oder offline - von einem Angebot zum nächsten springt und dabei immer in der vernetzten Welt von AOL Time Warner bleibe. Das Zeitalter der Internet-Wirtschaft habe begonnen, die alte Ordnung
bröckele und die Macht würde neu verteilt werden.³⁶
Wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang ist E-Commerce. Das Bestellen von Waren online wird immer populärer. In den U.S.A. wurden im Weihnachtsgeschäft 1999 über E-Commerce Waren im Wert von 10 Milliarden Dollar verkauft. Dies war mehr als dreimal soviel wie im Vorjahr. In Deutschland belief sich der E-Commerce-Umsatz für das Jahr 1999 auf 2 Milliarden Mark. Es bestehen diesbezüglich kaum Zweifel: Das Internet revolutioniert die Wirtschaft.³⁷ Die technologische und wirtschaftliche Revolution erzeugt dabei soviel Dynamik, da sie mit zwei Prozessen zusammenfällt: Der beschleunigten Globalisierung und einem expandierenden Kapitalmarkt.³⁸ Viele Branchenkenner erwarten nun weitere Fusionen zwischen Multimedia-Unternehmen und traditionellen Medienhäusern in den U.S.A. und in Europa.

V.4 Warner EMI Music
Am 24. Januar 2000 geben Time Warner und die EMI Group ihre zukünftige Zusammenarbeit bekannt. Time Warner möchte für 1,3 Milliarden Dollar 50 Prozent der EMI-Anteile kaufen und somit ein sogenanntes paritätisches Joint venture mit dem Namen Warner EMI Music mehrheitlich kontrollieren. Mit einem gemeinsamen Marktanteil von etwa 20 Prozent am gesamten Weltmarkt stünden sie dann an der Spitze der umsatzstärksten Musik-Konzernen.³⁹
Die Fusion ist in Zusammenhang mit der angekündigten Time Warner-AOL-Fusion zu sehen: Denn mit der Online-Plattform von AOL verfügt Time Warner über einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Vertrieb von Musik. Durch das angestrebte Joint venture bleiben zudem nur noch vier Konzerne übrig, die den Welt-Musikmarkt dominieren: Neben Warner EMI Music sind dies Seagram, Sony und Bertelsmann.
EMI-Chef Eric Nicoli wird in der Süddeutschen zitiert: ,,Der Zeitpunkt dieses Abkommens könnte nicht besser sein, da unsere Industrie gerade die digitale Revolution umarmt... Wir können die Chancen besser realisieren, die das Internet und andere neue Medien bieten."⁴⁰
Alle Musikkonzerne arbeiten derzeit an Kompressions- und Sicherheitstechniken für die Übertragung von Musik über das Internet oder andere Online-Dienste (wie beispielsweise AOL). Hierin wird die große Zukunft des Musikgeschäfts gesehen. MP 3 ist mittlerweile recht populär, doch nicht sicher. Entsprechende Techniken sind schon vorhanden, doch keine Einigung darüber, welche zum allgemein anerkannten Standard werden soll. Denn bereits in der Technik steckt ein großes Geschäft. Die Musikunternehmen streben Software-Plattformen an, die die Online-Distribution von Musik erlauben, gleichzeitig aber den Schutz der Urheberrechte gewährleisten.⁴¹
Die FAZ schreibt, dass der Zusammenschluss Warner EMI Music zeige, was im Internet letztlich zähle, nämlich die Qualität der übermittelten Inhalte, die Vertriebswege allein genügten nicht. In einer Studie der Commerzbank wurde prognostiziert, dass im Jahre 2009 bereits 27 Prozent aller Musik-Verkäufe über das Herunterladen erfolgen könnten.⁴²

VI. Schluss
Ted Turners großer Traum, der Chef des weltgrößten Medienimperiums zu werden, wird nach der Fusion wohl nicht mehr wahr werden. Neben dem jungen, dynamischen Steve Case sieht der 61jährige Ted alt aus. In einem Fernsehbericht über die Pressekonferenz zur Verkündung der AOL-Time-Warner-Fusion am 10. Januar bemerkte der Journalist zu Recht: Die neue Art der Unternehmensführung lässt sich bereits an der ,,neuen Kleiderordnung" des Vorstandes ablesen: Locker in Jeans und sogar Hemd ohne Krawatte.

Wird aus dem traditionellen Medien-Konzern nun ein erfolgreiches Online-Unternehmen? Allgemein heißt es, die Chancen von AOL Time Warner hierfür seien groß. Es wird von vielen Experten erwartet, dass sich E-Commerce in vielen Teilen des Medien- und Entertainmentbereichs durchsetzen kann. Beispiel: Musik ,,kaufen" über das Internet ist bereits heute verbreitet und wird aufgrund des einfachen Zugriffs, der Schnelligkeit, durch neue Übertragungs- und Komprimierungsverfahren (beispielsweise MP3) weiter erfolgreich sein. ,,Online verkaufen" soll eine der wichtigsten Strategien des neuen Konzerns werden. Time Warner wird dabei von der Erfahrung AOLs und auch dessen Abonnenten profitieren können. Umgekehrt füllt AOL seinen Online-Dienst mit attraktiven Time Warner-Inhalten.

Sowohl bei der angekündigten Fusion Time Warners mit AOL als auch mit EMI war der allgemeine Tenor der meisten Beobachter in der Presse und an der Börse, dass sich hier Unternehmen verbündeten, die zueinander passten. Die Börsen reagierten in beiden Fällen äußerst positiv: Im Fall der AOL-Fusion stiegen die Time Warner-Aktien am ersten Börsentag nach der Bekanntgabe um 40 Prozent. Es werden demnach hohe Zukunftserwartungen in die zukünftige Zusammenarbeit gesetzt.

Anhang
Geschäftsbereiche und Unternehmen der Time Warner Inc. (Stand 1997)⁴³

Turner Broadcasting System vor der Fusion⁴⁴

Literaturverzeichnis

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· Schuler, Thomas: Der neue Liebling der Wall Street. In: Berliner Zeitung, 23.12.1998.
· Schuler, Thomas: Die richtige Strategie? In: Berliner Zeitung, 12.01.2000.
· Tenbrock, Christian: Mogule im Kaufrausch. In: Die Zeit, 26.07.1996.
· Time Warner Inc.: Time Warner Fourth Quarter Report 1999. New York 2000. www.timewarner.com/corp/about/pubarchive/index.html (12.02.2000).
· Tz: Fusion von America Online und Time Warner. In: Neue Zürcher Zeitung, 11.01.2000.
· Waters, Richard: A new media world. In: Financial Times, 11.01.2000.
· Zschäpitz, Holger: Medienbranche steht vor Neubewertung. In: Die Welt, 12.01.2000.

1 Vgl. Kotteder, S. 61 f.

2 Vgl. Kotteder, S. 71 f.

3 Vgl. Kotteder, S. 66 ff.

4 Vgl. ebd., S. 73 f.

5 Vgl. Hachmeister, S. 23 f.

6 Vgl. Kotteder, S. 91 ff.

7 Vgl. Kotteder, S. 96 ff.

8 ebd., S. 98

9 Vgl. ebd., S. 100 f.

10 Vgl. Schuler 1995

11 Vgl. F.A.Z., 18.11.1998

12 Vgl. Preute

13 Vgl. http://pathfinder.com/corp/about/timewarnerinc/corporate/index.html (11.11.1999)

14 Vgl. Hachmeister, S. 20

15 Vgl. ebd., S. 22

16 Vgl. Hell 1999 (a), S. 60

17 ebd., S. 61 f.

18 Vgl. Lueken

19 Vgl. Hohensee

20 Vgl. Schuler 1997

21 Vgl. Koschnick

22 Vgl. Hohensee

23 Waters

24 Vgl. NZZ 11.01.2000

25 Vgl. Schuler 2000

26 Vgl. NZZ 11.01.2000

27 Vgl. Schuler 1998

28 Vgl. FAZ, 03.02.2000

29 Vgl. von Bredow/Jung, S. 95

30 Vgl. ebd, S. 97

31 Vgl. Zschäpitz

32 Vgl. dri, FAZ 11.01.2000

33 Vgl. Waters

34 Vgl. dri, FAZ 11.01.2000

35 Vgl. ebd.

36 Vgl. von Bredow/Jung, S. 93

37 Vgl. ebd., S. 95

38 Vgl. ebd., S. 97

39 Vgl. roj, SZ 25.01.2000

40 ebd.

41 Vgl. Tz, NZZ 15.01.2000

42 Vgl. chs, FAZ 25.01.2000

43 Kotteder 1997, S. 68 f.

44 Kotteder 1997, S. 90