Coaching als Personalentwicklungsinstrument. Funktionsweise und Effektivität


Seminararbeit, 2001
33 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Struktur und Zielsetzung
1.2. Zur Herkunft des Begriffs
1.3. Definition von Coaching
1.4. Abgrenzung zu Mentoring und Supervision

2. Coaching als Personalentwicklung

3. Arten und Konstellationen von Coaching
3.1. Zielgruppen
3.2. Einzelcoaching
3.3. Coaching-Stile

4. Ziele und Anlässe von Coaching

5. Der Coachingprozess

6. Chancen und Risiken von Coaching
6.1. Die Notwendigkeit von Coaching
6.2. Grenzen und Gefahren des Coachings
6.3. Anforderungen an den Coach
6.4. Kritik

7. Fazit und Ausblick

Anhang
Anhang I: Zeitungsartikel aus „Die Welt“
Anhang II: Konzepte des Bindestrich-Coachings
Anhang III: Zielgruppen von Coaching-Maßnahmen
Anhang IV: Coaching-Anlässe
Anhang V: Anforderungen an den Coach

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Graphische Einordnung einiger psychosozialer Rollen

Abb. 2: Coaching-Dreieck

Abb. 3: Coaching-Stil und Reifegrad des Mitarbeiters

Abb. 4: Coaching-Anlässe

Abb. 5: Rangfolge der Coach-Anforderungen

1. Einleitung

„Erst wer einsieht, dass er Verursacher seines eigenen Schicksals ist, wird sich ändern, und nur der, der sich ändern will, braucht einen Coach!“[1]

Coaching gibt es in irgendeiner Form schon, seit es einsame Herrscher gibt.

Die Isolation der „Oberen“ war schon in früheren Jahrhunderten ein Problem.

Top-Führungskräfte heute teilen womöglich das Schicksal, relativ arm an emotionalen, vertrauensvollen Kontakten und an Austausch zu sein und vor allem keine offenen Rückmeldungen mehr über ihr tägliches Handeln und Wirken zu erhalten.

Coaching hat als Begriff in den letzten Jahren sowohl in der Managementliteratur als auch in der Managementpraxis viel Aufmerksamkeit und Resonanz erzeugt. Entsprechend hoch ist die Anzahl der Publikationen der letzten Jahre, die sich mit dem Begriff und den dazu gehörigen, z. T. sehr unterschiedlichen Konzepten beschäftigen. Mindestens ebenso hoch ist die Anzahl von Beratungs- und Seminarangeboten, die versprechen, Personen, zumeist Manager, zu coachen oder ihnen sogar die Qualifikation des Coachens beizubringen.[2]

Im Sport ist schon lange ein Coach für die persönliche Entwicklung und Leistungssteigerung als unentbehrlich angesehen worden. Im Unternehmen wurde allerdings meistens davon ausgegangen, Führungskräfte seien qualifiziert genug, um alle Probleme und Konflikte sowie jegliche Aufbau- und Entwicklungsarbeit alleine zu bewältigen.

Auch die unterschiedlichsten Wissenschaften wie Psychologie, Soziologie oder Ökonomie haben das Thema Coaching lange kaum beachtet.[3]

Coaching hat jedoch in den letzten Jahren eine weite Verbreitung und Akzeptanz gefunden. Immer häufiger fragen Führungskräfte diese Beratungsform nach[4] und es gibt heute kaum noch Führungskräfte, die nicht für sich in Anspruch nehmen würden, zu coachen.

Zum Forschungsstand waren Studien zu diesem Thema bis vor wenigen Jahren noch rar. So ergab eine Recherche in den Hochschulbibliotheken, dass der Begriff „Coaching bis 1993 bei keiner einzigen wissenschaftlichen Veröffentlichung im Titel auftaucht, weder in Büchern noch in Zeitschriften.“[5] Somit gab es seinerzeit auch keine Kenntnisse über die Wirksamkeit dieses Instrumentes: „Evaluative Studien zu dieser Art des Coachings liegen zur Zeit nicht vor.“[6]

Der geringen Anzahl an Forschungsarbeiten steht eine große Anzahl an Veröffent-lichungen über das Thema gegenüber. Den Großteil dieser Publikationen bilden nur wenige Seiten umfassende Zeitschriftenartikel, deren Autoren meist selbständig tätige Berater oder Fachjournalisten sind.

Der Forschungsstand zum Thema Coaching konnte somit nur als dürftig bezeichnet werden.[7] Dies hat sich im Laufe des letzten Jahrzehntes geändert.

Eine Vielzahl von Wissenschaftlern und Autoren hat sich intensiv mit Coaching auseinandergesetzt und Arbeiten zu dem Thema verfasst.

1.1. Struktur und Zielsetzung

Gegenstand dieser Arbeit ist die individuelle Beratungsform „Coaching“, die sich an Manager richtet und als Instrument der Personalentwicklung eingesetzt wird.

Ziel der Arbeit ist es, dem Leser ein besseres Verständnis von Coaching und dem Umgang mit Coaching zu verschaffen. Hierzu werden zunächst Definitionen und Grundlagen vorgestellt.

Das Hauptaugenmerk der Arbeit liegt auf der Zustands- und Prozessanalyse. Die Zustandsanalyse dient der Beschreibung, Klassifikation und Systematisierung von Coachingarten und -methoden, die Prozessanalyse soll den Verlauf und die Wirkungsmechanismen verdeutlichen. Im daran anschließenden Bewertungsteil wird sowohl auf die Notwendigkeit, als auch auf die Risiken von Coaching eingegangen und die eigene Einschätzung zum Thema vorgestellt.

1.2. Zur Herkunft des Begriffs

Der Begriff Coaching hat eine lange Entwicklungsgeschichte in den Bereichen Transportwesen, Sport und Management: ursprünglich stammt der Begriff daher, dass im ungarischen Dorf Kocs im 15. Jahrhundert besondere Pferdefuhrwerke hergestellt wurden, die als Kosci bezeichnet wurden, woraus sich der deutsche Begriff Kutsche und der englische Begriff Coach ableitete.[8]

Der nächste Bereich, in den der Begriff übertragen wurde, ist der Sport. Hier sollte die Verwendung der Bezeichnung „Coach“ eine Neudefinition der Rolle des Trainers bedeuten, bei der nicht mehr nur das rein physische Training, sondern auch die mentale Fitness im Mittelpunkt stand.[9]

Erst Mitte der 80er Jahre gelangte der Coachingbegriff in die deutschen Unternehmen, wo er als exklusive Form der Personalentwicklung vorwiegend im Rahmen der Führungskräfteentwicklung diskutiert wurde.

1.3. Definition von Coaching

Unter Coaching wird das „Beraten“ und „Betreuen“ bis hin zur „Psychotherapie“ verstanden, was von individueller Beratung bis zur Kollektiv- oder Systembetreuung reicht.[10] Von der Psychotherapie unterscheidet sich das Coaching dadurch, dass vor allem das berufliche Handeln im Vordergrund steht und weniger existentiell oder psychisch bedrohliche Situationen.[11] Mit der klassischen Managementberatung ist es ebenfalls nicht gleichzusetzen, da sich

die Beratung weniger auf die Sach- als vielmehr auf die Verhaltensebene bezieht. Insgesamt kann man sagen, dass Coaching eher ein pädagogisches Vorgehen beinhaltet, welches durch sozialwissenschaftliche und psychologische Methoden und Techniken gestützt wird.[12]

Heute bezeichnet Coaching einerseits eine individuelle Form der Personalentwicklung vorrangig für Führungskräfte in unterschiedlichen Arbeitsfeldern. Es intendiert dabei emotionale und fachliche Entwicklungen. Es dient andererseits als „psychologische Unterstützung und Klärungshilfe für Berufstätige“, d.h. Coaching ist ein Ort, an dem Menschen „Freud und Leid im Beruf“ teilen können. Hierbei geht es nicht nur um Krisenbewältigung, sondern auch um Förderung von Selbstmanagement“, d.h. der Selbstgestaltung im Hinblick auf Mobilisierung von mehr Effizienz, aber auch mehr Humanität.[13]

„Coaching ist eine neue und durch komplexe Strategien gekennzeichnete Maßnahme zur Unterstützung und Weiterbildung von Mitarbeitern in Organisationen. Es dient primär der Förderung bzw. Wiederherstellung von beruflicher Handlungskompetenz.“[14]

Außerdem wurde der Begriff Coaching in weiteren Zusammensetzungen verwendet, sodass viele „Bindestrich-Coachings“ als Wortneuschöpfungen entstanden sind.[15]

1.4. Abgrenzung zu Mentoring und Supervision

Beim Mentoring bauen der Mentor und sein „Protege“ eine Beziehung auf, die es dem Mentor ermöglichen soll, seinen Schützling in die Unternehmenskultur einzuführen. Dazu gibt er Informationen zu den gängigen Werten, vorherrschen-den Normen, Ritualen und führt in die Organisation ein. Darüber hinaus hilft er bei der Lösung von Schwierigkeiten und ist für den Neuling immer ansprechbar.[16]

Im Gegensatz zur Coachingfunktion des Vorgesetzten, die durch eine stärkere Zielsetzung und Verbindlichkeit in der Beziehung gekennzeichnet ist, hat der Mentor, mehr Handlungsspielraum, da er weniger stark in die Interessenkonflikte zwischen den Bedürfnissen des Unternehmens und denen des Mitarbeiters involviert ist.[17] Geßner sieht den wesentlichen Unterschied eher darin, dass Mentoring auf die langfristigen Aspekte der Persönlichkeitsbildung und Coaching auf die mittelfristige Optimierung der Leistung ausgerichtet ist.[18]

Supervision ist wie Coaching ursprünglich als breite beruflich orientierte Beratung von einzelnen oder Kleingruppen konzipiert.[19]

Sie dient dem Ziel, die Handlungskompetenz des „Supervisanden“ in seinem Berufsfeld zu erweitern. Dabei legt sie den Schwerpunkt aber weniger auf die reibungslose Einführung (Þ Mentoring), als vielmehr auf die Situation, die mit dem eigenen Verhalten und dem anderer Personen zusammenhängt. Ein wichtiges Instrument der Supervision ist die Reflexion.

Während die Wurzeln der Supervision jedoch im sozialen und therapeutischen Bereich zu finden sind, liegen sie beim Coaching im Managementbereich, insbesondere in einer Beratungsform unter „vier Augen“ (Þ Einzelcoaching).[20]

Coaching und Supervision sind prozessuale Beratungsformen, eingesetzte Methoden und verschiedene Formen gemeinsam.

Coach und Supervisor gehören, ganz gleich, ob sie nun ursprünglich in der Managementwelt oder in der psychosozialen Welt professionell herangewachsen sind, in ihrer Funktion zu den Beziehungsarbeitern, die in der Beziehung mit ihrem Klienten an deren Verhalten arbeiten.[21] Supervision definiert sich heute primär als Instrument der Qualitätssicherung sozialer und gesundheitlicher Dienstleistungen (Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V.) und orientiert sich dadurch wieder mehr an inhaltlichen Vorgaben und an den Interessen der auftraggebenden Institutionen.[22] Dieses neue Verständnis dürfte, angewandt auf die Supervision von Leitungspersonen, dem üblichen Coaching von Führungs-kräften sehr nahe kommen. Aber selbst wenn sich Leitungssupervision immer mehr einem Coaching-Verständnis annähert und beide Begriffe allmählich zu Synonymen werden, so bleibt Supervision in einem anderen Kontext, nämlich als Fallsupervision für Mitarbeiter aller personenbezogenen Dienstleistungen im Bereich von Bildung, Gesundheit und sozialer Dienste, ein unverzichtbares Element der Qualitätssicherung.[23]

In einer graphischen Einordnung versucht Vogelauer Beratungsformen anhand der Aktivität des Lernenden und des Lernanbieters vorzunehmen, wonach Coaching zwischen Mentoring und Supervision anzusiedeln ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Graphische Einordnung einiger psychosozialer Rollen

Quelle: Vogelauer, Werner: Coaching-Praxis, S.148

2. Coaching als Personalentwicklung

Durch Personalentwicklung soll insbesondere die Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz verbessert werden. Coaching ist in den Personalentwicklungs-prozess eingebunden und kann als Instrument betrachtet werden. Coaching im Zusammenhang mit der Personalentwicklung dient damit

- der fortlaufenden Analyse der Arbeitssituation und –prozesse des Mitarbeiters und erlaubt es, rechtzeitig Förderung und korrigierende Maßnahmen einzuleiten;
- der Erleichterung des Förderns und des unterstützenden Führungsverhaltens durch den Coach;
- der besseren Kommunikation, die es erlaubt, potentielle Schwierigkeiten des Gecoachten rechtzeitig zu erkennen und gemeinsam mit ihm vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen.[24]

Das Coaching-Dreieck ist ein Versuch, Coaching auch als strukturelle Koppelung von Person und Organisation und damit als Instrument in einen ganzheitlichen Ansatz von Personalmanagement einzubetten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Coaching-Dreieck

Quelle: Fischer, Michael: Coaching, S.89. Vom Verfasser verändert.

[...]


[1] Rückle, Horst: Coaching, S.60

[2] Vgl. Fischer, Michael: Coaching, S.79

[3] Vgl. Geßner, Andreas: Coaching, S.5

[4] siehe Anhang I: Zeitungsartikel aus „Die Welt“, S.23

[5] Bayer, Hermann: Coaching-Kompetenz, S.11

[6] Sonntag, Karlheinz (Hrsg.): Personalentwicklung in Organisationen, S.203

[7] Vgl. Geßner, Andreas: Coaching, S.14

[8] Vgl. Geßner, Andreas: Coaching, S.25

[9] Vgl. Geßner, Andreas: Coaching, S.25

[10] Vgl. Kastner, Michael: Personalmanagement heute, S.304

[11] Vgl. Brinkmann, Ralf D.: Mitarbeiter-Coaching, S.10

[12] Vgl. Brinkmann, Ralf D.: Mitarbeiter-Coaching, S.10

[13] Vgl. Schreyögg, Astrid: Coaching, S.70ff

[14] Vgl. Roth, Wolfgang: Coaching. In: Wilker, Friedrich (Hrsg.): Supervision und Coaching, S.201

[15] siehe Anhang II: Bindestrich-Coachings, S.24

[16] Vgl. Brinkmann, Ralf D.: Mitarbeiter-Coaching, S.13

[17] Vgl. Brinkmann, Ralf D.: Mitarbeiter-Coaching, S.13f

[18] Vgl. Geßner, Andreas: Coaching, S.31

[19] Vgl. Schreyögg, Astrid: Coaching, S.58f

[20] Vgl. URL:http://www.bdu.de/beraterauswahl/fach/fach/22.htm [Stand: 27.09.2001]

[21] Vgl. URL:http://www.bdu.de/beraterauswahl/fach/fach/22.htm [Stand: 27.09.2001]

[22] Vgl. Fischer, Michael: Coaching, S.94

[23] Vgl. Fischer, Michael: Coaching, S.94

[24] Vgl. Brinkmann, Ralf D.: Mitarbeiter-Coaching S.25

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Coaching als Personalentwicklungsinstrument. Funktionsweise und Effektivität
Hochschule
Hochschule Koblenz (ehem. FH Koblenz)  (Fachbereich Betriebswirtschaftslehre)
Veranstaltung
Seminar: Personal- und Bildungswesen
Note
1,3
Autor
Jahr
2001
Seiten
33
Katalognummer
V1117
ISBN (eBook)
9783638107006
Dateigröße
1013 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Coaching, Personalentwicklung, Mentoring, Supervision
Arbeit zitieren
Martin Podzun (Autor), 2001, Coaching als Personalentwicklungsinstrument. Funktionsweise und Effektivität, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1117

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