Competitive Intelligence - Einsatz, Chancen und Risiken

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Prolog

2. Was ist Competitive Intelligence ?
2.1 Definition
2.2 Struktur
2.3 Ablauf
2.4 Möglichkeiten und Grenzen

3. Die Organisation von Competitive Intelligence
3.1 Aufbau der Society of Competitive Intelligence Professionals
3.2 Pioniere der Competitive Intelligence

4. Wer nutzt Competitive Intelligence – und warum?
4.1 Grundsätzliche Überlegungen
4.2 CI-Nutzung im Wettbewerb mit anderen Unternehmen
4.3 CI-Nutzung im eigenen Unternehmen

5. Mögliche Datenquellen und deren Erschließung
5.1 Primär- und Sekundärquellen
5.2 Methoden der Informationsbeschaffung
5.3 Tools zur Datenanalyse
5.4 Business Wargame

6. Competitive Intelligence und der Ruf der Illegalität

7. Abschlussbetrachtung

Schrifttumsverzeichnis

Erklärung zur Hausarbeit gemäß § 24 Abs. 6, DPO 01

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.3.1: Competitive Intelligence Zyklus

Abbildung 3.1.1: Mitgliederverteilung der SCIP

Abbildung 3.1.2: Mitgliederverteilung der SCIP außerhalb USA

Abbildung 3.1.3: Mitgliederverteilung der SCIP in Europa

Abbildung 3.2.1: Pioniere der Competitive Intelligence

Abbildung 4.3.1: Berufsfelder der CI-Mitarbeiter

Abbildung 4.3.2: Herkunftsbereiche der CI-Mitarbeiter

Abbildung 4.3.3: Partizipierung der Abteilungen am Informationsfluss

1. Prolog

Jedes Unternehmen am Markt hat wie all seine Mitbewerber die gleichen Ziele: Seine Pro­dukte erfolgreich zu verkaufen, die Gewinne zu steigern und kontinuierlich zu wachsen, um im heutigen „Hyperwettbewerb“ zu bestehen.

Zur Zielerreichung benötigen die Unternehmen deshalb genaue und umfassende Informa­tionen über Märkte, Produkte, Zielgruppen, Technologien und besonders wichtig, über ihre Konkurrenten.

Wie aber gelangen Unternehmen an diese wichtigen und sensiblen Daten?

Als Faustregel gilt: Je innovativer ein Unternehmen am Markt ist und je schneller sich das Wettbewerbsumfeld ändert, desto größer ist die Bedeutung dieser Informationen, um seine Stellung am Markt behaupten oder gar ausbauen zu können.

Aber wodurch lässt sich ein solcher Wettbewerbsvorteil erzielen?

Und warum ist es so wichtig in Systeme zur frühzeitigen Aufklärung von Wettbewerbsatta­cken und in Techniken zur Konkurrenzabwehr zu investieren?

In den nachfolgenden Kapiteln sollen dem Leser diese Fragen beantwortet werden. Dabei werden die Pioniere der Competitive Intelligence wie auch die offizielle Organisation an sich kurz vorgestellt. Des Weiteren wird auf die Zielgruppen der Datennutzung und auf verschiedene Datenquellen und Tools zur Informationsgewinnung eingegangen. Abschlie­ßend werden Fragen zur Legalität im Bereich der Competitive Intelligence erläutert.

Diese Arbeit soll einen Überblick verschaffen, wie vielfältig Competitive Intelligence ge­nutzt werden kann. Außerdem werden Gründe aufgezeigt, warum Unternehmen diese Form der Informationsbeschaffung nutzen sollten, um in ihrem Denken und Handeln im­mer einen Schritt vor der Konkurrenz zu sein.

Die dazu genannten Tools zur Informationsgewinnung werden jedoch nur aufgezeigt bzw. kurz angerissen, da weiterführende Erläuterungen den Rahmen dieser Hausarbeit auf­grund der Fülle an Tools überschreiten würden.

2. Was ist Competitive Intelligence ?

2.1 Definition

Der Begriff „Intelligence“ (Aufklärung) stammt ursprünglich aus dem militärischen Sprach­gebrauch. Demzufolge benötigen Unternehmen, egal ob es sich um große Konzerne oder um kleine Firmen handelt, Informationen über ihre „Gegner“, also vornehmlich Wettbe­werber. Doch auch Kunden, Produkte, heutige und zukünftige Märkte oder neue Techno­logien gehören zu den Zielen.^[1]

Die gebräuchlichste Definition für Competitive Intelligence (im folgenden „CI“) besagt, dass CI der kontinuierliche und koordinierte Beobachtungsprozess („monitoring“) des Wettbewerbsumfeldes eines Unternehmens ist, um die Schritte der anderen Anbieter zu kennen bevor sie von ihnen ausgeführt werden.^[2]

Anders gesagt: CI ist ein systematisches und ethisches Programm, um mittels frei zu­gänglicher Quellen („open sources“), fragmentierte Informationen über Unternehmen, Märkte, Produkte und Industrien zu sammeln, zu analysieren und in anwendbares Wissen über deren Positionierung, Leistungsfähigkeit und Absichten umzuwandeln. Aufbauend auf diesem Know-how werden die Entscheidungen für die strategische und operative Unter­nehmensführung und –planung getroffen.^[3]

Letztendlich geht es bei CI also um die wichtige und bedeutsame Frage:

Warum erlangen einige Unternehmen am Markt eine vorherrschende Stellung, während andere Unternehmen, zum Teil mit besseren Ressourcen ausgestattet, dieses Ziel nicht erreichen?

2.2 Struktur

CI lässt sich in folgende Bereiche unterteilen:

Strategic Intelligence

Ziel ist die langfristige Beobachtung und Analyse der Wettbewerber. Um diese erfolgreich gestalten zu können, sind schwer zu erlangende, möglichst genaue Kenntnisse über die aktuelle Strategie, die zukünftigen Ziele und die Wettbewerber inklusive ihr Umfeld an sich erforderlich. Darüber hinaus können Angaben zu möglichen Kapazitäten, Hauptkunden, Lieferanten und Partnern (z.B. im Marketing und/oder R&D) der Wettbewerber von gro­ßem Wert sein.^[4]

Tactical Intelligence

Dieser Bereich ist weniger auf die Vorhersehbarkeit zukünftiger Entwicklungen ausgerich­tet, sondern enthält alle Aktivitäten des operativen Geschäftes. Hierzu gehört die Erfas­sung von relativ leicht zu erschließendem Wissen über Geschäftsbedingungen, Preislisten, Produktkenntnisse bzw. deren eventueller Modifikationen und/oder Neupositionierungen von Produkten eines Konkurrenten, um sich von den eigenen Produkten zu differenzieren.

Hauptnutzer dieser Form der CI sind die Bereiche des Tagesgeschäftes, die auf den kurz­fristigen Nutzen der Informationen angewiesen sind, wie z.B. Vertrieb und Marketing.^[5]

Counter Intelligence

Mit Counter Intelligence wird die Abwehr von Wettbewerbsattacken und somit das Schüt­zen der unternehmenseigenen Vorteile gegenüber anderen beschrieben.^[6] Die Maßnahmen dafür reichen von technischen Vorkehrungen, wie z.B. das Einrichten von abhörsicheren Rechnernetzen die keinen Internetzugang haben sowie regelmäßigen Passwortänderun­gen über Mitarbeiter, denen man den vertraulichen Umgang mit sensiblen und vertrauli­chen Unternehmensinformationen gegenüber Dritten nahe bringt, bis hin zum Abändern bereits festgelegter Unternehmensstrategien.^[7]

2.3 Ablauf

CI ist am effektivsten, wenn es als individueller, dynamischer, sich ständig wiederholender Prozesskreislauf verstanden und eingesetzt wird. Nur so können die sich ständig ändern­den spezifischen Bedürfnisse eines Unternehmens berücksichtigt werden. Die einzelnen Phasen des Prozesses lassen sich wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Competitive Intelligence Zyklus^[8]

2.4 Möglichkeiten und Grenzen

Größte Bedeutung kommt dem im Schaubild 2.1 (Kapitel 2.3) beschriebenen Punkt „Um­setzung und Feedback“ zu. Nur wenn die Entscheidungsträger Vertrauen in die gelieferten Daten haben und sie entsprechend weiterverarbeiten bzw. nutzen, kann CI:^[9]

- zukünftige Risiken und Möglichkeiten aufzeigen.
- auf Basis des gewonnenen Wissens Unternehmensstrategien visualisieren um sie zu veranschaulichen und somit besser zu verstehen.
- Lücken aufzeigen.
- bisherige Unternehmensdogmen kritisch hinterfragen und testen.
- einen Weg zur besseren Konkurrenzfähigkeit aufzeigen.
- bei der Performanceauswertung unterstützen.

Das Kosten–Nutzen–Verhältnis verschiebt sich jedoch klar zu ungunsten des Nutzens, wenn Entscheidungsträger falsche oder völlig überzogene Vorstellungen von den Möglich­keiten der CI haben.

Denn CI kann nicht:^[10]

- vertrauliche Informationen und Unternehmensgeheimnisse der Wettbewerber lie­fern.
- automatisiert werden.
- einen Budgetplan ersetzen.
- die Firmenstrategie ersetzen.
- helfen, wenn niemand zuhört.

3. Die Organisation von Competitive Intelligence

3.1 Aufbau der Society of Competitive Intelligence Professionals

Die weltweit größte Vereinigung im Bereich CI ist die Society of Competitive Intelligence Professionals (im folgenden „SCIP“) die im Jahr 1986 gegründet wurde. Die SCIP ist nicht gewinnorientiert und hat sich zum Ziel gesetzt, die Weiterentwicklung des CI-Gedanken in den Unternehmen voran zu treiben, Fähigkeiten von Wissensmanagern und anderen Ent­scheidungsträgern zu verbessern und somit die partizipierenden Unternehmen bei der Gestaltung von Wettbewerbsvorteilen zu unterstützen. Die derzeit rund 5000 Mitglieder stammen aus mehr als 50 Nationen und sind in einem weltumspannenden Netz aus über 50 Regionsverbänden organisiert.

Die folgenden Schaubilder zeigen einige statistische Daten über die Mitgliederverteilung der Organisation (Stand 01.01.2000).

>Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 3.1: Mitgliederverteilung der SCIP^[11]

[...]

^[1] Vgl. Michaeli, R., Internet, 27.10.2002

^[2] Vgl. Johnson, A., Internet, 27.10.2002

^[3] Vgl. http://www.denkfabrik.de/, 27.10.2002

^[4] Vgl. Johnson, A., Internet, 27.10.2002

^[5] Vgl. ebenda, 27.10.2002

^[6] Vgl. ebenda, 27.10.2002

^[7] Vgl. http://www.denkfabrik.de/, 27.10.2002

^[8] Abbildung: Eigene Darstellung, Text: Vgl. http://www.infocoach.ch/compintel.html, 27.10.2002

^[9] Vgl. http://www.fuld.com/, 30.10.2002.

^[10] Vgl. ebenda, 30.10.2002

^[11] Quelle: http://www.scip.org/, 07.10.2002.