Aktuelle Herausforderungen großer Medizinalunternehmen

Stand 2006


Hausarbeit, 2006

22 Seiten, Note: 1.3


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Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Medizinaltechnologie-Branche der Schweiz
2.1 Die Branche als multidisziplinäres Tätigkeitsfeld
2.2 Eine bedeutende Exportbranche im idealem Umfeld
2.3 Unternehmen in der Medtech-Branche
2.4 Chancen und Gefahren der Medtech-Firmen

3 Die Bedeutung der Innovationskraft
3.1 Definiton von Innovation
3.2 Einflussfaktoren der Innovationsfähigkeit

4 Die Entwicklung der Organisationsstruktur als Herausforderung
4.1 Widerstände gegen eine Erneuerung der Organisationsstruktur
4.2 Die Schaffung von situativer Selbstorganisation
4.3 Organisatorische Anforderungen der Innovationsfähigkeit
4.4 Innovationsrelevante Strukturdimensionen
4.4.1 Strukturdimension der Spezialisierung
4.4.2 Strukturdimension der Formalisierung
4.4.3 Strukturdimension der Zentralisierung

5 Eine mögliche Organisationstruktur für Medtech-Unternehmen
5.1 Verschiedene Organisationstypen und ihre Segmentierungskriterien

6 Der Führungsstil in einem innovativen Umfeld als Herausforderung
6.1 Führungsstile
6.2 Möglicher Führungsstil für grosse Medizinalunternehmen
6.3 Probleme des kooperativen Führungsstils

7 Die Beeinflussung der Unternehmenskultur als Herausforderung
7.1 Problemstellung bei grossen Medizinalunternehmen
7.2 Gezielte Weiterentwicklung der Unternehmenskultur

8 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Hörgeräte, Zahnimplantate, künstliche Hüftgelenke, Herzschrittmacher… Produkte, welche die Lebensqualität der Menschen markant verbessern und sogar die menschliche Lebensdauer verlängern können.

Diese typischen Produkte der Medizinaltechnologie stellen für mich eine wichtige Schnittstelle zwischen Leben und Technologie, zwischen Natur und menschlichen Erfindungen dar. Die Medizinaltechnologie kann zu Konflikten führen, sowohl im biologischen wie auch im gesellschaftlichen Sinn.

Die Unternehmen, welcher dieser vielseitigen Branche angehören, profitieren von den gesellschaftlichen Trends wie der Überalterung, der gestiegenen Anspruchsmentalität sowie des gestiegenen Wohlstandes. Dies sind einige Gründe, warum in der Medtech-Branche ein überdurchschnittliches Wachstum erzielt wird.

Mit welchen Herausforderungen aber sind die Medtech-Firmen der Schweiz konfrontiert? Auf diese Frage möchte ich in dieser Arbeit eingehen. Aus diesem Grund analysiere ich die Medtech-Branche der Schweiz, weil ich herausfinden möchte, mit welchen aktuellen Herausforderungen grosse Medizinalunternehmen konfrontiert sind bezüglich ihrer Organisationsstruktur, des geeigneten Führungsstils sowie der Entwicklung der Unternehmenskultur, um in einem stark innovativen Umfeld zu bestehen. In der vorliegenden Arbeit werden aber nicht nur die Herausforderungen umschrieben, sondern auch Lösungen entwickelt, wie den aktuellen Herausforderungen entgegen gewirkt werden können.

Im ersten Teil dieser wissenschaftlichen Arbeit wird die Medtech-Branche der Schweiz mit ihren grössten Vetretern vorgestellt und versucht eine allgemeingültige Definition der Medtech-Branche vorzunehmen. Im darauf folgenden Kapitel wird der Innovatiosdruck als Hauptherausforderung umschrieben und die Bedeutung einer hohen Innovationsfähigkeit aufgezeigt. Aus diesen Erkenntnissen werden die aktuellen Herausforderungen grosser Medizinalunternehmen abgeleitet und mögliche Lösungsansätze für die Bewältigung dieser Herausforderungen erläutert.

2 Die Medizinaltechnologie-Branche der Schweiz

Für die vorliegende wissenschaftliche Hausarbeit ist die Umschreibung und die Definition der Medizinaltechnologie-Branche eine wichtige Voraussetzung, um daraus die aktuellen Herausforderungen dieses Tätigkeitsfeldes abzuleiten. Bei meiner Untersuchung beschränke ich mich auf die Medzinaltechnologie-Branche der Schweiz, da diese ihre führende Position aufgrund optimaler Rahmenbedingungen ausgebaut hat und sich mit Straumann und Nobel Biocare zwei Weltmarktführer für den Produktionsstandort der Schweiz stark machen.

Die schwerfällige Bezeichnung Medizinaltechnologie-Branche wird oft nur aus definitorischen Gründen vollständig ausgeschrieben und im üblichen Kontext durch das Begriffspaar Medtech-Branche ersetzt. Bei dieser Arbeit wird deshalb die zweite Variante zur Anwendung kommen.

2.1 Die Branche als multidisziplinäres Tätigkeitsfeld

Die menschlichen Organe sind charakterisiert durch ihre vielfältigen Eigenschaften und ihre Komplexität. So vielfältig wie die Organe des Menschen sind, so vielfältig sind auch die Produkte, welche von den Unternehmen der Medtech-Branche produziert werden und mit hoher Geschwindigkeit auf den Markt gebracht werden. Aus den genannten Gründen gibt es deshalb keine allgemeingültige Definition dieser Branche, da die Definition davon abhängt, von welcher Sicht die Medtech-Branche betrachtet wird. Die verschiedensten Definitionen haben als gemeinsamen Nenner, dass diese Branche als heterogen umschrieben wird, da zum Beispiel die Bereiche Orthopädie, Herz-Kreislauf oder Biomaterialen der Schweizer Medtech-Industrie zugeordnet werden können.

In der Medizintechnik werden Kompetenzen unterschiedlichster Disziplinen verschiedenster Fachbereiche kumuliert, welche von der Molekularbiologie über die Materialwissenschaften bis zur Mikroelektronik gehen. Das heisst, dass die einzelnen Spezialisten der unterschiedlichen Fachbereiche in der Forschung und Produktentwicklung eng zusammenarbeiten müssen und das Arbeitsgebiet die Multidisziplinarität dieses Wirtschaftszweiges widerspiegelt. Die Medizinaltechnologie in der Schweiz ist charakterisiert durch hohe Dynamik und grosse Wertschöpfung, welche von einer heterogenen Unternehmenslandschaft ausgehen.

Der heterogenen Unternehmenszusammensetzung gehören Weltkonzerne sowie kleinere und mittlere Unternehmen an.

2.2 Eine bedeutende Exportbranche im idealem Umfeld

Mehr als die Hälfte der Medtech-Unternehmen wurden nach 1970 gegründet und etwa 30 Prozent nach 1980. Die älteren Unternehmen erlangten ihre Kompetenzen ursprünglich in der Präzisionsmechanik, wobei die sich die jüngeren Unternehmungen auf Nischenmärkte konzentriert haben und neu entwickelte Verfahren angewendet haben. Ein Beispiel für diese Vorgehensweise ist die der schweizerische Hörgeräthersteller Phonak.

Heute sind in der Medtech-Branche der Schweiz mehr als 500 Unternehmen tätig, die mit ihren 40'000 Mitarbeitern einen Umsatz von 5 Milliarden USD erwirtschaften, wobei 90 Prozent des Umsatzes der Exportleistung zuzuschreiben sind. Die Forschungs- und Entwicklungsausgaben belaufen sich auf 400 Millionen USD.

Nach dem Medtech-Report von 2005 sind diese genannten Angaben sehr beeindruckend. Bundesrat Jospeh Deiss fasst im Editorial des Medtech-Reports 2005 die Gründe für die tolle Leistungsfähigkeit der Medtech-Industrie Schweiz treffend zusammen:

„Aufgrund der exellenten Hochschulforschung, des hochqualifizierten Personals, eines starken Netzwerkes zwischen Forschung und Industrie, der interessanten Steuerbedingungen sowie des Zugangs zu zahlreichen Risikokapital-Firmen und Private Equity Funds bietet unser Land ideale Rahmenbedinungen für Medtech-Unternehmen.“

Zu diesen genannten Stärken des Produktionsstandortes Schweiz für die Medizinaltechnologie kommt hinzu, dass die Schweiz eine lange Tradition und ein damit verbundenes Know-how bei den Ingenieurwissenschaften wie Mikromechanik, Kunststofftechnologie, Metallurgie und Optik innehat. Des Weiteren stellte die Kleinräumigkeit einen weiteren Standortvorteil dar, weil dadurch eine effiziente Zusammenarbeit zwischen der Industrie und den verschiedenen Hochschulen gewährleistet wird.

2.3 Unternehmen in der Medtech-Branche

Die Struktur der Medtech-Unternehmen der Schweiz setzt sich aus einigen Familienunternehmen, sowie grossen kotierten Firmen wie Synthes, Straumann, Nobel Biocare, Phonak, Ypsomed zusammen. Ergänzend zu dieser Aufzählung der bekanntesten Medtech-Unternehmen der Schweiz gehört auch die Sparte Diagnostik des Pharmakonzerns Roche.

Einigen der grossen Schweizer Medtech-Firmen ist es gelungen, in ihrem Produktionssegment eine international führende Stellung zu erlangen. Im Bereich der Orthopädie ist dies Synthes gelungen, im Segment der Zahnprothetik Nobel Biocare, in der Hörgeräte-Industrie Phonak und im Segement der Injektionssystemen kann sich Ypsomed international erfolgreich durchsetzen.

Trotz einigen Skandalen generiert die gesamte Medtech-Industrie einen Umsatz von 190 Milliarden USD. 53 Prozent des Branchenumsatzes fallen auf Verbrauchsmaterialen zur Wundbehandlung, Spritzen, Verbände und übriger Spitalbedarf. Für die neunziger Jahre wird das Wachstum der Medtech-Branche auf 23 Prozent beziffert und aktuell wird das jährliche Wachstum zwischen 5 und 20 Prozent geschätzt, abhängig vom jeweiligen Sektor.

Im orthopädischen Segment, welchem Synthes angehört, werden künstliche Gelenke, Rückenwirbel, Nägel, Schrauben und Platten hergestellt. Das Wachstum für diesen Sektor ist 10 bis 20 Prozent jährlich und die grössten sechs Firmen, darunter auch Synthes haben einen Marktanteil von 85 bis 90 Prozent.

Der Sektor Dentalmedizin wächst pro Jahr um 15 Prozent und es besteht noch ein grosser Nachholbedarf. Nobel Biocare behauptet sich mit 33 Prozent Marktanteil als Marktleader und dominiert mit vier anderen Firmen 85 Prozent ihres Sektormarktes.

Im Hörgerätemarkt, in welchem Phonak tätig ist, herrscht im Gegensatz zu anderen Medizinalsegmenten das geringste Wachstum. 3 bis 6 Prozent wächst der Hörgerätemarkt pro Jahr und die sechs grössten Unternehmen haben einen Marktanteil von 94 Prozent. Phonak belegt hinter Siemens und William Demant weltweit den dritten Platz.

Das Segment der Injektionssystemen wächst pro Jahr 10 bis 20 Prozent. Ypsomed ist der führende Anbieter der mit sechs anderen Firmen 84 Prozent des Marktes beherrscht.

Alle Schweizer Firmen der Medizinaltechnologie sind so genannte Value Grower. Das heisst, dass diese Unternehmen eindeutig über dem Branchendurchschnitt gewachsen sind. Nur die drei ausländischen Konkurrenten Zimmer, Dentsply und Biomet können sich gegen die Schweizer behaupten. Wie der Swiss Medtech-Report berichtet, wird die Szene in der Schweiz durch kleine Unternehmen geprägt. Diese Tatsache stellt eine Gefahr für die Medizinalunternehmen der Schweiz dar.

2.4 Chancen und Gefahren der Medtech-Firmen

Ausser Synthes, mit einem Umsatz von 1.8 Milliarden Dollar, liegen alle Medizinalunternehmen gemessen an ihren Umsätzen unter der 500 Millionen Grenze und sind somit relativ klein. Für diese Unternehmen reicht ein gutes Wachstum nicht aus, um zu überleben, denn die Grösse spielt in der Medtech-Branche eine entscheidende Rolle. Übernahmen werden daher immer häufiger und stellen eine offensichtliche Gefahr für die meistens Medizinalunternehmen der Schweiz dar. Synthes zum Beispiel wurde durch die Akquisition von Mathys zu einer der grössten Orthopädiefirmen.

Den beiden Firmen des Dentalmedizin Sektors Nobel Biocare und Straumann droht besonders Gefahr von den drei grossen US-Konzernen Biomet, Zimmer und Dentsply, welche in den Zahnimplantate Markt vorstossen.

Auch vom geographischen Standpunkt her sind die Schweizer Medizinalunternehmen nicht optimal positioniert. In ihrem Hauptmärkten Nordamerika und Europa sind die Unternehmen allesamt gut vertreten. Im asiatischen Wachstumsmarkt allerdings sind die Medizinalfirmen schlecht positioniert und generieren lediglich 10 Prozent ihres Umsatzes im asiatischen Raum. Der Hörgerätehersteller Phonak zum Beispiel produziert seine Geräte grösstenteils in China, verkauft im asiatischen Raum nur 6 Prozent der hergestellten Produkte.

Gründe für die rasche Entwicklung und für die überdurchschnittlichen Wachstumsraten der Medtech-Branche sind die gesellschaftlichen Trends der Überalterung, die erhöhte Anspruchsmentalität und der damit zusammenhängende, gestiegene Wohlstand. Die Zunahme von Zivilisationskrankheiten wie Diabetes und die erhöhte Fettleibigkeit der Menschen stellen für die Medizinalunternehmen weitere Chance für die Zukunft dar. Da aus diesem Gründen der Medizinalbereich nicht von der Konsumentenstimmung oder von der Konjunktur abhängig ist, kennt die Medtech-Branche keine Zyklen!

3 Die Bedeutung der Innovationskraft

In der Medizinalbranche stellt die Fähigkeit zur Innovation einen entscheidenden Faktor für die Wettbewerbsstärke eines Unternehmens dar. Das Hervorbringen von Innovation darf in der Medtech-Branche als wichtigster Faktor überhaupt bezeichnet werden, da die Medtech-Produkte einen sehr kurzen Produktelebenszyklus aufweisen und durch eine erhöhte Innovationsfähigkeit der Produktelebenszyklus entscheidend verlängert werden kann.

3.1 Definiton von Innovation

Da das Wort Innovation heutzutage zu einem Schlagwort verkommen ist, ist es an dieser Stelle von Bedeutung, eine klare Definition vorzunehmen.

Schumpeter (1997) definiert den Begriff Innovation mit „Neues tun oder etwas, was bereits gemacht wird, auf eine neue Art zu machen.“ Demnach sind Innovationen Erneuerungen des Outputs als auch des Prozesses der wirtschaftlichen Leistungserstellung. Die Resultate der Innovation stellen eine entscheidende Basis für die kontinuierliche Erhöhung des Wohlstands jeder Volkswirtschaft und jedes Unternehmens dar.

Ohne Ideen ist es nicht möglich innovativ zu sein und ein nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Gute Ideen werden von Mitarbeitenden in den Arbeitsprozess eingebracht und weiter entwickelt. Aus diesem Grund gelten die Mitarbeitenden einer Unternehmung als wichtigster Erfolgsfaktor für die Innovationsfähigkeit.

Aus diesen Ausführungen lässt sicht schliessen, dass die positive Beeinflussung von Mitarbeitern durch den gezielten Aufbau einer Unternehmenskultur, durch eine innovationsfreundliche Organisation und durch eine gezielte Unternehmensführung die Innovationskraft eines Medizinalunternehmen erhöht werden kann. Diese Aufgabe stellt für die Medizinalunternehmen eine aktuelle, grosse Herausforderung dar.

3.2 Einflussfaktoren der Innovationsfähigkeit

Im Laufe der Unternehmensentwicklung nimmt die Innovationsfähigkeit von Medtech-Unternehmen stetig ab. Die grossen Medizinalunternehmen stehen heute vor dem Problem, wie sie ihre Innovationskraft wieder erlangen, welche sie als kleinere Pionierfirmen besasssen.

Ein Hauptgrund für die stagnierende Innovationskraft ist die funktionale Spezialisierung in den Kernbereichen der Forschung, Entwicklung, Vertrieb und Marketing, Produktion und Finanzen. Die angesprochene Spezialisierung erfordert eine übergreifende Kommunikation sowie Koordination und es entstehen komplexe Abläufe bei der Entscheidungsfindung. Je mehr ein Unternehmen wächst, desto mehr nehmen diese Schnittstellen zu und die Umsetzung neuer Ideen verzögert sich und somit auch die Innovationsfähigkeit der Medtech-Firmen.

Aus diesem Grund besteht für die grossen Medizinalunternehmen die aktuelle Herausforderung darin, eine geeignete Organisationsstruktur zu schaffen, welche kleine und flexible Unternehmenseinheiten schafft und die Schnittstellenprobleme möglichst verhindern kann.

4 Die Entwicklung der Organisationsstruktur als Herausforderung

Die Medtech-Branche ist vor allem gekennzeichnet durch ihre überdurchschnittlichen Wachstumsraten. Je stärker ein Medtech-Unternehmen wächst, desto mehr ist es gefordert, sich zu organisieren und die Organisationsstruktur seiner Grösse anzupassen, damit es nicht zum Chaos kommt. Mit dem Wachstum und der Entwicklung eines Unternehmens entstehen typische organisatorische Veränderungen wie die bürokratische Erstarrung, Kommunikationsbarrieren und mangelnde Motivation, welche die Innovationskraft hindern (Little, 1998)

Der Ausgangspunkt aller praktischen und theoretischen Überlegungen zur Gestaltung der Organisationsstruktur liegt in der Tatsache, dass das Verhalten der Mitarbeiter durch die geeignete Organisationsstruktur geprägt und beeinflusst wird (Herzhoff, 1991).

Die Überwindung von organisatorischen Schnittstellenproblemen kann zu ungewollten Widerständen führen, da die entstandene Bürokratie in einigen wenigen Personen gewisse Macht vereint und diese ihre Macht bewahren möchten.

4.1 Widerstände gegen eine Erneuerung der Organisationsstruktur

Erneuerungen innerhalb der Organisationsstruktur empfinden etablierte Führungskräfte oftmals als einen Angriff auf ihre Macht. Aus diesem Grund stehen sie einer allfälligen Erneuerung oftmals sehr kritisch gegenüber. In diesem Zusammenhang kann unter Macht die Möglichkeit verstanden werden, Personen oder Arbeitsgruppen in ihrem Verhalten oder ihrer Denkweise zu beeinflussen.

Eine Folge von organisatorischen Veränderungen ist die Umverteilung von Macht. Diese Verschiebung der Machtkonzentration führt zu einer höheren Autonomie von einzelnen Organisationseinheiten, welche einen Einflussfaktor für das innovative Verhalten von Mitarbeitern darstellt.

Vor einer Reorganisation muss zwischen zwei Kräften unterschieden werden, welche auf den Erneuerungsprozess einwirken. Zu unterscheiden sind die Driving Forces, welche auf den Wandel drängen und den oben ausgeführten Innovationswiderständen. Driving Forces sind zum Beispiel das technische Know-how eines Unternehmens. Innovationswiderstände dagegen entstehen aus einer innovationsfeindlichen Unternehmenskultur.

Wenn die Driving Forces grösser sind als die Widerstände, dann ist die Voraussetzung für ein innovatives Unternehmen gegeben. Dennoch stellen sich für die Medtech-Unternehmen die Herausforderung, die Innovationswiderstände zu mindern, sodass die Innovationsfähigkeit noch verbessert werden kann.

4.2 Die Schaffung von situativer Selbstorganisation

Die Unternehmensführung besitzt die anspruchsvolle Aufgabe, Entwicklungsprozesse auszulösen, welche die Innovationswiderstände schrittweise abbauen. Um aber nicht eine Organisation zu schaffen, welche später wiederum zu Widerständen führt, sollte das Unternehmendie Möglichkeit zur situativen Selbstorganisation schaffen. Dies bedeutet, eine angepasste Gruppierung und Selbstverwirklichung von Mitarbeitern.

Neben der vorgegebenen Organisationsstruktur kann sich eine Selbstorganisation bilden, welche meist spontan entsteht und Mitarbeiter mit ähnlichen Aufgaben von verschiedenen Gebieten zu neuen Einheiten zusammen führt. Diese Einheiten haben oft eine eigene Kultur, welche durch das innovative und unternehmerische Interesse der Mitarbeiter entsteht. Diese Selbstorganisation wirkt Innovationswiderständen entgegen und steigert die Innovationskraft der Unternehmen.

Veränderungen in der Technologie und auf den Märkten setzt eine schnelle Anpassungsfähigkeit der Medtech-Unternehmen voraus. Die Organisationsstruktur ist allerdings nicht in der Lage die schnellen Veränderungen des Medtech-Märktes alleine zu bewältigen. Wichtig dabei ist, dass die Organisationsstruktur der Unternehmen genügend Spielraum zulässt, damit Projektgruppen oder Task Forces gebildet werden können, welche sich umgehend und flexibel mit der neuen Veränderung auseinander setzten können. Die Herausforderung der Unternehmen besteht darin, dass innerhalb der Organisation die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, die Auswirkungen ihrer Bemühungen zu erkennen, damit die Einsatzbereitschaft hoch bleibt.

4.3 Organisatorische Anforderungen der Innovationsfähigkeit

Die Determinanten der Innovationsfähigkeit gehören zu den am meisten analysierten Faktoren eines Organisationssystems. Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit innovationsfördernden Anforderungen an Organisationsstrukturen hat ihren Ursprung bereits beim Bürokratieansatz von Weber. Für Weber galt die Bürokratie, mit eindeutigen Unterstellungsverhältnissen und einem arbeitsteiligen Aufgabenvollzug, als effizienteste Organisationsstruktur. In den 60-er Jahren allerdings mehrten sich die Ansichten gegenüber dieser Auffassung, da die Bürokratie als starre Organisationsform nicht mehr geeignet war für das schnell wachsende, wirtschaftliche Umfeld.

Diesem Widerstand folgten auch Burns / Stalker, welche von zwei Organisationstypen ausgehen. Dem mechanischen und dem organischen Organisationssystem. Sie gehen davon aus, dass Organisationen eine ausgeprägte Flexibilität benötigen, um die Veränderungen der Umwelt zu bewältigen und dem Innovationsdruck gerecht zu werden.

Aufgrund einer empirischen Strukturanalyse der Medtech-Industrie fanden die Burns / Stalker heraus, dass erfolgreiche Unternehmen Strukturen aufweisen, welche vom bürokratischen Modell von Weber markant abweichen. Die beiden Autoren fassten aufgrund ihres empirischen Materials zusammen, dass das organische Modell für die Bewältigung von raschen Umweltveränderungen und des steigenden Innovationsdrucks gut geeignet sei.

4.4 Innovationsrelevante Strukturdimensionen

In den folgenden Abschnitten werden die innovationsrelevanten Stukturdimensionen Spezizalisierung, Formalisierung und Zentralisierung genauer ausgeführt, um aus diesem innovationsrelevanten Kriterien eine möglichst passende Organisationsstruktur für grosse Medizinalunternehmen abzuleiten.

4.4.1 Strukturdimension der Spezialisierung

Unter Spezialisierung versteht Herzhoff (1991) der Grad der Arbeitsteilung innerhalb von Organisationen. Dies bedeutet, die Zerlegung von Aufgabenkomplexen in Teilaufgaben sowie die Übertragung auf vorgegebene organisatorische Einheiten.

Der Spezialisierungsgrad als wichtiges Merkmal einer Organisationsstruktur wirkt sich stark auf den Handlungsspielraum der Mitarbeiter aus, da der Spezialisierungsgrad schlussendlich die Abgrenzung von Aufgabenstellungen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen vorgibt.

Ziel der Spezialisierung ist die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit innerhalb der Organisationsstruktur. Besonders bei der Arbeitszerlegung wird die verbesserte Wirtschaftlichkeit dadurch gewährleistet, dass die Aufgabenstellungen standardisiert werden und daraus eine gewisse Routinetätigkeit entstehen kann. Mit dieser Erhöhung der Arbeitseffizient sind aber auch einige Nachteile verbunden, da durch die erhöhte Spezialisierung die Verrichtung der Arbeit für die Arbeiter sehr eintönig wird und sie in ihrer potenziellen Innovationsstärke zurück gebunden werden.

Für die Unternehmen in der Medtech-Branche ist die folgende Schlussfolgerung von Bedeutung, dass eine zu extreme Arbeitsteilung zu vermeiden ist und die Unternehmensstruktur vermehrt objektbezogen als funktional[1] organisiert sein sollte, um das Innovationspotenzial jedes einzelnen Mitarbeiter optimal ausnutzen zu können.

4.4.2 Strukturdimension der Formalisierung

Mit der Formalisierung wird die Gesamtheit von Regeln und Grundsätzen beschrieben, welche in schriftlicher Form die Art und Weise der Arbeitabläufe festlegen. Bei dieser Strukturdimension gibt es verschiedene Meinungen, ob durch eine strenge oder durch eine weniger strenge Reglementierung das Innovationspotenzial innerhalb einer Medtech-Unternehmung optimal ausgenutzt werden kann.

Grundsätzlich kann für grössere Medizinalunternehmen konstatiert werden, dass gewisse Grundregeln notwendig sind, welche trotzdem noch Raum gewähren für innovative Aktivitäten. Durch eine starre Regelung laufen die Unternehmen Gefahr, durch die strikten Arbeitsvorgaben Barrieren für neue Ideen zu schaffen.

4.4.3 Strukturdimension der Zentralisierung

Die Zentralisierung beschreibt die Zuordnung von Leitungs- und Entscheidungsaufgaben für die Mitglieder einer Organisation von verschiedenen hierarchischen Ebenen. Ein hoher Zentralisierungsgrad bedeutet, dass die Entscheidungskompetenzen auf oberen Stufen innerhalb der Organisation beschränkt werden. Ausserdem besteht bei einem hohen Grad an Zentralisierung die Gefahr, dass die oberen Hierarchieebenen zu stark ausgelastet sind und somit schnelle Entscheidungsfindungen innerhalb des Innovationsprozesses verhindert werden.

Besonders für die grossen Medizinalunternehmen spricht eine dezentrale Organisationstruktur, da diejenigen Stellen in die Entscheidungsfindung eingebunden werden, welche aufgrund ihrer problemnahen Tätigkeit ein hoher Informationsgrad zur Verfügung haben, um sinnvolle Entscheidungen zu treffen.

Die Dezentralisierung gewährleistet zudem di Flexibilität und Schnelligkeit, um auf Veränderungen des Medizinaltechnologie-Umfeldes rasch und angemessen zu reagieren.

Aus diesen ausgeführten Anforderungen an eine innovative Organisationsstruktur kann nun abgeleitet werden, welche Organisationsstruktur für die grossen Medizinalunternehmen am besten geeignet ist, sodass die Flexibilität innerhalb der Unternehmung gewährleistet werden kann und das Innovationspotenzial der Mitarbeiter optimal ausgenützt wird.

5 Eine mögliche Organisationstruktur für Medtech-Unternehmen

Die Entscheidung für eine bestimmte Organisationsstruktur in einem Unternehmen ist eine Grundsatzentscheidung. Dies bedeutet, dass die Wahl einer Organisation eine langfristige Geltungsdauer hat, da die Änderung dieser Grundsatzentscheidung mit einem grossen Aufwand verbunden ist. Die Wahl der passenden Organisationsstruktur ist eine entscheidende Voraussetzung für eine hohe Innovationskraft, um sich im schnell verändernden Umfeld behaupten zu können. Bei der Entwicklung einer geeigneten Organisationsstruktur stellt sich die Frage, nach welchen Kriterien die verschiedenen Aufgaben eines Unternehmens zusammengefasst werden sollen. Das Zusammenfassen von ähnlichen Aufgaben, aufgrund von vorgegebenen Kriterien, zu Organisationseinheiten wird als Segmentierung bezeichnet.

5.1 Verschiedene Organisationstypen und ihre Segmentierungskriterien

Die Segmentierung nach funktionalen Kriterien Produktion, Forschung, Personalwesen usw. führt zu einer Funktionalorganisation. Organisationseinheiten werden bei der Funktionalorganisation nach den zu verrichtenden Aufgaben zusammengefasst.

Funktionalorganisationen sind besonders geeignet für homogene Märkte und stabile Umwelten, schränken allerdings die Innovationskraft verstärkt ein, da das Hervorbringen von neuen Ideen durch die Aufteilung der Produktkompetenzen auf verschiedene Funktionsbereiche verteilt wird und wichtige Entscheide zentralisiert gefällt werden.

Eine Segmentierung nach den objektorientierten Kriterien wie Produktgruppen, Absatzmärkte und Kundengruppen führt zu einer divisionalen Organisation. Die gleichzeitige Anwendung beider Segmentierungstypen führt zu einer Matrixorganisation.

Die divisionale Organisation steht im Gegensatz zu der oben ausgeführten Funktionalorganisation. Nach der Segmentierung durch die objektorientierten Kriterien entstehen so genannte Sparten, welche eigene Geschäftsbereiche darstellen und in Notfall selbstständig arbeiten können.

Durch die Spartenleitung bestehen organisatorische Einheiten, die alle Problemkomponenten für die Produktinnovation beinhalten. Aus diesem Grund sind bei diesem Organisationstyp umfassendere Ideen zu erwarten, die einfacher und effizienter umzusetzen sind. Die Matrixorganisation wird zwar als innovationsfähiger als die funktionale Organisation betrachtet, doch gerade wegen den verschieden angewandten Semgentierungstypen birgt die Matirxorganisation ein hohes Konfliktpotenzial in sich, da Interessenskollisionen und Machtkämpfe zwischen den zwei verschiedenen Dimensionen auftreten können.

6 Der Führungsstil in einem innovativen Umfeld als Herausforderung

Die Führung und damit die Beeinflussung von Mitarbeitern sind direkt von der gewählten Organisationsstruktur abhängig. Die Strukturdimensionen beschränken die Entscheidungen, welche aufgrund des zu wählenden Führungsstils getroffen werden. Diese Entscheidungen stellen für die Medizinalfirmen eine Herausforderung dar, da durch den geeigneten Führungsstil die Mitarbeiter gezielt beeinflusst werden können und ein innovativfreundliches Arbeitsklima geschaffen werden kann.

6.1 Führungsstile

6.2 Möglicher Führungsstil für grosse Medizinalunternehmen

Für die folgenden Abschnitte ist voraus zu setzten, dass es einen optimalen Führungsstil nicht gibt und auch nicht geben kann. Es gibt eigentlich nur sehr geeignete Führungsstile und weniger geeignete Führungsstile. Doch für die Medizinalunternehmen ist ein kooperativer bzw. partizipativer Führungsstil mit hohem Partizipationsgrad sehr geeignet.

Partizipation kann als Teilnahme oder Beeinflussmöglichkeit von einzelnen Personen oder von Gruppen innerhalb des Entscheidungsprozesses verstanden werden. Der Partizipationsgrad gibt die Möglichkeit zur Beeinflussung von Entscheidungen an und lässt möglichst viele Personen an der Ideenentwicklung teilhaben.

Durch den partizipativen Führungsstil kann das zukunftorientierte Verhalten von Mitarbeitern gefördert werden. Dadurch kann verhindert werden, dass gut qualifizierte Arbeiter das Unternehmen verlassen. Denn eine aktuelle Herausforderung grosser Medizinalunternehmen stellt die Rekrutierung von gut ausgebildetem Personal[2] dar. Mit diesem vorgeschlagenen Führungsstil kann also dieser aktuellen Herausforderung entgegen gewirkt werden. Wie jeder Führungsstil hat auch der kooperative Führungsstil seine Vor-und Nachteile, doch wird der kooperative Führungsstil aufgrund der hohen Partizipation der Mitarbeiter als äusserst wirkungsvolles Mittel angesehen, um Innovationswiderstände zu mindern.

6.3 Probleme des kooperativen Führungsstils

Auch wenn die Unternehmen offiziell ihren Mitarbeitern für die Entwicklung von Ideen einen grossen Spielraum zugestehen, kommt es in vielen Unternehmen vor, dass Vorgesetzte ein eigenes Menschbild vertreten, aufgrund dessen sie versuchen, entscheidende Aufgaben alleine zu lösen. Diese Einstellung spiegelt sich auch in ihren Führungsverhalten wieder und dies führt zu unmotivierten Mitarbeitern und zu unnötigen Spannungen und Konflikte innerhalb der Organisation.

Der kooperative Führungsstil ist besonders dadurch charakterisiert, dass einzelne Personen und Gruppen einen hohen Partizipationsgrad besitzen. Ein hoher Partizipationsgrad von Gruppen kann zu einem Gruppendenken führen, welches sich durch überdurchschnittliche Risikobereitschaft und den Verzicht auf abweichende Meinungen kennzeichnet. Dies hindert die innovative Teilhabe aller Mitarbeiter, welche durch diesen Führungsstil eigentlich angestrebt wird.

Genaue Analysen von angewendeten Führungsstilen in der Praxis haben ergeben, dass ein kooperativer Führungsstil nur wirkungsvoll angewandt werden kann, wenn sich verschiedene Personen personell und fachlich gegenseitig akzeptieren und ein gegenseitiges Vertrauen vorhanden ist. Zudem sollten die Mitarbeiter kompromissbereit sein und den Willen für die gemeinsame Zusammenarbeit haben. Die Erfüllung dieser wichtigen Voraussetzungen stellt für das Management der Medizinalunternehmen eine wichtige Herausforderung dar und kann mit einer wirkungsvollen Unternehmenskultur erreicht werden.

7 Die Beeinflussung der Unternehmenskultur als Herausforderung

Die Unternehmenskultur ist ein entscheidender und übergeordneter Einflussfaktor der Innovationsfähigkeit innerhalb eines Medtech-Unternehmen, da die Kultur die vorgegebene Organisationsstruktur beeinflusst und eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiches Führen darstellt.

Die Unternehmenskultur kann als die Gesamtheit von den Mitarbeitern wahrgenommenen Merkmale der Organisationsstruktur definiert werden. Sie hat einen direkten Einfluss auf das Innovationsklima und das Mitarbeiterverhalten. Ein schlechtes Betriebsklima kann nicht von heute auf morgen verbessert werden, da die Unternehmenskultur von der Geschichte der Unternehmen, von der Unternehmensumwelt und natürlich von den Mitarbeitern abhängt. Für die grossen Medizinalunternehmen stellt genau dies eine wichtige Herausforderung dar: Wie kann die schwer beeinflussbare Unternehmenskultur verbessert werden, damit ein gutes Innovationsklima entstehen kann?

7.1 Problemstellung bei grossen Medizinalunternehmen

In grossen Medizinalunternehmen wurde festgestellt, dass nicht nur eine gemeinsame Unternehmenskultur vorhanden ist, sondern auch vereinzelte Subkulturen. Solche Subkulturen können entstehen, wenn einige Mitglieder innerhalb der Organisationsstruktur einen gemeinsamen Status haben und gewisse Abhängigkeiten bei den zu verrichtenden Aufgaben zwischen ihnen bestehen.

Im Extremfall kann auch eine Subkultur zwischen nur gerade zwei Personen bestehen. Dies ist dann der Fall, wenn zwei Personen miteinander in der Vergangenheit gute oder schlechte Erfahrungen gemacht haben.

Neben den Subkulturen sind auch Suprakulturen zu beobachten, welche durch die Bindung an eine Berufsgruppe oder an eine Branche entstehen. Diese einzelnen Kulturen können im unterschiedlichen Verhältnis zueinander stehen.

Je mehr solche einzelnen Kulturen innerhalb eines Unternehmens bestehen, desto mehr wird die Klarheit der gesamten Unternehmenskultur beeinflusst und es besteht die Gefahr, dass zwischen den sonstigen Kulturen und der Unternehmenskultur eine indifferente Beziehung besteht. Das heisst, dass sich die sonstigen Kulturen stark von der Unternehmenskultur unterscheideen und diese von den sonstigen Kulturen negativ beeinflusst wird.

Mittels einer gut geplanten Entwicklung der Unternehmenskultur kann diesem Problem entgegen gewirkt werden.

7.2 Gezielte Weiterentwicklung der Unternehmenskultur

Die regelmässige Analyse des eigenen Innovationsklimas ist einer der wichtigsten Bestandteile, um die Unternehmenskultur eines Medtech-Unternehmen zu verbessern. Diese ständige Analyse hat das Ziel, Innovationswiderstände innerhalb der Unternehmung zu identifizieren, um daraus gezielte Massnahmen für den Abbau dieser Widerstände abzuleiten.

Zu dieser Analyse wird ein Innovationsprofil verwendet, mit welcher die Unternehmenskultur, anhand von Kriterien für das Innovationsklima, gemessen wird. Als Erstes bewerten die Führungskräfte ihrem Empfinden nach den Ist-Zustand der Unternehmenskultur und vergleichen diesen anschliessend mit dem Soll-Zustand eines innovativen Arbeitsklimas.

Eine allfällige Abweichung zwischen dem Soll-Zustand und dem Ist-Zustand stellt die subjektiv empfundenen Innovationswiderstände dar. Gerade diese Erkenntnis, dass das Innovationsklima verschieden wahrgenommen wird, stellt für eine wichtige Grundlage dar, um gemeinsame Massnahmen zu ergreifen.

Das Innovationsklima wird aufgrund von typischen Kriterien analysiert, welche meist eine eindeutige Korrelation zur Innovationsfähigkeit in einem Medtech-Unternehmen aufweisen. Diese Kriterien verdeutlichen die unternehmerische Haltung und die Führungsprozesse im Unternehmen.

Zuerst werden die Kriterien auf einer Skala von schwach bis stark bewertet. Anschliessend werden positive und negative Ausprägungen der Kriterien in der Tabelle oben verbal erläutert. Dann gewichten die Mitarbeiter des Unternehmens die Kriterien und bewerten die Ist-Situation und die Soll-Situation. Aus der Bewertung der verschiedenen Kriterien kann das Ist-Profil und das Soll-Profil abgeleitet werden, deren Unterschied wiederum die Innovationswiderstände darstellt. Diese Bewertung fällt bei den Mitarbeitern meist sehr deutlich aus, sodass eine gute Einschätzung der aktuellen Probleme gemacht werden kann.

Dieser Prozess zur Veränderung der Unternehmenskultur ist eine sehr schwierige Aufgabe. Die beschriebene Analyse der Innovationswiderstände ist allerdings eine wichtige Grundlage für weitere gezielte Massnahmen. Nur schon diese Analyse kann bei den Mitarbeitern eine gute Stimmung verursachen, die wiederum die Kultur innerhalb des Unternehmens zu steigern vermag.

8 Literaturverzeichnis

Dubs, R., Euler D., Rüegg-Stürm, J. & Wyss, C. (Hrsg.). (2004). Einführung in die Managementlehre 3. Bern: Haupt Verlag.

Gierschner, H. (1991). Information und Zusamennarbeit bei Innovationsprozessen. Frankfurt: Verlag Peter Lang.

Hauschildt, J. (1997). Innovationsmanagement. München: Verlag Vahlen.

Herzhoff, S. (1991). Innovtionsmanagement. Köln: Josef Eul Verlag.

Little, A. (1998). Innovation als Führungsaufgabe. Frankfurt/Main: Campus Verlag.

Thalmann, O. (2004). Finanzierung von jungen Biotechnologieunternehmen. Bern: Haupt verlag.

Hug, D. (2005). Goldene Zeit für Medtech. Gefunden am 21. April 06 unter http://www.nzz.ch/2005/05/22/wi/articleCTZE4.print.html

Rütti, N. (2005). Wachstumsbranche Medizinaltechnologie. Gefunden am 23. April 06 unter http://www-x.nzz.ch/folio/archiv/2005/11/articles/ruzicic.html

Staatssekretariat für Wirtschaft (2006). Swiss Medtech Report. Gefunden am 23. April 06 unter http://www.standortschweiz.ch/seco/internet/de/technologies/medical_technology

[...]


[1] Durch die funktionale Organisation werden Aufgaben nach den wahrzunehmenden Funktionen (Marketing, Produktion, Absatz usw.) gegliedert. Bei der objektbezogenen Organisation steht die Gliederung nach Produkten, Produktgruppen oder Absatzmärkten im Vordergrund (QUELLE).

[2] Auf diese aktuelle Herausforderung kann aufgrund des zur Verfügung stehenden Umfangs und wegen der thematischen Beschränkung nicht genauer eingetreten werden.

22 von 22 Seiten

Details

Titel
Aktuelle Herausforderungen großer Medizinalunternehmen
Untertitel
Stand 2006
Hochschule
Universität St. Gallen
Note
1.3
Autor
Jahr
2006
Seiten
22
Katalognummer
V111321
ISBN (Buch)
9783640118960
Dateigröße
530 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Aktuelle, Herausforderungen, Medizinalunternehmen
Arbeit zitieren
Etienne Schumpf (Autor), 2006, Aktuelle Herausforderungen großer Medizinalunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/111321

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