Zum Umgang mit sozialen Konflikten


Hausarbeit, 2004

30 Seiten

Saskia Renker (Autor)


Gratis online lesen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ( Saskia Renker)

2 Begriffsklärung ( Nils Claassen)

3 Abgrenzung zu anderen Begriffen ( Nils Claassen)
3. 1 Abgrenzung des Begriffs ‚Konflikt’ zum Begriff ‚Meinungsverschiedenheit’
3. 2 Abgrenzung des Begriffs ‚Konflikt’ zum Begriff ‚Aggression’

4 Konfliktentstehung und Ursachen ( Nils Claassen)
4. 1 Entstehung
4. 2 Die wichtigsten Ursachen

5 Konfliktparteien und andere strukturelle Merkmale ( Saskia Renker)

6 Strategien zur Konfliktlösung ( Saskia Renker)
6. 1 Die Harvard- Konzeption- Sachbezogene Verhandlung
6. 2 Mediation- Vermittlung statt Machtkampf

7 Auswirkungen eines ungeregelten Konflikts auf das Team ( Nils Claassen)

8 Vermeidung von Konflikten ( Nils Claassen)
8. 1 Gegenseitige Abhängigkeit
8. 2 Relative Selbständigkeit
8. 3 Vermeidung von Beurteilungskonflikten
8. 3. 1 Förderung des Informationsangebotes
8. 3. 2 Förderung der Informationsaufnahme und –verarbeitung
8. 4 Vermeidung von Bewertungskonflikten
8. 5 Vermeidung von Verteilungskonflikten
8. 6 Neun Empfehlungen zur Konfliktvermeidung

9 Fazit ( Saskia Renker und Nils Claassen)

Literaturverzeichnis

Anhang

1 Einleitung ( Saskia Renker)

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem komplexen Geschehen des „ sozialen Konflikts“. Wir haben uns die Tatsache zunutze gemacht, diese Studienarbeit zu zweit verfassen zu können. Dies hat es uns möglich gemacht, umfassend in die Thematik einsteigen zu können.

Den Anfang der Arbeit bilden ein paar Überlegungen zu dem Begriff des Konflikts, um dann auf die möglichen Entstehungsmechanismen und Ursachen eingehen zu können. In einem weiteren Schritt werden die verschiedenen Strukturen, die ein Konfliktgeschehen charakterisieren, verdeutlicht. Im Anschluss finden sich Ausführungen über mögliche Auswirkungen des Konfliktes, bevor es dann mit einem Schwerpunkt dieser Arbeit- den Konfliktstrategien- weitergehen wird. Die Prävention von Konflikten als weiterer Kern der Arbeit bildet den thematischen Ausklang der Arbeit. Abschließend nehmen die beiden Autoren in einem Fazit Stellung.

Bei der Literatursuche war auffällig, dass es zwar viele Veröffentlichungen zu diesem Thema gibt, jedoch waren kaum Publikationen aus den Pflegewissenschaften zu finden. Dies hatte zur Ursache, dass wir mit Literatur der Sozialwissenschaften arbeiteten. Des weiteren gab es im Bereich der Datenbanken GeroLit und Medline kaum Ergebnisse, die einen allgemeinen Überblick zur Thematik hätten liefern können, da es sich um spezifische Darstellungen handelte.

Wir verwenden in unserer Arbeit z. T. unterschiedliche Geschlechtsformen. Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit beließen wir dies unverändert. Die Diskriminierung oder Begünstigung eines der beiden Geschlechter liegt uns dabei fern.

2 Begriffsklärung ( Nils Claassen)

Zum besseren Verständnis dieser Arbeit erscheint es sinnvoll, zunächst einmal eine Begriffserklärung vorzunehmen. Es soll erklärt werden, was ein ‚Konflikt’ ist. Anschließend wird erklärt, wie sich dieser Begriff von den Begriffen ‚Meinungsverschiedenheit’ und ‚Aggression’ unterscheiden lässt.

Ein Konflikt wird kurz als Streit oder Zerwürfnis definiert (Dudenredaktion 1991, S.221). Bei genauerer und differenzierterer Betrachtung scheint dieser Begriff jedoch sehr viel umfassender zu sein.

Zunächst einmal kann ein Konflikt auf ganz verschiedenen Ebenen vorliegen. So kann er intrapersonal, intragruppal, intraorganisational und intranational entstehen. Genauso kann ein Konflikt auch interpersonal, intergruppal, interorganisational und international entstehen (Trénel 2001).

Konflikte lassen sich ebenfalls klassifizieren in psychische und soziale Konflikte:

1) Psychisch: Motivkonflikt, Entscheidungskonflikt, Entwicklungs- und Rollenkonflikt
2) Sozial: Rollenkonflikt, Bewertungskonflikt, Verteilungskonflikt, Beeinträchtigungs- und Kommunikationskonflikt (Trénel 2001)

Soziale Konfliktarten haben gemeinsam, dass eine Spannungssituation vorliegt, bei der zwei oder mehrere Parteien beteiligt sind, die voneinander abhängig sind. Diese versuchen mit Nachdruck scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sind sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst (Rüttinger 1977, S.22).

Auf einzelne Begriffe dieser eben genannten Definition soll etwas weiter eingegangen werden:

Spannungssituation: Eine Spannungssituation kann gekennzeichnet sein durch Stress, Angst und Feindseligkeit. Konfliktbeteiligte neigen in solchen Situationen oft dazu, zu personalisieren. Das Gegenüber wird als Bedrohung angesehen, auf die mit Spannung, Angst, Antipathie und Aggression reagiert wird. Das Thema, das ursprünglich Gegenstand des Streits war, tritt in den Hintergrund. Die Ebene, auf der sich die Kontrahenten nun bewegen, hat von einer zunächst sachlichen auf eine persönliche Ebene gewechselt.

Abhängigkeit: Oft sind die Kontrahenten voneinander abhängig. Als Beispiel: Zwei Krankenschwestern wollen am selben Wochenende frei haben. Der Dienstplan lässt es aber nicht zu, dass beide frei machen. Wenn nun eine Krankenschwester frei bekommt, heißt dies zwangsläufig für die andere, dass sie zum Dienst erscheinen muss.

Handlungspläne: In Bezug auf die genannten unvereinbaren Handlungspläne ist noch einmal zu verdeutlichen, dass es tatsächlich um Pläne und nicht um Meinungen oder flüchtige Gedanken geht. Hier grenzt sich dann auch ein Konflikt von einer Meinungsverschiedenheit ab.

Eine Konfliktsituation muss objektiv als solche gar nicht vorliegen. Sie kann auch subjektiv wahrgenommen werden, zum Beispiel, wenn die beiden Parteien nur annehmen, dass der andere anders denken könnte, aber über die Sache nicht reden; hier gibt es nur scheinbar unvereinbare Handlungspläne.

Verwirklichung: Der Versuch, einen Handlungsplan durchzusetzen, kann sehr verschieden sein. So kann eine Partei aggressiv reagieren oder physische oder verbale Gewalt anwenden. Sie kann aber auch einfach passiven Widerstand leisten. Auch Überredung, Überzeugung und Kompromissvorschläge können Verwirklichungsmaßnahmen sein.

Bewusste Gegnerschaft: heißt, dass der Gegner als Gegner wahrgenommen werden muss und dass Erwartungen in Bezug auf das gegnerische Verhalten bestehen. Dies kann jedoch auch bedeuten, dass sich zwei Parteien fälschlicherweise als Gegner ansehen, wie bereits erwähnt wurde. (Rüttinger 1977, S. 22-24)

Im Folgenden wird der Begriff ‚Konflikt’ von den Begriffen ‚Meinungsverschiedenheit’ und ‚Aggression’ abgegrenzt.

3 Abgrenzung zu anderen Begriffen ( Nils Claassen)

Wir halten es für sinnvoll. Den Begriff des Konfliktes deutlich zu anderen Begriffen abzugrenzen. In der Literatur entsteht häufig der Eindruck, als dürften viele Begriffe unbegrenzt co- existieren.

3. 1 Abgrenzung des Begriffs ‚Konflikt’ zum Begriff ‚Meinungsverschiedenheit’

Wie bereits im obigen Text angedeutet, bezieht sich ein Konflikt immer auf Handlungspläne, d.h. es geht nicht um allgemeine Anschauungen oder Vorlieben, die nicht handlungsnah sind, sondern „...es geht um Vorhaben, die in der Realität verwirklicht werden sollen: Erreichen einer höheren Berufsposition, Einführung eines Verfahrens etc.“ (Rüttinger 1977, S.27) Während eines Streitgesprächs zieht eine Meinungsverschiedenheit keine Handlungskonsequenz nach sich. Wenn sich zum Beispiel zwei Personen über Musik unterhalten, können sie unterschiedlicher Meinung sein. Es bedarf keiner Lösung des Problems. Wohingegen es bei einer Planung eines gemeinsamen Konzertbesuchs zu einem Problem werden kann, weil diese zwei Personen einen unterschiedlichen Geschmack und eine unterschiedliche Vorstellung von dem gemeinsamen Abend haben könnten.

3. 2 Abgrenzung des Begriffs ‚Konflikt’ zum Begriff ‚Aggression’

Für viele Menschen ähneln sich diese beiden Begriffe in ihrer Bedeutung. Bei differenzierterer Betrachtung erkennt man jedoch, dass es den Aggressionen an bestimmten Merkmalen des sozialen Konfliktes fehlt, wie sie weiter oben aufgelistet sind:

- die gegenüberstehenden Personen müssen nicht versuchen, ihre unterschiedlichen Handlungspläne zu verwirklichen. Der andere kann direkt angegriffen werden. Zum Beispiel kann jemand auf offener Strasse von einem Passanten beleidigt werden, weil er den anderen angerempelt hat.
- Das impliziert auch, dass Angreifer und der Angegriffene nicht voneinander abhängen müssen, wie es bei einem sozialen Konflikt aber gegeben sein müsste.
- Ein sozialer Konflikt kann auch durch nicht aggressives Verhalten, zum Beispiel durch inhaltliche Auseinandersetzung, gelöst werden.

Dessen ungeachtet ist es tatsächlich so, dass Konflikte häufig mit Aggressionen einhergehen und Aggressionen häufig die Folge oder die Ursache eines Konflikts sein können. (Rüttinger 1977, S.26) Die Frage ist nun aber, wie Konflikte eigentlich entstehen.

4 Konfliktentstehung und Ursachen ( Nils Claassen)

Um das Gesamtgeschehen eines Konfliktes nachvollziehen zu können, ist es notwendig, sich mögliche Entstehungsmechanismen und Ursachen vor Augen zu führen.

4. 1 Entstehung

Ein Konflikt kann entstehen, weil wir alle unterschiedliche und individuelle Wünsche, Ziele und Interessen haben. Um diese verwirklichen zu können, sucht jedes Individuum für sich nach zufriedenstellenden Lösungen. Wir suchen dabei aber nicht immer nach der idealen Lösung für ein Problem, sondern nach einer ganz individuell abgestimmten. Wenn ein Problem auftritt, dann fühlen sich oft mehrere Personen gleichzeitig dafür verantwortlich, dieses Problem zu lösen. Problematisch ist hier, dass die Vielfalt an eingebrachtem Wissen und die unterschiedlichen Sichtweisen der Beteiligten es schwierig gestalten, eine für alle akzeptable Lösung zu finden. Zum Beispiel besteht in der Pflege eine Schwierigkeit in der Tatsache, dass mehrere Professionen aufeinander treffen, die alle ein umfassendes, aber unterschiedliches Wissen mit sich bringen. Sie haben zwar alle das gleiche Ziel: die optimale Versorgung des Patienten, aber von der Vorgehensweise haben sie unterschiedliche Vorstellungen. Ein Mangel an Kommunikation und Kooperation, sowie persönliche Abneigungen und negative Haltungen anderen Professionen gegenüber, führen zu einer angespannten Situation und auch zu verschärften Gesprächssituationen. Dies wiederum führt dazu, dass konstruktive Vorschläge von der anderen Seite aus Prinzip abgelehnt werden. Dass durch eine bessere Zusammenarbeit ein Problem ganz einfach gelöst werden könnte, sehen die Beteiligten oft nicht (Türk 2004).

4. 2 Die wichtigsten Ursachen

Wenn man sich die Vielzahl an Literatur zu diesem Thema anschaut, dann werden immer wieder vier Konfliktursachen genannt, wie sie auch auf einer Internetseite der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Köln aufgelistet werden (http://www.wiso.uni-koeln.de/wisopsy/studium/folienss04/Text_22.06.04.pdf (2004)) Diese sind:

1) grundsätzliche Unterschiede in den Zielen, Einstellungen, Werten oder Normen
2) Persönlichkeitsvariablen
3) Kommunikationsdefizite, verschiedener Informationsstand
4) Sachzwänge

Zu 1) Zielkonflikte entstehen häufig zwischen Stabs- und Linienabteilungen, also strukturell bedingt. Ein Anliegen der Stabsstelle ist es zum Beispiel, Veränderungen vorzuschlagen und durchzuführen. Die Linienabteilungen hingegen sind mehr für die alltäglichen Aufgaben und den geregelten Ablauf verantwortlich. Auch verschiedene Fachabteilungen haben zum Teil verschiedene Ziele und Aufgabenstellungen: Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines Betriebes hat zum Beispiel zum Ziel, Innovationen zu erreichen. Die Produktionsabteilung will ein neues Produkt fehlerfrei herstellen und möglichst viel davon absetzen.

Dieses Beispiel hat zum Konzept der ‚harmonischen Konflikte’ geführt. Dies bedeutet, dass in Organisationen ganz gezielt unterschiedliche Aufgaben gestellt werden sollen, damit die verschiedenen Bereiche des Betriebes gezwungenermaßen anfangen zu kooperieren und sich zu einigen. Dies setzt aber voraus, dass die Abteilungen ungefähr gleich mächtig sind und dass sie rational handeln.

Unterschiedliche Hierarchieebenen können ebenfalls Zielkonflikte entwickeln. Denn oft sind den unteren Ebenen einer Hierarchie die Ideen und Entscheidungen der Unternehmensleitung überhaupt nicht transparent, wohingegen die Unternehmensleitung den unteren Ebenen nicht besonders viel zumutet. Die Führungskraft wird wahrscheinlich an den Abteilungszielen, zum Beispiel an den Umsätzen und dem Gesparten gemessen; die Mitarbeiter sind aber möglicherweise eher an ihrer eigenen Fortentwicklung oder an der Optimierung ihrer Freizeit interessiert. (http://www.wiso.uni-koeln.de/wisopsy/studium/folienss04/Text_22.06.04.pdf (2004))

Zu 2) Mit Persönlichkeitsvariablen sind die unterschiedlichen Persönlichkeitseigenschaften gemeint. Konfliktfördernd können zum Beispiel individuelle Reaktionen auf Abhängigkeit und Frustration sein. (http://www.wiso.uni-koeln.de/wisopsy/studium/folienss04/Text_22.06.04.pdf (2004))

Zu 3) Konflikte können ebenso aus mangelnder Kommunikation resultieren. Durch mangelnde Kommunikation entstehen Missverständnisse.

Missverständnisse durch mangelnde Kommunikation müssen aber nicht nur Ursache eines Konfliktes sein. Genauso gut können sie Folge eines Konfliktes sein, denn bei Auseinandersetzungen entwickeln die Kontrahenten häufig ein Misstrauen, welches zu einem veränderten Kommunikationsverhalten und zu einer verzerrten Wahrnehmung führen kann. (http://www.wiso.uni-koeln.de/wisopsy/studium/folienss04/Text_22.06.04.pdf (2004))

Zu 4) Mit Sachzwängen ist der ‚Wettbewerb um knappe Güter’ gemeint. Hier kann es um bestimmte Positionen, Beförderungen, Prämien, Auszeichnungen u.v.m. gehen, also um alles was in irgendeiner Weise nur in einem begrenzten Maße vorhanden ist. Es ist zu vermuten, dass das begrenzte Maß nicht selten zu einem ‚Verteilungskonflikt’ führt.

(http://www.wiso.uni-koeln.de/wisopsy/studium/folienss04/Text_22.06.04.pdf (2004))

5 Konfliktparteien und andere strukturelle Merkmale ( Saskia Renker)

Nach einem Blick auf die Entstehungsmechanismen und Ursachen eines Konfliktes stellt sich auch die Frage, durch welche Strukturen ein Konflikt charakterisiert wird. Für die Zwecke unserer Arbeit möchten wir nachfolgend die Beteiligten eines Konfliktes und ihr Verhältnis untereinander näher betrachten.

Bei der nachfolgenden Darstellung wird auffallen, dass sich einige Aspekte wiederholen. Dies wird insbesondere deutlich am Beispiel der Konfliktursachen, die im letzten Kapitel erwähnt wurden. Da es sich hierbei ebenso um ein wichtiges Strukturmerkmal handelt, wird es nachstehend nochmals erwähnt werden. Der Unterschied- vor allem hinsichtlich der Definitionen- besteht lediglich darin, dass in diesem Kapitel eine soziologische Betrachtung erfolgt.

Prinzipiell können Konflikte zwischen Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen und Nationen innerhalb eines Systems entstehen. Die Sozialwissenschaften halten in ihrem konflikttheoretischen Diskurs mindestens zwei Parteien für die Konfliktauseinandersetzung für erforderlich. Diese Parteien werden als Subjekte betrachtet, die sich über mindestens ein Objekt- den Konfliktgegenstand- auseinandersetzen. Soziale Konflikte mit ihren strukturellen Bestandteilen sollen also als „ (...) soziale Beziehungen und Prozesse verstanden werden, in denen zwei oder mehrere Individuen oder Gruppen mit gegensätzlichen Interessen an bestimmten Problemlösungen voneinander unterschieden werden können. Konflikte erfordern also die Identifikation der Konfliktakteure oder Konfliktparteien.“

( Endruweit 1993. S. 92f.).

Konfliktparteien bestehen entweder aus individuellen oder aus kollektiven Akteuren. Während individuelle Akteure das Geschehen alleine gestalten, stellen kollektive Akteure ein soziales Gebilde dar, welches nicht nur über gemeinsame Interessen verfügt sondern zusätzlich Mechanismen entwickelt hat, diese durch Machtkonzentration durchzusetzen. Die alleinige Annahme einer gleichen gesellschaftlichen Lebenslage kann dazu ausreichen, dieser „ Solidargemeinde beizutreten“. Häufig wird zur Erreichung der Ziele eine zentrale Instanz ausgewählt, die als Sprecher für alle fungiert ( ebd. S. 99f.).

Die Analyse der Konfliktparteien ist aus einem weiteren Grund wichtig: Anhand der identifizierten Interessen der jeweiligen Partei wird sich später das strategische Handeln zur Lösung des Konfliktes orientieren. Dabei muss den Beteiligten die bestehende Differenz zum Gegenpart nicht unbedingt bewusst sein. Dennoch ist der Grad der Gegensätzlichkeit entscheidend für die Handlungsgrundlage der Argumentation, welche die andere Partei später überzeugen soll, die eigenen Interessen in den Hintergrund zu stellen. Die Akteure des sozialen Konfliktes gehen somit eine wechselseitige, strategische ( Konflikt)beziehung ein, deren Ziel eine Interessenvertretung ist.

Die Konfliktparteien als Akteure eines sozialen Konfliktes sind zusätzlich vor ihrem gemeinsamen Hintergrund zu betrachten, denn soziale Konflikte setzen immer eine

„ Vergesellschaftung“ zwischen beiden Parteien voraus: „ Wenn keine sinnhafte Verständigung über die Grenzen der eigenen gesellschaftlichen Gemeinschaft hinweg möglich ist, so fehlt wechselseitiges Vertrauen in die Beachtung gemeinsamer Regeln; ohne ein solches Vertrauen nimmt das Verhältnis zwischen zwei sozialen Gemeinschaften die Form der Indifferenz oder der Feindseligkeit an; die bloße Existenz der anderen Gesellschaft kann dabei als Bedrohung empfunden werden, (...)“

( Endruweit 1993. S. 98).

Damit wird auch die soziale Grundlage der Konfliktbeziehung zu einer entscheidenden Struktur des Geschehens. Maßgeblich beteiligt an der Intensität der sozialen Grundlage sind Parameter wie Art, Dauer und Umfang der Vergesellschaftung.

Konfliktparteien, denen jede Form einer sozialen Verbindung fehlt, sind nicht in der Lage, Konflikte zu gestalten; sie befinden sind aufgrund fehlender Regeln und Werte vielmehr in einer Art „ anarchistischem Kriegszustand“.

Ein weiteres wichtiges Strukturmerkmal beschäftigt sich mit der jeweiligen Ebene der Konfliktpartei. Befinden sich beide Parteien auf derselben Ebene, so impliziert dies kein Verhältnis, welches von Über- oder Unterordnung geprägt ist. Häufiger und auch brisanter ist der Konflikt, der überbrückend über verschiedene Ebenen ausgeführt wird.

Der Vertreter der höheren Ebene ( z. B. ein Vorgesetzter) nimmt dabei häufig eine moralische Überlegenheit für sich in Anspruch, während der Zugehörige der niedrigeren Ebene ( z. B. ein Angestellter) seine moralische Berechtigung durch die Anzweifelung der Legitimation des Vorgesetzten einfordert.

Das letzte zu beschreibende Strukturmerkmal beschäftigt sich mit der Frage nach dem Konfliktgut bzw. den Konfliktursachen. Hierbei kann aus soziologischer Sicht unterschieden werden in:

- Rangordnungskonflikte

Diese Art von Konflikten beschäftigen sich mit den sozialen Ungleichheiten bei der Verteilung von Individuen zu begehrten sozialen Positionen. Typischer Weise sind diese Konflikte persönlich motiviert und sehr emotional geladen. Sie entstehen entweder dann, wenn innerhalb eines Gefüges noch kein Rang vergeben ist oder wenn ein vergebener Rang in seiner personellen Besetzung stark angezweifelt wird ( ebd. S. 104f.).

- Verteilungskonflikte

Ursächlich sind knappe Ressourcen, die es auf soziale Positionen zu verteilen gilt. Individuelle Eigentumsrechte einerseits und Möglichkeiten zur sozialen Umverteilung andererseits sind maßgeblich. Ausschlaggebend für den Verlauf ist, ob ein Appell an die Gerechtigkeitsvorstellungen Dritter gerichtet oder ob die Entscheidung durch die tatsächlichen Machtverhältnisse der Konfliktparteien bestimmt wird.

- Regelkonflikte

Hierbei wird um die Gültigkeit und die Beachtung von Regeln und Werten opponiert. Tragend ist hier das Spannungsverhältnis zwischen normativ gefordertem und tatsächlichem Verhalten. Hinter solchen Konflikten kann sich ein Interesse an Regeln und Normen verbergen, welches für die eigene Position nützlich ist. Entwickelt sich beispielsweise ein Verteilungskonflikt zu einem Regelkonflikt, so wird über diese Generalisierung eine Ablenkung von den Kontrahenten zu der allgemeinen Anerkennung einer Norm erreicht. Setzt sich ein Normvorschlag nicht durch, so hat dies nur verdeckte Konsequenzen für den unterlegenen Part und eine Fortsetzung der Kooperation ist weitaus leichter, als nach Niederlagen in offenen Rangkonflikten ( Endruweit 1993. S. 105f.).

Die dargestellten Strukturmerkmale des Konfliktes zeigen auf, um was für ein komplexes und mehrdimensionales Geschehen es sich hierbei handelt. Deshalb lässt sich vermuten, dass eine genaue Analyse nötig sein muss, um entsprechenden Lösungsstrategien in einem späteren Schritt zum Erfolg zu verhelfen. Ebenso wichtig ist diese Analyse, um nachhaltige Störungen als Auswirkung des Konfliktes auf die Beteiligten und deren Umgebung zu vermeiden. Dies muss die Basis sein, an die sich eine Konfliktlösungsstrategie anschließen kann.

6 Strategien zur Konfliktlösung ( Saskia Renker)

In den konflikttheoretischen Traditionen der Gesellschaftstheorie haben sich unterschiedliche Ansätze zu Konfliktlösungsstrategien geformt und sich gegenseitig voneinander bedient. So gibt es hierzu anthropologische, psychologische, psychosoziale und soziologische Vorgehensweisen, die sich wiederum danach unterscheiden, ob sie im Mittelpunkt des Geschehens die Gruppe, das Individuum oder den Konfliktgegenstand betrachten.

Nachfolgend werden zwei der zahlreichen Ansätze vorgestellt werden, die uns für die Lösung sozialer Konflikte durch ihre Kernaussagen als günstig erscheinen. Vorab sei darauf hingewiesen, dass es nicht um die Darstellung markanter Unterschiede gehen soll- vielmehr soll die Darstellung zweier Modelle erfolgen, die beide Gemeinsamkeiten aufweisen- so hat sich beispielsweise das Modell der Mediation an den Methoden des Harvard- Modells bedient.

Uns erscheinen beide Modelle trotz der Parallelen interessant, da sie durch ihre „ Win- Win- Strategie“[1] geeignet erscheinen, soziale Konflikte zu lösen.

Abschließend sei erwähnt, dass die zahlreichen Techniken der Gesprächsmoderation in Konflikten hier weniger thematisiert werden sollen. Trotzdem sind sie wesentlicher Bestandteil der vorgestellten Modelle.

6. 1 Die Harvard- Konzeption- Sachbezogene Verhandlung

Erstmals 1981 unter dem amerikanischen Originaltitel „ Getting to Yes“ publiziert, war der Erfolg dieses methodischen Leitfadens so groß, dass er bereits 1983 in zehn weiteren Sprachen veröffentlicht wurde. Er fand in seinen Ausformungen derartigen Anklang, dass sich andere Konzeptionen an den wesentlichen Merkmalen orientierten- so dass später vorzustellende Modell der Mediation.

Ein interdisziplinäres Gremium von Wissenschaftlern[2], das Harvard Negotiation Project, untersuchte an der Harvard Law School verschiedene Verhandlungsverfahren. Die Reichweite umfasste dabei internationale bis personelle Ansätze. In einem weiteren Schritt entwickelten sie Verhandlungsführungstechniken, die den Anspruch haben, immer anwendbar zu sein (Matthias Trenel 1999: www.wz-berlin.de).

Erstaunlich ist der große Erfolg dieses Modells, denn es „ (...) stellt nicht den Anspruch, etwas grundsätzlich Neues geschaffen zu haben. Vielmehr werden Erfahrungen und allgemeines Empfinden zu einem anwendbaren Handlungs- und Denkrahmen zusammengestellt.“ (Renate Quinting 2004: www.symposion.de).

Kernaspekt dieses Instruments ist das Anliegen, Menschen dazu zu verhelfen, in jeder Art von Verhandlung erfolgreich zu sein. Dabei war die ursprüngliche Fragestellung des Projektes, wie Menschen am besten mit Differenzen innerhalb einer Verhandlung umgehen können. Durch die Anwendung dieses Konzeptes sollen auch die verfahrensten Situationen aufgeklärt und unterschiedliche Positionen durch eine sachbezogene Verhandlung beleuchtet werden können. Somit wird ein weiterer Kernaspekt deutlich: Diese Methode ist sachbezogen ( Werner Stangl 2004: www. Arbeitsblaetter.stangl-taller.at). Durch eine Trennung der Sach- und Personenebene soll vermieden werden, dass das Interesse einer Partei durch besonders harte oder weiche Art durchgesetzt werden kann. Es wird vielmehr davon ausgegangen, dass das sachbezogene Verhandeln den beidseitigen Nutzen einer Lösung in den Vordergrund stellt. Die Parteien sollen sich auf objektive bzw. gemeinsam akzeptierte Bewertungskriterien einigen. Die Positionen ( das, was eine Partei konkret erreichen möchte) rücken zugunsten der Interessen ( das, warum gerade dieses Ziel erreicht werden möchte) in den Hintergrund. Beide Verhandlungspartner sollen gemeinsam versuchen, jene Interessen, die ihnen gemein sind, kooperativ herauszuarbeiten. Auf dieser Basis sollen in einem weiteren Prozess Alternativen entwickelt und Vereinbarungen geschlossen werden. Um die Motivation zu erhalten, sollen sich die beteiligten Parteien stets vor Augen halten, welche Auswirkungen das Scheitern der Verhandlungen im Vergleich zu denen eines geschlosseneren Kompromisses hätte.

Der wesentliche Unterschied zu dem später vorzustellenden Modell der Mediation ist der, dass bei der Anwendung des Harvard- Konzepts keine dritte Person das Geschehen steuert: „ Es ähnelt praktisch einer Art Moderation ohne Moderator.“ ( Dieter Kostka 1999. www.laum.uni-hannover.de).

So bewegen sich die Parteien alleine durch ihren Konfliktlösungsprozess, sofern sie die erforderlichen Bedingungen erfüllen. Nachfolgend werden die Bedingungen vorgestellt- zusammen mit ein paar Techniken, die das Gespräch erleichtern können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Bedingungen und Techniken für die Anwendung des Harvard- Modells (Matthias Trenel 1999: www.wz-berlin.de)

Schlagen die beschriebenen Techniken fehl, die Bedingungen werden nicht ausreichend erfüllt und das Gespräch verläuft nicht konstruktiv, kann die Gegenseite durch das sogenannte „ Verhandlungsjudo“ zur Kritik und zu Ratschlägen gegenüber den eigenen Vorstellungen eingeladen werden. Beispiele für eine derartige Fragetechnik wären beispielsweise:

- Kann ich Ihnen eine Frage über die mir zugänglichen Fakten stellen?
- Aufgrund welcher Kriterien haben Sie das getan?
- Verstehe ich Sie richtig, dass...?
- Ich möchte Sie auf Schwierigkeiten hinweisen, die sich für mich ergeben, wenn ich Ihrem Gedankengang folge.
- Was geschieht, wenn wir uns einigen?
- Was geschieht, wenn wir uns nicht einigen?
- Eine faire Lösung könnte sein (Karl- Heinz Heyden; Christian Laner 2004: www.learn-line.nrw.de).

Eine weitere Bedingung wird häufig zusätzlich gefordert, lässt sich jedoch in der Konsequenz an der o. g. tabellarischen Übersicht erkennen: Das Vorhandensein von Disziplin, Sozialkompetenz und Verhandlungserfahrung (ILTIS GmbH 2004: www.4managers.de). Diese Forderung lässt oft den Ruf nach einem professionellen Moderator laut werden, da Unsicherheiten entstehen. Dies kann der Moment sein, in dem zu einer Mediation übergegangen wird oder in dem ein entsprechend geschulter, externer Berater ( Konfliktmanager oder auch Supervisor) in das Geschehen eingreift. Dies ist aus unserer Sicht ein großer Nachteil der Harvard- Methode. Nicht in jeder Konfliktsituation kann von soviel Fachkompetenz ausgegangen werden, da diese eine kontinuierliche Übung erfordert. Auch wenn die Parteien diese Kompetenz besitzen, kann es in der Länge des Konfliktlösungsprozesses vorkommen, dass es an der notwendigen Disziplin mangelt.

Auch erscheint es fraglich, ob Personen, die sich noch nicht lange kennen, diese Methode ohne weiteres anwenden können. Denn eine Einschätzung vorzunehmen zu können, über welches „ Wertsystem“ das Gegenüber verfügt bzw. in welcher emotionalen Lage sich dieser befindet, sind unserer Meinung nach Minimalkenntnisse erforderlich.

Des weiteren fehlen diesem Konzept Schritte einer sinnvollen Vor- und Nachbereitung des eigentlichen Gesprächs. Zwar sollen die Interessen und die Vereinbarungen aufgelistet werden und die empfohlenen Techniken lassen einen respektablen Umgang miteinander erwarten, jedoch sind emotionale Krisen und die Reaktionen darauf in dieser Konzeption offensichtlich ein eher spontan zu lösendes Problem. Die Argumentation, dass es sich hier um eine „ sachbezogene Verhandlungstechnik“ handelt, greift unserer Meinung nach zu kurz. Dies deshalb, weil eine Bedingung für den Umgang mit dieser Technik die der Sozialkompetenz ist (was Emotionen einschließt) und Emotionen überdies im eigentlichen Gespräch durchaus thematisiert werden sollen.

Die Nachteile mögen daraus resultieren, dass das Harvard- Konzept in den USA kontinuierlich weiterentwickelt und verfeinert wurde. Die in Deutschland gängige Praxis entspricht jedoch noch immer dem Stand von vor 20 Jahren. Dadurch fehlen in Deutschland neue Erkenntnisse zur Strategienentwicklung in Verhandlungen, der Gruppendynamik und der Entscheidungsforschung. Zusätzlich werden an der Harvard Law School inzwischen Verhandlungstrainer geschult. Damit hat in den USA eine teilweise Abkehrung zum ursprünglichen Charakter des Konzeptes begonnen ( Andreas Winheller 2004: www.m-plus-pc.de).

Ein entscheidender Vorteil des Konzeptes ist sicher, dass es- anders als in der Mediation- ohne einen „ eingekauften“ und geschulten Moderator auskommt, jedenfalls in der deutschen Variante des amerikanischen Modells. Dadurch können nicht nur Kosten gespart werden, sondern es lässt sich vermuten, dass nicht jeder Konflikt geeignet ist, Dritte zu integrieren. Dies gilt auch in Hinsicht auf die Konfliktparteien- vermutlich reagieren nicht alle Menschen begeistert, wenn Dritte über den Konflikt unterrichtet werden und sie einer weiteren Person die Einzelheiten darlegen sollen.

Wir vermuten, dass eine Erweiterung des in Deutschland praktizierten Modells durch die neuerlich in den USA gewonnenen Erkenntnisse dazu beitragen kann, das Harvard- Modell besser nutzbar zu machen. Die Grundstruktur scheint uns allemal geeignet, auch sozialen Konflikten zu begegnen, da durch den Win- Win- Charakter garantiert ist, dass die Konfliktparteien in jedem Fall einen Nutzen daraus ziehen. Zudem werden emotionale Komponenten berücksichtigt.

6. 2 Mediation- Vermittlung statt Machtkampf

Die „ Centrale für Mediation ( CfM) wurde 1998 mit Sitz in Köln als eine Tochtergesellschaft des Verlages Dr. Otto Schmidt KG gegründet. Zu ihrem Leistungen gehört die Veröffentlichung zahlreicher Publikationen über die Thematik der Mediation. Grundlage sind hierbei verschiedene Forschungen.

Die CfM, die auch Ausbildungen zum „ Mediator“ anbietet und durchführt, definiert Mediation als eine Vermittlung zwischen den Konfliktparteien durch eine neutrale und externe, dritte Person, dem Mediator. Die Konfliktregelung erfolgt dabei über einen Konsens und nicht durch die Einflüsse von Macht. Entscheidend ist, dass diese Form der Konfliktbearbeitung freiwillig und gemeinsam mit den beteiligten Parteien geschieht. Das Zentrum des Prozesses bildet die Erarbeitung einer individuellen und bedarfsorientierten Konfliktregelung ( Centrale für Mediation 2004: www.centrale-fuer-mediation.de). Es verwundert nicht, dass der Mediation Ansätze des Harvard- Prinzips zugrunde liegen.

Die Mediation als ein Instrument zur Konfliktregelung wird in Deutschland erst seit den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts praktiziert. Ursprünglich aus den USA kommend, dient die Mediation dort ( und inzwischen auch in Deutschland) als ein dem Gerichtsprozess vorgeschaltetes und häufig benutztes Medium zur Schlichtung ziviler Streitigkeiten. Die frühesten Ansätze stammen aus dem asiatischen Raum und sind Jahrtausende alt ( Wissmann 2000: www.wz-berlin.de).

Der Ansatz der Mediation erscheint uns deshalb interessant, weil hierbei ein neutraler Dritter wichtige Anteile des Konfliktlösungsprozesses gestaltet. Der Mediator muss dabei verschiedenen Ansprüchen genügen: „ Der Mediator ist unparteisch, nicht wertend, fachlich kompetent und behandelt die aufgenommenen Informationen vertraulich. Der Mediator leitet den Prozess der Kommunikation zur Lösung eines Konflikts, nimmt jedoch keinen Einfluß auf die Inhalte der Lösung.“ ( Wissmann 2000: www.wz-berlin.de).

Wichtige Voraussetzungen für den Prozess der Mediation sind die Bereitschaft der Parteien zur freiwilligen Mitarbeit, die gegenseitige Akzeptanz, Offenheit und Vertraulichkeit. Besteht von einer Seite der Parteien eine der Voraussetzungen nicht, so wird der Mediator vermutlich wenig Aussicht auf einen Vermittlungserfolg besitzen.

Der Grundgedanke der Mediationsarbeit macht deutlich, warum sich diese Form der Konfliktlösungsstrategie besonders für soziale Konflikte eignet. Es wird davon ausgegangen, dass Konflikte stets über eine emotionale und eine sachliche Komponente verfügen.

Der Mediationsprozess versucht im Gegensatz zu anderen Methoden, beide Komponenten zu integrieren. Darüber kann im günstigsten Fall nicht nur ein Verständnis füreinander, sondern auch eine Annäherung erreicht werden. „ Dies wird dadurch ermöglicht, dass die Menschen durch diese Art der Konfliktlösung weder kriminalisiert (wie durch ein Gerichtsurteil) noch pathologisiert (wie durch eine therapeutische Behandlung) werden und somit ihr Selbstwertgefühl nicht in Mitleidenschaft gezogen wird.“ ( Wissmann 2000: www.wz-berlin.de).

Zusätzlich interessant für soziale Konflikte wird diese Strategie auch dadurch, dass sie in der Lage ist, mindestens zwei, aber auch mehr Konfliktparteien zu einem Konsens zu bewegen. Dies scheint interessant für Gruppen- oder Teamkonflikte.

Die Mediation erscheint daher durch ihren vermittelnden und Verständnis fördernden Ansatz, die individuellen und kooperativen Lösungsansätze und die Ausgrenzung von Macht und Individualinteressen aus dem Prozess als geeignet, sozialen Konflikten innerhalb von Teams zu begegnen. Auch die Zielsetzung, welche die CfM mit der Mediation verfolgt, lässt dies vermuten. So sollen die Konfliktregelungen dauerhaft, kooperativ, zukunftsorientiert, individuell, konstruktiv und nach Möglichkeit mit Gewinn für alle Beteiligten konzipiert sein ( Centrale für Mediation 2004: www.centrale-fuer-mediation.de).

Der eigentliche Prozess der Konfliktlösung durch die Mediation ist stets abhängig davon, um welche Art von Konflikt es sich handelt. Die Mediatoren unterscheiden hierbei nach Beziehungs-, Wert-, Interessen-, Struktur- und Sachverhaltskonflikten. Zu jeder Ursache stehen dem Mediator entsprechende Lösungsoptionen zur Verfügung. Die Erfahrungen und der Anspruch an eine individuelle Lösung zeigen jedoch, dass häufig eine spezifische Strategie durch den Mediator selbst geschaffen werden muss.

Prinzipiell lässt sich das Mediationsverfahren in verschiedene Phasen einteilen, die nachfolgend beschrieben werden. Um eine bessere Übersichtlichkeit gewährleisten zu können, erfolgt die Darstellung tabellarisch:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Phasen der Mediation ( Wissmann 2000: www.wz-berlin.de)

Der größte Anteil am gesamten Prozess wird für die Gesprächsphase benötigt, die letztlich entscheidend für das Gesamtergebnis ist. Die Subphasen sind jeweils noch einmal sehr umfangreich und ihre Darstellung würde an dieser Stelle den Rahmen der Arbeit sprengen. Entscheidend für ein Gelingen der Phase 2 im Mediationsprozess ist das Verhalten des Mediators. Er muss verschiedene Gesichtspunkte berücksichtigen und vor allem immer wieder seine Neutralität wahren (Scholler 2002: www.members.aon.at).

Nachfolgend einige wichtige Aspekte: Der Mediator sollte...

- ... sich um eine angenehme Atmosphäre bemühen,
- ... sich den Gefühlen gegenüber empathisch verhalten,
- ... Kommunikationsregeln verhandeln und auf deren Anwendung bestehen,
- ... sich darstellen als Gesprächsführer und nicht als Konfliktlösender,
- ... sich beide Sichtweisen unter Berücksichtigung der damit verbundenen Gefühle anhören
- ... Erkenntnisse und Differenzen immer wieder zusammenfassen und festhalten,
- ... eine direkte Kommunikation zwischen den Parteien fördern,
- ...Gesagtes durch die andere Partei spiegeln lassen,
- ... immer wieder nachfragen und aktiv zuhören.
- ... Lösungsmöglichkeiten sammeln und anbieten und
- ... die Wahl der Lösung aus den Angeboten den Parteien durch Moderationstechniken erleichtern ( Scholler 2002: www.members.aon.at).

Bei der Vielzahl der Anforderungen an den Moderator stellt sich auch die Frage, durch welche Hilfsmittel er sich die Arbeit erleichtern kann. Anknüpfend versuchen wir durch eine graphische Darstellung, nützliche Techniken aufzuzeigen. Eine nähere Beschreibung erfolgt hierzu nicht, da dies nicht Ziel der Arbeit ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Techniken des Mediators ( Wissmann 2000: www.wz-berlin.de)

Wie bereits erwähnt, ist die Mediation ursprünglich ein Mittel der außergerichtlichen Schlichtung. Dennoch hält sie nach und nach immer mehr Einzug in andere Bereiche. Die CfM attestiert ihr eine erfolgreiche Anwendung u. a. bei Arbeitskonflikten, Familienkonflikten und Arzt- Patientenkonflikten. Andere halten diese Methoden zunächst einmal für jeden Konflikt geeignet und verweisen auf eine Notwenigkeit zur individuellen Prüfung ( Gerauer 2004: www.gerauer.de).

Da die Geschichte der Mediation und ihrer Praxis in Deutschland noch sehr jung ist, gibt es kaum wissenschaftliche Aussagen über ihre Vor- und Nachteile. Studien wurden im Bereich der Abfallwirtschaft durchgeführt und sind somit nicht nutzbar für sozialwissenschaftliche Belange. Die wenigen Aussagen deutscher Mediatoren sind nur zu häufig subjektiv und durch Interessen gesteuert.

Die Erfahrungswerte der USA sind meist vor dem Hintergrund außergerichtlicher Schlichtungen zu betrachten und können so für sozialwissenschaftliche Erkenntnisse nicht genutzt werden, da die Teilnahme dort oft nicht freiwillig ist- das Scheitern der Mediation ist in den USA Voraussetzung für eine Gerichtsverhandlung (Wissmann 2000: www.wz-berlin.de).

Dennoch erscheinen uns an dieser Methode einige Dinge als markant und geeignet für die Lösung sozialer Konflikte:

- Die Konfliktparteien sind für die Lösung selbst verantwortlich; der Mediator fungiert nur als ein Vermittler- dies ist am Menschen und nicht am Objekt orientiert.
- Angestrebt wird eine Lösung, die zukunftsorientiert, dauerhaft und individuell ist- bei einem Erfolg lässt sich dadurch ein „ Drehtüreffekt“ oder eine Verhärtung vermeiden.
- Durch die eigene Entwicklung einer Lösung sind die Parteien sicher motivierter, diese Lösungen anzuwenden.
- Die gesamte Vorgehensweise wirkt auf uns kommunikations- und beziehungsfördernd- auch über den Konflikt hinaus. Damit ergibt sich in jedem Falle eine „ Win. Win- Situation“- die Parteien erhalten etwas.
- Der erfolgreiche Mediationsprozess kann dazu beitragen, zukünftig Probleme alleine zu lösen.
- Auch wenn die Konfliktparteien für die Lösung allein verantwortlich sind, können sie auf die Fachkompetenz und die Techniken des Mediators vertrauen.
- Das Konzept integriert sowohl sachliche, als auch emotionale Komponenten und scheint daher für die Übertragung auf soziale Konflikte geeignet.

Bei all den Vorteilen birgt das Mediationsprinzip auch Nachteile in sich. Der größte Makel ist sicherlich, dass eine dritte Person benötigt wird, die in aller Regel eine spezielle Schulung besitzt. Zudem muss der Mediator, um dem Konzept zu folgen, eine externe Person sein. Die damit verbundenen Kosten sind für viele soziale Einrichtungen sicherlich ein nicht zu unterschätzender, abschreckender Faktor. Eine genaue Kosten- Nutzen- Analyse kann hier hilfreich sein.

Ein weiteres Problem ist, dass es bisher zu wenig fundierte Erkenntnisse über die Wirksamkeit dieser Methode gibt- wer möchte schon Geld für eine ungewisse Erfolgsquote investieren?

Als zweifelhaft erachten wir außerdem, dass es offensichtlich wenige Mediatoren in Deutschland gibt, die sich im Schwerpunkt mit sozialen Konflikten und sozialen Einrichtungen befassen. Häufig sind es Juristen, die eine derartige Zusatzqualifikation besitzen, was zwangsläufig eine Vernachlässigung der psychosozialen Kompetenzen zur Folge haben muss.

Verglichen mit dem Harvard- Konzept erscheint das Mediationskonzept mit seinen konkret benannten drei Phasen komplexer. Durch die Integration emotionaler und sachlicher Komponenten im Vorfeld wird nicht nur der Blickwinkel erweitert. Dies erlaubt auch eine Vorbereitung auf emotionale Ausbrüche im Vorfeld.

Wir sind der Auffassung, dass diese Konzeption der Konfliktlösung Erfolgsaussichten hat. Dadurch, dass die Mediation in Deutschland eine so junge Geschichte hat, auf die sie zurückblickt, kann berichtigter Weise viel Potential dahinter vermutet werden. Ein Transfer dieses „ Schlichtungsinstrumentes“ in den sozialen Bereich scheint uns- nach Verbesserung der Rahmenbedingungen- nützlich.

7 Auswirkungen eines ungeregelten Konflikts auf das Team ( Nils Claassen)

Wenn Konfliktlösungsstrategien nicht angewandt werden oder diese fehlschlagen, dann muss dies unweigerlich Auswirkungen auf die Konfliktparteien haben.

Im folgenden Text wird zur Verdeutlichung der Konsequenzen eines ‚ungeregelten’ Konflikts auf das Kaskadenmodell von Friedrich Glasl eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Univ.-Doz. Dr. Friedrich Glasl, Salzburg (Österreich), geboren 1941; Studium der Politischen Wissenschaften in Wien; 1967-1985 Berater am NPI-Institut für Organisationsentwicklung, Zeist (NL); Habilitation an der Universität Wuppertal in Organisationslehre; 1984 Mitbegründer der Trigon Entwicklungsberatung; Dozent an der Universität Salzburg.

Arbeitsschwerpunkte: Externe und interne Qualifizierungslehrgänge für Organisations- und Unternehmensentwicklung; Change Management; Konfliktmanagement und Mediation konzipieren, leiten und durchführen. Coaching für Top-Management internationaler Konzerne.

Abb. 2: Friedrich Glasl (http://www.trigon.at/pdf/2004-09-06_Folder_KONF_manag_Beratung.pdf (2004))

Im Verlauf eines Konflikts kann es dazu kommen, dass sich die Differenzen zwischen den Kontrahenten verstärken, und dass es aus den verschiedensten Gründen zu einer Lösung kommt, weil eine der Parteien den Vorschlag des anderen akzeptiert. Akzeptiert die eine Partei jedoch nicht, kann sie Verbündete suchen, um die eigene Position zu stärken. Falls nun eine dritte Partei hinzukommt, kann es zu einer Lösung, zum Beispiel durch einen Kompromiss kommen. Die Frage ist nun, was passiert, wenn ein Konflikt sich verschärft, und keine dritte Partei versucht den Konflikt zu kontrollieren.

Hierzu hat Friedrich Glasl ein Eskalationsschema entwickelt, das neun Phasen umfasst: (Jäger 2004)

1. Verhärtung
2. Polarisation und Debatte
3. Taten statt Worte
4. Sorge um Image und Koalitionsbemühungen bei Außenstehenden
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
7. Begrenzte Vernichtungsschläge
8. Zersplitterung des Gegners
9. Gemeinsam in den Abgrund

Bedeutsam für die Dynamik des Konfliktverlaufs ist nach Glasl, dass mit steigendem Gewaltniveau das eigene Verhalten, aber auch das Verhalten des Kontrahenten immer weiter eingeengt wird, weil Handlungsalternativen immer mehr ausgeschlossen werden. Denn wo es auf den ersten drei Stufen noch um inhaltliche Dinge geht, und noch begrenzt Kooperation stattfindet, wechseln die Kontrahenten auf den Stufen vier bis sechs von der inhaltlichen auf die Beziehungsebene. Das Verhältnis der beiden Parteien bildet nun den zentralen Gesichtspunkt. Auf den Stufen vier bis sechs sind zwar noch Ergebnisse möglich, aber nur, indem der andere verliert. An dieser Stelle bestehen noch Chancen aus der festgefahrenen Situation herauszukommen, ohne dass einer der beiden Parteien sein ‚Gesicht verliert’.

Ab Stufe sieben können beide Parteien nur noch verlieren, und schließlich führt die Feindschaft beide auf ein Niveau, wo es ihnen wichtiger ist, den Kontrahenten zu vernichten, als die eigene Existenz zu bewahren. Hier bestimmen Denkgewohnheiten, Gefühle und Stimmungen, Ziele und Motive eine Rolle, die eigentlich nicht dem persönlichen Reifegrad der Kontrahenten entsprechen.

Glasl hebt hervor, wie wichtig es sei, dass durch richtige Diagnose und Intervention von Seiten Dritter solche Situationen bewältigt werden, um ein weiteres Zurückfallen in frühere Phasen der persönlichen Reife zu verhindern (Konfliktmanagement). (Meyer 1997, S. 22-24)

Der Übersicht halber werden im Folgenden die neun Stufen der Konflikteskalation noch einmal graphisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die 9 Stufen der Konflikteskalation

(Meyer 1997, S. 146, 147)

8 Vermeidung von Konflikten ( Nils Claassen)

Wie Konflikte ‚geregelt’ ablaufen können, wird an dieser Stelle nicht näher beleuchtet, da dies bereits unter den Konfliktlösungsstrategien ( vgl. Kapitel 6) abgehandelt wird. Es soll nun vielmehr darauf eingegangen werden, wie sich Konflikte vermeiden lassen, aber auch um die Frage, ob es sinnvoll ist, Konflikte in jedem Fall vermeiden zu wollen, oder ob sie nicht vielmehr einen positiven Effekt in einer Organisation haben können.

Ein komplett konfliktfreier Zustand in einem Betrieb oder in einer Organisation ist utopisch und kann auch nicht wünschenswert sein, denn die Nachteile liegen auf der Hand:

- die Organisation erstarrt
- ihre Kreativität und Anpassungsfähigkeit sind gering
- die Zufriedenheit der Mitarbeiter sinkt

Das soll nicht heißen, dass Konflikte von vornherein gut sind. Denn ein hohes Aufkommen an Konflikten kann einen Betrieb lähmen und ihn gar handlungsunfähig machen. Die Frage ist also: „Wie können schädliche Konflikte oder eine zu große Häufigkeit verhindert werden?

Hier gibt es zwei Möglichkeiten: 1) Konfliktsteuerung: Hier würde man versuchen, einen ausgebrochenen Konflikt möglichst schnell zu beenden, indem eine Lösung gesucht oder eine Strategie angewendet wird. Hierfür muss in der Regel sehr viel Zeit und Energie investiert werden, und manchmal ist es gar unmöglich, Konflikte beizulegen. Außerdem entstehen Konflikte immer wieder, und so erscheint es sinnvoller, eine 2) systematische Konfliktvermeidung anzustreben, die von den Konfliktursachen ausgeht, und möglichst Konflikte nicht oder seltener auftreten lässt (Rüttinger 1977, S. 130)

Hierzu müssen verschiedene Punkte genauer betrachtet werden, die nachfolgend dargestellt werden.

8. 1 Gegenseitige Abhängigkeit

Eine Möglichkeit wäre zum Beispiel, die gegenseitige Abhängigkeit zu reduzieren, so dass die Mitarbeiter nicht mehr als unbedingt nötig aufeinander angewiesen wären, z.B. Fließbandarbeit: Ein Mitarbeiter führt nun nicht mehr nur einen Teilvorgang, sondern mehrere Einzelschritte aus. Diese Maßnahme ist in einer Organisation nur begrenzt möglich, da gegenseitige Abhängigkeit ein wesentliches Merkmal von Organisationen ist.

Die gegenseitige Abhängigkeit kann auch durch besser und genauer umschriebene Rollen reduziert werden. Arbeitsteilung und Verantwortlichkeiten müssten genauer definiert werden, so dass es weniger Anstoßmöglichkeiten gibt. Das hätte zur Folge, dass nicht mehr Mitarbeiter als nötig sich mit der gleichen Sache beschäftigen müssten. Als Beispiel sei hier die Rolle einer Führungskraft angeführt: Er will aufgrund überholter, alter und hierarchischer Strukturen über jedes Vorgehen informiert werden und mitentscheiden, obwohl ihm für eine Mitentscheidung eventuell die sachliche Kompetenz fehlt. Wären die Rollen und Verantwortlichkeiten klar festgelegt, wäre dieses Problem zu umgehen (Rüttinger 1977, S. 131, 132).

8. 2 Relative Selbständigkeit

Ein weiteres, wenn auch radikales Mittel könnte die Einführung einer zentralen Entscheidungsinstanz sein, um die Selbständigkeit der Betriebsangehörigen möglichst weitgehend aufzuheben. Entscheidungsgewalten, die vorher noch auf mehreren Ebenen verteilt waren, werden jetzt durch eine einzige Stelle zusammengefasst.

Aber auch durch einen autoritären Führungsstil können die Mitarbeiter in ihrer Entscheidungskompetenz beschnitten werden, z.B., wenn der Vorgesetzte klare Aufgaben verteilt, ohne die Mitarbeiter selbst entscheiden zu lassen oder indem der Vorgesetzte wichtige und entscheidungsrelevante Informationen für sich behält.

Kurz gesagt, die Mitarbeiter werden nicht mehr dazu angehalten, selbst Lösungen zu suchen, sondern sollen nur ausführen. Auf diese Weise hat sich ein Betrieb seiner Konflikte auf den unteren Betriebsebenen zwar entledigt, aber die Konflikte rutschen auf der Hierarchieebene nur eine Etage höher. Bei einer zentralen Struktur, wie sie hier beschrieben wird, wird ein Konflikt somit am zentralen Ort der formalen Autorität ausgetragen. Wollte man in einem Betrieb alle Konflikte vermeiden, indem die Selbständigkeit in einem Betrieb komplett aufgehoben wird, dann würde die einzige Entscheidungsgewalt für alle Angelegenheiten bei einer einzigen Person liegen, die an der Spitze der Organisation steht; ein Ding der Unmöglichkeit.

Die Aufhebung der Selbständigkeit hätte weitere Folgen: a) allein die Machtdifferenz würde zu Konflikten um mehr Autonomie führen, b) die Mitarbeiter, die wissen, wo ein Problem besteht, dürfen nicht entscheiden und bekommen eventuell durch das Zentralorgan eine Entscheidung vorgesetzt, die für neue Konflikte sorgen könnte. Außerdem würde eine solche Vorgehensweise gegen alle Forderungen nach mehr Selbständigkeit und Teilhabe an den Entscheidungsprozessen am Arbeitsplatz sprechen. Sicherlich birgt das die Möglichkeit in sich, dass mehr Konflikte auftreten werden, umso wichtiger ist es, nicht nach Möglichkeiten der Verringerung von Konflikten zu suchen, sondern nach Möglichkeiten, Konflikte kooperativ auszutragen (Rüttinger 1977, S. 132-134).

8. 3 Vermeidung von Beurteilungskonflikten

Konflikte, die aufgrund unterschiedlicher Informiertheit entstehen, werden oft unterschätzt, denn solche Konflikte entwickeln häufig eine Eigendynamik. Nicht selten weichen Beteiligte nicht mehr von ihrem Standpunkt ab, weil sie sich falsch informiert fühlen oder weil sie ihr ‚Gesicht verlieren’ könnten. Informationen, die ihren eigenen Informationen widersprechen, werden sie nicht mehr offen und sachlich gegenüberstehen. Wird dieses Problem vernachlässigt, dann vernachlässigt der Betrieb automatisch auch die Kommunikation zwischen den Angehörigen, und es ist vorprogrammiert, dass immer wieder neue Konflikte entstehen können, denn unzureichende Informationen sorgen für Unsicherheit und Spannungen. Deshalb ist es wichtig, dass das Informationsangebot gefördert wird, wie auch die Informationsaufnahme und –verarbeitung.

8. 3. 1 Förderung des Informationsangebotes

Konflikte sollen durch eine Förderung des Informationsangebotes vermieden werden. Es sollen unter anderem formale Barrieren überwunden werden. Es gilt zu prüfen, ob alle Personen, die gemeinsam an einer Aufgabe beteiligt sind, auch durch formale Informationskanäle miteinander verbunden sind, so dass alle die gleichen und die für sie wichtigen Informationen zur Aufgabenerfüllung erhalten. Die Frage lautet also unter anderem: „Wie erhält derjenige seine Informationen?“. Erhält er sie durch: direkte Ansprache, durch einen Anruf, schriftlich per Hauspost oder Email, oder durch Konferenzen, oder muss er erst einen indirekten Weg wählen, um an seine Informationen zu gelangen: durch Kontakt mit seinem Vorgesetzten, muss er um Erlaubnis fragen, wird er durch seinen Vorgesetzten informiert, oder erhält er hauptsächlich durch Anweisungen ohne Rücksprachemöglichkeit seine Informationen.

Die Vor- und Nachteile der verschiedenen Informationsangebote liegen auf der Hand und wurden in dieser Arbeit auch schon beleuchtet. Bestehen keine Rücksprachemöglichkeiten oder werden wichtige Informationen durch die Betriebsleitung zurückbehalten, entstehen immer leicht Gerüchte, Spannungen, Ängste, aber auch Desinteresse und Blockadehaltungen, die zu Auseinandersetzungen ausarten können, wohingegen sich Mitarbeiter ernst genommen und sicher fühlen, wenn das Informationsangebot umfassend und sinnvoll ist und Rücksprachemöglichkeiten bestehen (Rüttinger 1977, S. 136-139).

Aber auch andere Faktoren, wie das Kommunikationsklima, wozu auch der Kommunikationsstil gehört (redet in einem Gespräch nur einer, oder ist ein Austausch möglich, bei dem sich beide äußern können?), spielen eine nicht untergeordnete Rolle.

8. 3. 2 Förderung der Informationsaufnahme und –verarbeitung

Die Informationsaufnahme und –verarbeitung kann hauptsächlich durch zwei Punkte gefördert werden: 1) durch Maßnahmen bei der Informationsvermittlung und 2) durch gezieltes Kommunikationstraining.

Störungen bei der Informationsaufnahme und –verarbeitung können entstehen durch die Darbietung, die Aufmerksamkeit, das Verstehen und das Behalten des Gehörten.

Zum Beispiel ist es bei einem Vortrag sinnvoll, die ‚Aufmerksamkeit’ des Empfängers einer Information dadurch zu erhalten, dass Abwechslungen in der Darstellungsweise und in der Redeweise vorgenommen werden, und dass Empfänger aktiv an dem Vortrag beteiligt werden.

In Bezug auf das ‚Verstehen’ einer Nachricht ist vor allem maßgeblich, dass der Empfänger die Möglichkeit hat, sich zu dem Gesagten zu äußern und dass er seine Schwierigkeiten und Einwände einbringen kann. Das Missverstehen von Nachrichten kann entstehen durch: Sprachbarrieren, durch eine geringe Aufnahmebereitschaft und durch eine geringe Verarbeitungsfähigkeit (fehlende Grundkenntnisse, geringe Intelligenz). Es ist deshalb sehr wichtig, dass der Vortragende sich immer wieder vergewissert, dass das Gesagte auch verstanden wurde, indem er sich immer wieder Rückmeldungen bei den Empfängern einholt.

Dass das Gesagte von den Empfängern auch möglichst lange ‚behalten’ wird, kann dadurch gefördert werden, indem die Informationen in regelmäßigen Abständen immer wiederholt werden, und indem die Informationen auch auf anderen Kanälen zugänglich gemacht werden: mündlich, schriftlich oder visuell (Rüttinger 1977, S. 144-147).

8. 4 Vermeidung von Bewertungskonflikten

Bewertungskonflikte entstehen, wenn einzelnen Personen, Teams oder Gruppen die fachliche und/oder soziale Kompetenz zur Erreichung vorgegebener oder gemeinsam definierter Ziele abgesprochen wird. Es kann aber auch bedeuten, dass erbrachte Leistungen von Vorgesetzten oder von Kollegen nicht wertgeschätzt oder als schlecht eingeschätzt werden, obwohl die betroffene Person selbst oder andere Dritte denken, dass dem nicht so ist. Eine Steigerung der Minderwertschätzung wäre die öffentliche oder halböffentliche Diskreditierung der Leistungen oder der Kompetenz des Betroffenen (Michal-Misak 2004).

Einschränken lassen sich Bewertungskonflikte, indem folgende Kriterien beachtet werden:

1. ein abgestimmtes Ziel, denn die Schwierigkeit liegt darin, dass verschiedene Organisationsteile oft unterschiedliche Ziele verfolgen. Zur Konfliktvermeidung ist es deshalb wichtig, dass Aufgaben und Ziele der Stelleninhaber möglichst übereinstimmend konzipiert und eindeutig festgelegt werden. Hieraus ergeben sich dann weitere Punkte (Vollmer und Wehner 2002):

2. die Auswahl geeigneter Mitarbeiter, deren individuelle Zielsetzungen sich auch in den Zielsetzungen der Organisation wieder finden.

Personen, die nach restriktiven Merkmalen und Kriterien ausgewählt oder befördert werden (z.B. ähnliche Persönlichkeitseigenschaften oder ähnlicher sozialer Hintergrund) ähneln sich letzten Endes auch in ihren Zielen und Interessen. Es ist zu vermuten, dass solche Betriebe sich selbst lähmen, weil eine solche Auswahl- und Beförderungspraxis an Kreativität einbüßen wird; die Mitarbeiter ähneln sich schlicht zu sehr, um verschiedener Meinung sein zu können und um neue Ideen einbringen zu können (Vollmer und Wehner 2002 und Rüttinger 1977, S. 154-156).

3. Einbezug der Mitarbeiter in Zieldefinitionsprozesse

Dieser Punkt geht einher mit dem Punkt 1). Ohne Einbezug der Mitarbeiter können keine übereinstimmenden Ziele einer Organisation bestimmt werden (Vollmer und Wehner 2002 und Rüttinger 1977, S.147-154).

4. Eine klare Zielformulierung seitens der Unternehmensleitung

Ein konsistentes Zielsystem muss entworfen werden, wobei berücksichtigt werden muss, dass sich einzelne Ziele wechselseitig beeinflussen und nicht unabhängig voneinander betrachtet und geändert werden dürfen. Die Unternehmensleitung kann nicht die Abhängigkeit der Ziele von der Umwelt (Konkurrenz, Gesetzgebung und ähnliches) missachten. Am Ende müssen die Ziele eindeutig und wenn möglich quantitativ formuliert werden, z.B. Toleranzgrenzenbestimmung: die Tafel Schokolade darf am Ende der Produktion höchstens 0,5g mehr wiegen. Auf diese Weise wird vermieden, dass den Mitarbeitern Raum zur Interpretation der Betriebsziele gegeben wird. (Vollmer und Wehner 2002 und Rüttinger 1977, S.152).

5. Ein transparentes System der Anerkennung und Sanktionierung der Zielerreichung

Eine weitere Maßnahme zur Vermeidung von Bewertungskonflikten ist der Umgang mit Belohnungssystemen. Ein Belohnungssystem, das nur einzelne Personen für isolierte Leistungen belohnt, ist kontraproduktiv. Dies fördert Konflikte, oder sie werden sogar provoziert. Bei einem solchen Belohnungssystem würden die Mitarbeiter auch in der Zukunft ihre eigenen, nahen Ziele versuchen zu erreichen, und würden dabei übergeordnete Ziele ganz vernachlässigen.

Zusätzliche Prämien für individuelle Leistungen würden hingegen mehr Sinn machen, wenn das übergeordnete Ziel erreicht wurde und die ganze Abteilung ihr Soll erreicht hat.

(Vollmer und Wehner 2002 und Rüttinger 1977, S. 154)

8. 5 Vermeidung von Verteilungskonflikten

Verteilungskonflikte liegen immer dann vor, wenn knappe Ressourcen vorhanden sind, bzw. zu viele Parteien die gleichen Ressourcen begehren. Neben unendlich vielen anderen Gegenständen kann es um höhere Positionen, Benutzung von Serviceeinheiten, sowie um Budgetzuteilungen gehen.

Viele Verteilungskonflikte wären durch klare Regeln zu vermeiden oder zu versachlichen, wenn diese exakt besagen, wann und unter welchen Umständen jemand befördert wird. Die Beförderungsautomatik setzt jedoch voraus, dass die Ressourcen nicht knapp sind, oder Wirtschaftlichkeitsaspekte zumindest teilweise nicht berücksichtigt werden müssen. In der freien Marktwirtschaft wäre ein solches Beförderungsautomatismus wahrscheinlich nicht denkbar.

Doch auch hier helfen genaue Kriterien weiter, die besagen, wann jemand befördert werden kann, zum Beispiel ‚Welche Qualifikation muss eine Person mitbringen, wenn sie eine andere Position einnehmen will?’ Um dies bestimmen zu können, wären genaue Stellenbeschreibungen hilfreich; diese liegen jedoch oft nicht vor (Rüttinger 1977, S. 156).

Ein anderer Punkt ist der der unterschiedlichen Machtverteilung. Unterschiedliche Machtverteilung hat zwei wichtige Konsequenzen:

- Vorgesetzten steht das Recht zu, die Aktivitäten der Mitarbeiter zu bestimmen und zu kontrollieren.
- Vorgesetzte beeinflussen die Verteilung von materiellen Belohnungen (Lohn, Gehalt, Budget, Anzahl der Mitarbeiter, Benutzung der Serviceeinheiten etc.) und immateriellen Belohnungen (Arbeitsplatz- und Arbeitsgestaltung etc.).

Eine Machtverschiebung, und somit eine größere Autonomie der Mitarbeiter, wäre nur über einen Konflikt zu erreichen. Eine Verringerung der Machtdifferenz wäre die Lösung, wobei bei einer Verringerung der Machtdifferenz im gleichen Augenblick Konflikte um andere Güter zunehmen, weil nun mehr Personen oder Gruppen Anspruch auf die Güter erheben. Verteilungskonflikte können daher nicht vermieden werden, aber die Konfliktaustragung könnte versachlicht werden, indem zum Beispiel ein ‚Beschwerdewesen’ und ‚Integratoren’ eingesetzt werden. Ein Beschwerdewesen gäbe den Mitarbeitern die Möglichkeit sich zu beschweren, wenn sie sich ungerecht behandelt fühlen. Das hätte die Vorteile, dass sich der Mitarbeiter ‚abreagieren’ könnte, dass das Problem und der Konflikt in kontrollierte und kanalisierte Bahnen gelenkt würde und dass von der entsprechenden Beschwerdeinstanz Lösungsvorschläge vorgebracht werden könnten, wenn ein Problem häufiger oder immer wiederkehrt.

Die Aufgabe der Integratoren liegt darin, Konflikte zwischen verschiedenen Abteilungen zu kontrollieren, zu steuern und zwischen den Abteilungen zu vermitteln (Rüttinger 1977, S. 156-159).

Zum Abschluss des Themas ‚Konfliktvermeidung’ soll noch einmal ein kurzer Überblick über mögliche Konfliktvermeidungstechniken gegeben werden.

8. 6 Neun Empfehlungen zur Konfliktvermeidung

1) Aufgaben sind klar beschrieben und voneinander abgegrenzt.
2) Vorgesetzte sind präsent und wertschätzen die Arbeit der Mitarbeiter.
3) Es herrscht ein allgemeines Klima von Vertrauen, Offenheit und Fairness
4) Der Austausch über die Arbeitsplatz- und Bereichsgrenzen ist gewollt und hergestellt.
5) Die Organisationsmitglieder werden regelmäßig und rechtzeitig über Entscheidungen informiert.
6) Entscheidungen, die andere betreffen, werden mit diesen auch diskutiert.
7) Die Organisationsmitglieder werden bei den Entscheidungen, die sie betreffen, zu Rate gezogen.
8) Regeln sind allen Beteiligten bekannt und werden geteilt.
9) Ungeeignete Regeln, die sich ‚stillschweigend’ entwickeln, werden sobald wie möglich zurückgewiesen.

(Vollmer und Wehner 2002).

9 Fazit ( Saskia Renker und Nils Claassen)

Das offene Austragen von Konflikten ist mit einem hohen Grad an Stress verbunden. Deshalb ist es sehr modern geworden, sich Gedanken zu präventiven Ansätzen zu machen beziehungsweise Strategien zu entwickeln, die zu einer Lösung verhelfen . Die Beliebtheit solcher Ansätze lässt sich verstehen als Reaktion auf Konfliktängste in der modernen Gesellschaft, und der Begriff ‚Konflikt’ wird professionalisiert, d.h., dass wir versuchen Techniken zu entwickeln, die uns den Umgang mit einem Streit erleichtern sollen. Es scheint uns offensichtlich die Fähigkeit abhanden gekommen zu sein, Konflikten entgegenzutreten, bzw. sie zu vermeiden. Wir müssen uns Techniken bedienen, die Konflikte in gelenkte Bahnen lenkt und nennen dies ‚Konfliktmanagement’. Es erscheint etwas bedenklich, dass unsere moderne, technisch und allgemein hochentwickelte Gesellschaft nicht in der Lage ist, sich diesem Problem zu widmen, ohne ausgefeilte Handhabungstechniken zu entwickeln.

Dennoch begreifen wir das Konfliktgeschehen als einen umfassenden, komplexen Prozess, der unbehandelt zu schweren Schädigungen führen kann. Wir sind daher der Meinung, dass diese Problematik nach einer Handhabe verlangt, die nicht mit Ängsten besetzt ist und dadurch zusätzlich erschwert wird. Es steht außer Frage, dass sich hinter dem Konfliktgeschehen viel Potential verbirgt, welches durch sachliche Lösung des Problems für die Zukunft nutzbar gemacht werden kann. Allein diese Tatsache sollte einen unkomplizierten Umgang mit der Thematik des Konfliktes ermöglichen.

Der kontrollierte Umgang mit bereits bestehenden Konflikten birgt jedoch ein weiteres Problem in sich. Oft ist es in Betrieben so, dass die Person, die ‚Konfliktmanagement’ anstreben und als gezieltes Mittel einsetzen sollte, selbst Bestandteil des Konfliktes ist.

Dies ist besonders gut an einem auf eigener Erfahrung basierenden Beispiel aus der ambulanten Pflege zu erklären. Unzufriedenheiten im Pflegeteam hängen nicht selten mit Entscheidungen der Pflegedienstleitung selbst zusammen. Die Person, die Konflikte im Team regeln sollte, kann diese Aufgabe nicht übernehmen, weil sie die vermeintliche Ursache des Konfliktes ist. Zur Regelung eines Konfliktes würde vermutlich auch eine andere, im Büro arbeitende und eventuell in der Hierarchie höher stehende Person von den Pflegekräften nicht akzeptiert, da die Pflegekraft vermutlich der Überzeugung sein wird, dass Kollegen, die zusammen in einem Büro arbeiten, wie z.B. Pflegedienstleitung und Geschäftsleitung, sich nie unparteiisch verhalten können, sich sprichwörtlich nie ‚gegenseitig die Augen auskratzen’ würden. Diese Tatsache verlangt nach einer unparteiischen, dritten Person. Dies gestaltet sich hinsichtlich der Kostenfrage problematisch. Viele soziale Einrichtungen, vor allem ambulante Pflegedienste und kleine stationäre Einrichtungen, lassen sich von den Kosten eines externen, geschulten Beraters abschrecken. Hier kann eine Kosten- Nutzen- Analyse hilfreich sein, denn unbehandelte Konflikte können sich ebenso negativ auf das betriebswirtschaftliche Ergebnis auswirken- hierbei denken wir z. B. an eine Erhöhung des Krankenstandes, mangelnde Identifikation mit den Zielen des Betriebes oder eine unspezifische Unzufriedenheit, die sich auf das Betriebsklima und die Qualität der Arbeit auswirkt.

Aufgrund der o. g. Problematik lässt sich aus unserer Sicht schlussfolgern, dass die Aufgabe des Pflegemanagements hinsichtlich des Umgangs mit Konflikten in der Prävention liegen muss. Das unserer Meinung nach effektivste Mittel dazu ist eine offene Kommunikation und eine weitreichende Informationsweitergabe, die Missverständnissen vorbeugt und so zur Konfliktvermeidung beiträgt. Als Instrumente hierzu sind u. a. Mitarbeiterzielvereinbarungsgespräche, Pflegebegleitungen und umfassende Übergaben zur Patientenversorgung geeignet. Durch den gezielten Einsatz dieser Mittel kann den Mitarbeitern ein authentisches Interesse an ihrer Arbeit und ihrer Person gezeigt werden. Dadurch lassen sich Regelkonflikte und Rangordnungskonflikte vermeiden. Zusätzlich sollte den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden, dass ihre Sorgen, Befürchtungen und Beschwerden ernst genommen werden. Dies muss nicht unbedingt ein spezielles Beschwerdemanagement erfordern. Unserer Meinung nach lässt sich ein solches Interesse aneinander in die o. g. Instrumente integrieren.

Unabhängig davon, ob ein Konflikt durch das Management oder einen externen Berater behandelt wird, scheint uns wichtig, diesen nicht ausschließlich auf einer sachlichen Ebene zu betrachten. Emotionale Anteile sollen dabei ebenso ihre Berücksichtigung finden können, wie sachliche Faktoren. Um diese Notwendigkeit zu unterstreichen, möchten wir nachfolgend ein weiteres Modell vorstellen, welches die Komplexität der Konflikte auf anschauliche Weise verdeutlicht. Damit meinen wir nicht, dass die Kommunikation während des Konfliktlösungsprozesses auf der emotionalen Ebene geschehen soll- uns ist nur die Berücksichtigung der Gefühle und Motivationen wichtig:

Das Eisbergmodell der Konfliktdynamik zeigt auf, dass nur wenige Anteile, die einen Konflikt bestimmen, an der Oberfläche ( des Eisbergs) zu erkennen sind. Die größeren Anteile befinden sich dabei unter der Wasseroberfläche- der breiten Basis des Eisbergs. Bei diesen Anteilen handelt es sich häufig um emotionale Aspekte ( Ängste, Tabus, Wünsche, Unsicherheiten, Neigungen, usw.), während der Gipfel des Eisberges mit sachlichen Parametern bestückt ist.

Der Konflikt wird allzu häufig durch die emotionalen Aspekte dominiert und je stärker ein Konflikt eskaliert, umso mehr gewinnt diese Ebene an Bedeutung. Daher ist es für eine effektive Konfliktbearbeitung nahezu unerlässlich, diese psychosoziale Ebene zu erkennen und zu begreifen. „ Die psychosoziale Ebene ins Bewusstsein zu heben und damit der unbewussten Dynamik zu entziehen, bedeutet, den eigentlichen Konfliktgegenstand wieder ins Blickfeld zu rücken und ihn somit (wieder) verhandelbar zu machen.“ (Günther Gugel 2004: www.dadalos-d.org).

Gelingt dieses Vorhaben, so ist das Abschmelzen des Eisberges möglich und in diesem Zusammenhang sicher auch gewollt.

Literatur

Centrale für Mediation ( 2004). Was ist Mediation?. [ online]. Köln: Dr. Otto Schmidt GmbH & Co. KG PhG. Verfügbar: http://www.centrale-fuer-mediation.de/was.htm[ geöffnet: 28. August 2004].

Divorce and Family Mediation Services ( 2004): Freidrich Glasl’s 9 Step Conflict Escalation Model. [ online]. Maryland: Divorce and Family Mediation Services. Verfügbar: http://mediate-divorce.com/glaslpg.htm [ geöffnet: 04. September 2004].

Dudenredaktion. (1991). Der kleine Duden. Fremdwörterbuch. Ein Nachschlagewerk für den täglichen Gebrauch. (3. Auflage). Mannheim: Bibliographisches Institut und F.A. Brockhaus AG.

Endruweit, G.: Moderne Theorien der Soziologie- Strukturell- funktionale Theorie, Konflikttheorie, Verhaltenstheorie. Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag 1993.

Fisher, R.; Brown, S.: Gute Beziehungen- Die Kunst der Konfliktvermeidung, Konfliktlösung und Kooperation. Übersetzt von L. Gränz. Frankfurt/ New York: Campus Verlag 1989.

4managers ( 2004): Das Harvard- Konzept- Damit aus Strategie Handeln wird. [ online]. Rottenburg: ILTIS GmbH. Verfügbar: http://www.4managers.de/01-Themen/..%5C10-Inhalte%5Casp%5CInteressenausgleich.asp?hm=1&um=I [ geöffnet: 22. August 2004].

Gerauer, A. ( 2004): Mediation- Die große Chance. [ online]. Pocking: Kanzlei Gerauer & Kollegen- Rechtsanwälte. Verfügbar: http://www.gerauer.de/mediation/08_eignung.html

[ geöffnet: 23. August 2004].

Gugel, G. ( 2004): Konflikteskalation.[ online]. Stuttgart: Gesellschaft für Wissensvermittlung über neue Medien und politische Bildung (GbR). Verfügbar: http://www.dadalos-d.org/frieden/grundkurs_4/eskalation.htm [ geöffnet: 29. August 2004].

Gugel, G. ( 2004): Konflikteskalation.[ online]. Stuttgart: Gesellschaft für Wissensvermittlung über neue Medien und politische Bildung (GbR). Verfügbar: http://www.dadalos-d.org/frieden/grundkurs_4/eisberg.htm [ geöffnet: 29. August 2004].

Heyden, K. H.; Laner, Ch.( 2003): Das Harvard Konzept- Sachgerecht verhandeln- erfolgreich verhandeln. [ online]. Soest: Landesinstitut für Schule. Verfügbar: http://www.learn-line.nrw.de/angebote/friedensfaehigkeit/medio/k9434.htm [ geöffnet: 02. September 2004].

Heyden, K. H.; Laner, Ch.( 2003): Die neun Stufen der Konflikteskalation. [ online]. Soest: Landesinstitut für Schule. Verfügbar: http://www.learn-line.nrw.de/angebote/friedensfaehigkeit/medio/k9446.htm [ geöffnet: 02. September 2004].

Jäger, U. (07. September 2004). Konfliktanalyse. [online]. Bonn: Bundeszentrale für politische Bildung. Verfügbar: http://www.bpb.de/files/FP4NAJ.pdf [geöffnet 07. September 2004].

Kostka, D. ( 1999): Gesellschaftswissenschaftliche Grundlagen- Das Harvard- Negotiation- Konzept. [ online]. Hannover: Institut für Landesplanung und Raumforschung der Universität Hannover. Verfügbar: http://www.laum.unihannover.de/ilr/lehre/Ptm/Ptm_KoopVerh.htm#vertiefung [ geöffnet: 01. September 2004].

Lumma, K.: Strategien der Konfliktlösung- Betriebliches Verhaltenstraining in Theorie und Praxis. 2. Aufl., Hamburg: Windmühle GmbH Verlag und Vertrieb 1992.

Maringer, E.; Steinweg, R.( 1997): Konstruktive Haltungen und Verhaltensweisen in institutionellen Konflikten- Erfahrungen, Begriffe, Fähigkeiten [ online]. Berlin: Berghof Forschungszentrum für konstruktive Konfliktbearbeitung. Verfügbar: http://www.berghof-center.org/publications/reports/complete/br3d.pdf [ geöffnet: 30. August 2004].

Meyer, B. (1997). Formen der Konfliktregelung: eine Einführung mit Quellen. Opladen : Leske + Budrich.

Michal-Misak, S. (12. Juli 2004). Definition sozialer Konflikte nach Fritz Glasl. [online]. Wien: Institut für Politikwissenschaft der Universität Wien. Verfügbar: http://homepage.univie.ac.at/silvia.michal-misak/konflikte.htm [geöffnet 07. September 2004].

Quinting, R.: ( 2003): Erfolgreich verhandeln mit dem Harvard- Konzept. [ online]. Düsseldorf: Symposion Publishing GmbH. Verfügbar: http://www.symposion.de/mediation/mediation_03.htm [ geöffnet: 22. August 2004].

Rüttinger, B. (1977). Psychologie im Betrieb. Konflikt und Konfliktlösungen. (Band 5). München: Wilhelm Goldmann Verlag.

Scholler, Ch. ( 2002): Ablauf eines Mediationsgesprächs. [ online]. Pregarten: Mediation Umweltwirtschaft. Verfügbar: http://members.aon.at/umweltmediation/ablauf.htm [ geöffnet: 22. August 2004].

Stangl, W. ( 2003): Die Harvard Methode. [ online]. Werner Stangl’ s Arbeitsblätter. Verfügbar: http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/Konfliktloesung.shtml [ geöffnet: 04. September 2004].

Trenel, M. ( 1999): Das Harvard Konzept- Sachgerecht verhandeln- erfolgreich verhandeln.

[ online]. Dresden: Sozialpsychologie des Konflikts Aufbauseminar TU Dresden. Verfügbar: http://www.wz-berlin.de/~trenel/Sozialpsychologie_des_Konflikts/Handouts/harvardkonzept.doc [ geöffnet: 20. August 2004]

Trénel, M. (08. Mai 2001). Sozialpsychologie des Konflikts. [online]. Dresden: Technische Universität. Verfügbar: http://www.wzberlin.de/~trenel/Sozialpsychologie_des_Konflikts/Folien/ einfuehrung.ppt [geöffnet 07. September 2004].

Türk, J. (12. August 2004). Kommunikation in Konfliktsituationen für Pflegepersonal von Julia Türk. [online]. Schriesheim: Pflege.de Verlag Plewa&Trautrims GdBR. Verfügbar: http://www.pflege.de/html/kommunikation.html [geöffnet 07. September 2004].

Vollmer, A. und Wehner, T. (06. August 2002). Konflikt in Organisationen. [online]. Zürich: Institut für Arbeitspsychologie. Verfügbar: http://www.ifap.bepr.ethz.ch/pdf/Material/

Sommersemester%2004/Konfliktpraesentation%20DM.pdf [geöffnet 07. September 2004].

Winheller, A. ( 2001): Das Harvard- Verhandlungskonzept. [ online]. Mainz: m+pc- management and political communications. Verfügbar: http://www.m-plus-pc.de/harvard.html [ geöffnet: 28. August 2004].

Wissmann, J. ( 2000). Mediation- Vermittlung in Konflikten. [ online]. Dresden: Sozialpsychologie des Konflikts Aufbauseminar TU Dresden. Vefügbar: http://www.wz-berlin.de/~trenel/Sozialpsychologie_des_Konflikts/Hausarbeiten/mediation.doc [ geöffnet 28. August 2004].

Das Individuum und sein soziales Umfeld: Soziale Konflikte. [online]. (24. August 2004). Köln: Institut für Wirtschafts- und Sozialpsychologie der Universität Köln. Verfügbar: http://www.wiso.uni-koeln.de/wisopsy/studium/folienss04/Text_22.06.04.pdf [geöffnet 07. September 2004].

Konfliktmanagement in der Beratung. [online]. (30. August 2004). Salzburg: Trigon Entwicklungsberatung regGenmbH. Verfügbar: http://www.trigon.at/pdf/2004-09-06_Folder_KONF_manag_Beratung.pdf [geöffnet 30. August 2004].

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bedingungen und Techniken für die Anwendung des Harvard- Modells

Tabelle 2: Phasen der Mediation

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Techniken des Mediators

Abbildung 2: Friedrich Glasl

Abbildung 3: Die 9 Stufen der Konflikteskalation

[...]


[1] Als Win-Win-Strategie bezeichnet man eine Methode der Problem- und Konfliktlösung, bei der alle Beteiligten einen Nutzen (Gewinn) erzielen.

[2] Das Projekt erfolgte unter der Leitung von Roger Fisher ( Professor der Rechtswissenschaften an der Harvard Law School ) sowie seinem Stellvertreter William Ury ( Schriftsteller und wissenschaftlicher Berater).

30 von 30 Seiten

Details

Titel
Zum Umgang mit sozialen Konflikten
Hochschule
Hochschule Bremen
Veranstaltung
Managementmethoden
Autor
Jahr
2004
Seiten
30
Katalognummer
V108938
Dateigröße
629 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Umgang, Konflikten, Managementmethoden
Arbeit zitieren
Saskia Renker (Autor), 2004, Zum Umgang mit sozialen Konflikten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/108938

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Zum Umgang mit sozialen Konflikten



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden