Optimierung der Beschaffung durch Electronic Procurement

Kritische Analyse von Kosten- und Nutzenaspekten


Diplomarbeit, 2008
109 Seiten, Note: 1,3
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung.
1.1 Problemstellung.
1.2 Ziel und Aufbau der Untersuchung.

2 Grundlagen der Beschaffung.
2.1 Begriffliche Abgrenzung.
2.2 Der Beschaffungsprozess.
2.3 Bedarfsermittlung.
2.4 Entwicklungstrends in der Beschaffung.
2.5 Strategische und operative Beschaffung.

3 Electronic Procurement
3.1 Begriffliche Abgrenzung.
3.2 Applikationen des Electronic Procurement
3.2.1 Klassifikation.
3.2.2 E-Sourcing.
3.2.3 E-Purchasing.

4 Systematisierung der Beschaffungsoptimierung durch E‑Procurement
4.1 Strategische Entscheidungsfelder
4.1.1 Unternehmensstrategie und Zielsetzungen.
4.1.2 Beschaffungsobjekte.
4.1.3 Beschaffungskonstellationen.
4.1.4 Unternehmenseigenschaften.
4.1.5 Supply Chain-Integration.
4.2 Perspektiven der Implementierung.
4.2.1 Organisation und Management
4.2.2 Systeme und Technologien.
4.2.3 Prozesse und Handlungsweisen.
4.2.4 Change Management
4.2.5 Projektmanagement

5 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von E-Procurement
5.1 Bewertung von IT-Investitionen.
5.2 Systematisierung entscheidungsrelevanter Faktoren.
5.2.1 Kosten- und Nutzentreiber
5.2.2 Einsatzvoraussetzungen und -bedingungen.
5.3 Einsatzmöglichkeiten von E-Procurement
5.3.1 E-Sourcing.
5.3.2 E-Purchasing.

6 Schlussbetrachtung.

Literaturverzeichnis.

Anhang.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorgehensmodell

Abbildung 2: Der Beschaffungsprozess.

Abbildung 3: Kombinierte ABC-/XYZ-Analyse.

Abbildung 4: Produkt- und Lieferantenportfolio.

Abbildung 5: Strategische und operative Beschaffung.

Abbildung 6: Einordnung E-Procurement

Abbildung 7: Mögliches Vorgehensmodell einer E-Procurement-Einführung.

Abbildung 8: Mögliche analytische Vorgehensweise zur Entscheidungsfindung im Bereich der Szenariodefinition sowie der späteren Detailbearbeitung im Projekt

Abbildung 9: Beispielhafte Zuordnung von E-Procurement-Applikationen zu Normstrategien

Abbildung 10 : Systemarchitekturen im E-Procurement

Abbildung 11: Einfluss des organisatorischen Lernprozesses auf den Implementierungserfolg

Abbildung 12: Gestaltungsdimensionen der Beschaffungsorganisation.

Abbildung 13: Electronic Procurement-unterstützter strategischer Beschaffungsprozess

Abbildung 14: Herkömmlicher Ablauf eines operativen Bestellprozesses.

Abbildung 15: Ablauf des operativen Bestellprozesses bei Einsatz einer EP-Lösung

Abbildung 16: Vorgehensmodell eines E-Procurement-Projektes.

Abbildung 17: Planungs- und Nutzenebenen und Nutzencharakter

Abbildung 18: Modell der Kosten- und Nutzen-Wirkbeziehungen.

Abbildung 19: Potenzialvariablen der Entscheidungs- und Implementierungsfelder

Abbildung 20: Nutzen- und Kostenwirkungsbeziehungen und Potenzialvariablen des elektronischen Beschaffungsinformationsmanagements.

Abbildung 21: Nutzen- und Kostenwirkungsbeziehungen und Potenzialvariablen der Elektronischen Beschaffungsmarktforschung.

Abbildung 22: Nutzen- und Kostenwirkungsbeziehungen und Potenzialvariablen von Beschaffungshomepages

Abbildung 23: Nutzen- und Kostenwirkungsbeziehungen und Potenzialvariablen von elektronischen Marktplätzen

Abbildung 24: Nutzen- und Kostenwirkungsbeziehungen und Potenzialvariablen von elektronischen Beschaffungsauktionen.

Abbildung 25: Nutzen- und Kostenwirkungsbeziehungen und Potenzialvariablen von elektronischen Ausschreibungen.

Abbildung 26: Nutzen- und Kostenwirkungsbeziehungen und Potenzialvariablen von E-Collaboration

Abbildung 27: Nutzen- und Kostenwirkungsbeziehungen und Potenzialvariablen von Desktop Purchasing

Abbildung 28: Analyse des Beschaffungsvolumens.

Abbildung 29: Vergleich zwischen direkten und indirekten Gütern.

Abbildung 30: Produkt- und Lieferantenportfolio und Ableitung von Normstrategien.

Abbildung 31: Entwicklungstrends im Beschaffungsmanagement

Abbildung 32: Aufgaben der strategische und operativen Beschaffung.

Abbildung 33: Bedeutung von E-Business im eigenen Unternehmen.

Abbildung 34: Umsetzungsstand von beschaffungsbezogenen E-Business-Applikationen

Abbildung 35: Zwänge, die operative E-Procurement-Initiativen treiben.

Abbildung 36: Strategien zur Verbesserung der Beschaffung.

Abbildung 37: Klassifikation von E-Procurement-Systemen.

Abbildung 38: Transaktionsmechanismen elektronischer Marktplätze.

Abbildung 39: Überblick der Beschaffungsstrategien für alle Portfolioquadranten.

Abbildung 40: Kategorien von Standards.

Abbildung 41: Effekte von E-Procurement

Abbildung 42: Vorgehensmodell des Business Process Reengineering.

Abbildung 43: Integrationspunkte zu ERP-Modulen.

Abbildung 44: Der Zusammenhang von Arbeit, Technik und Arbeitshandeln.

Abbildung 45: Conceptual Framework of Organizational Level Adoption & Non Adoption

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Ende der 90er Jahre entdeckten die ersten Unternehmen weltweit die scheinbar unbegrenzten Möglichkeiten des Internets und damit zusammenhängender Technologien, die unter dem Begriff e-Business zusammengefasst werden können. Der Einsatz von internetbasierten Technologien im Bereich der Beschaffung wird als E-Procurement (EP) bezeichnet.

Im Kontrast zu eher konservativ agierenden Firmen implementierten einige ‚aggressive adopters’ eine Reihe der aufkommenden EP-Technologien und experimentierten mit einer Vielfalt von Anwendungen (vgl. Davila, A.; Gupta; M. Palmer, R., 2003, S. 5). Der angenommene Vorteil der ‚First Mover’ sollte sich jedoch für viele dieser Unternehmen bald als Fehleinschätzung erweisen (vgl. Porter, M., 2001, S. 68). Die global aber eher langsame Akzeptanz steht demnach im Kontrast zu optimistischen Prognosen (vgl. z.B. Puschmann, T.; Alt, R., 2005, S. 123) hinsichtlich des potenziellen Nutzens: Einerseits wurden umfangreiche Einsparungen, Prozessverbesserungen und eine stark verbesserte Arbeitseffizienz vorhergesagt (vgl. z.B. Bogaschewsky, R., 2000, S. 34 / Nekolar, A.- P., 2003, S. 1), andererseits wurde ein möglichst breiter Einsatz der Anwendungen als strategische Grundvoraussetzung für die zukünftige Marktteilnahme deklariert (vgl. Logistik Heute, o.V., 2000, S. 28).

Tatsächlich konnte das vorhergesagte Potenzial in den meisten Fällen und aus verschiedensten Gründen in der Praxis noch nicht voll realisiert werden, so dass der allgemeine Überschwung der Anfangstage zumeist einem rein wirtschaftlichen Abwägen und der Erwartung sich durchsetzender Standardlösungen wich (vgl. Davila, A.; Gupta; M.; Palmer, R., 2003, S. 3f). Weiterhin erhöhten die zunehmende Globalisierung und wohl teilweise auch eine Verlangsamung des Wirtschaftswachstums (u.a. Platzen der New Economy-Blase) den Druck auf die Profite und indirekt die IT-Budgets. Firmen waren und sind zunehmend darauf angewiesen, anstatt über den Preis sich mittels Produktinnovationen, Qualität und Reaktionszeiten zu differenzieren – dieses überwiegend gleichzeitig und mit dem niedrigstmöglichen Preis (vgl. Presutti, W.D., 2003, S. 219f).

Neue (IT-)Projekte sind seitdem einem steigenden Rechtfertigungsdruck ausgesetzt. Die tatsächliche Messbarkeit eines möglichst hohen wertmäßigen Beitrags zum Unternehmenserfolg – und die Beurteilung von Kosten und Nutzen – wurde nun zu einer der Grundvoraussetzungen bei der Entscheidung zur Einführung von e-Business-Anwendungen im Allgemeinen (vgl. Mogollon, M; Raisinghani, M., 2001, S. 63). Als Teilkomponente der unternehmerischen Supply Chain bzw. Wertschöpfungskette ist der Beschaffungsbereich vernetzt mit verschiedenen unternehmensinternen Funktionen, Prozessen und Akteuren und gleichzeitig Kernakteur in den interorganisatorischen Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Zulieferern. So werden durch eine elektronische Beschaffungsunterstützung umfangreiche Prozessoptimierungen und neue Formen der Zusammenarbeit mit Zulieferern ermöglicht (vgl. Appelfeller, W.; Buchholz, W., 2005, S. 1). Parallel dazu stieg das Bedürfnis nach einer genaueren Kenntnis möglicher Strategien und der Erfolgsfaktoren von Einführung und Betrieb derartiger Technologien und Anwendungen (vgl. Puschmann, T.; Alt, R., 2005, S. 123).

Die für den Einsatz von e-Business prognostizierten Kostenersparnisse sind aufgrund des hohen Anteils des Beschaffungsvolumens vom Jahresumsatz – oft höher als 50% – für die Unternehmen von besonderem, ja strategischem Interesse, da bereits prozentual kleine Einsparungen einen großen Hebeleffekt auf die Umsatzrendite haben können (vgl. Koppelmann, U., 2007, S. 23). In der vorliegenden Diplomarbeit sollen das Optimierungspotenzial von E-Procurement und dessen Realisierungsbedingungen daher einer kritischen Analyse unterzogen werden, bei der Kosten- und Nutzenaspekte einer Optimierung berücksichtigt werden.

1.2 Ziel und Aufbau der Untersuchung

Das Forschungsziel der vorliegenden Diplomarbeit ist die Klärung der Frage, inwiefern und in welchem Maße der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien im Beschaffungsbereich einen positiven wertmäßigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Der positive Finanzbeitrag ist dabei das Resultat einer Vielzahl von nutzen- und kostenbezogenen Faktoren und rechtfertigt eine Investitionsentscheidung im Vergleich zu anderen Optionen.

Vom Allgemeinen zum Speziellen übergehend, werden folgende, an den einzelnen Kapiteln orientierte, Forschungsfragen thematisiert:

- Welche aktuellen Entwicklungstrends existieren im Beschaffungsbereich, und inwiefern treiben diese den Einsatz von Informationstechnologien (vgl. Kapitel 2)?
- Welche Applikationsformen existieren im Bereich der elektronischen Beschaffung (vgl. Kapitel 3)?
- Inwieweit wird das EP-Optimierungspotenzial durch strategische Entscheidungen ex-ante beeinflusst, und welche Faktoren ermögliche bei einer EP-Implementierung eine optimale Realisierung dieses Potenzials (vgl. Kapitel 4)?
- In welchen Bereichen und Prozessphasen der Beschaffung und unter welchen Bedingungen können E-Procurement-Applikationen in Bezug auf Kosten und Nutzen sinnvoll eingesetzt werden (vgl. Kapitel 5)?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vorgehensmodell (Quelle: Eigene Darstellung)

Nach einer Diskussion der thematischen Grundlagen in den Kapiteln zwei und drei werden in Abschnitt 4.1 diejenigen Entscheidungsfelder thematisiert, welche bei den Überlegungen hinsichtlich einer E-Procurement-Implementierung ex-ante berücksichtigt werden müssen. Darauf folgt in Abschnitt 4.2 eine Untersuchung implementierungsbezogener Perspektiven, die Erfolg oder Misserfolg unter Umständen beeinflussen können. In Kapitel fünf folgt die eigentliche Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von E-Procurement, in der Kosten- und Nutzentreiber identifiziert werden und ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg mittels einer Aufstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen untersucht wird. Das Vorgehensmodell kann übersichtshalber der obigen Abbildung 1 entnommen werden.

2 Grundlagen der Beschaffung

Für die Implementierung von E-Procurement innerhalb von Industrieunternehmen muss innerhalb des Unternehmens das Verständnis bzgl. der unternehmerischen Beschaffungsfunktion vorhanden sein. Dazu wird im vorliegenden Gliederungspunkt zwei das Grundmodell des Beschaffungsprozesses dargestellt und erläutert. Um dies zu verdeutlichen, wird näher auf die verschiedenen Tätigkeiten, Funktionen, Prozesse und Akteure und ihre Beziehungen eingegangen, bevor abschließend die die Beschaffung betreffenden Entwicklungstendenzen thematisiert werden.

2.1 Begriffliche Abgrenzung

Zuerst werden die Begriffe Einkauf, Beschaffung und Sourcing definiert und ihre Definitionen in Anlehnung an (Eyholzer, K.; Hunziker, D., 2000, S. 335) formuliert:

Unter Einkauf sind sämtliche operativen, administrativen und marktorientierten Tätigkeiten zu verstehen, d.h. die abwicklungsorientierte Erledigung des Versorgungsvorganges, an der zumeist nur die Beschaffungsabteilung beteiligt ist. Der Begriff des Einkaufs entspricht damit in etwa dem englischen Purchasing.

Die Beschaffung ist ein umfassenderer Begriff als der Einkauf. Zusätzlich zur operativen Ebene werden sämtliche Aufgaben von strategischer Relevanz wie die Suche der Lieferanten, die Pflege der Lieferantenbeziehungen oder der Abschluss von Rahmenverträgen einbezogen. Der Begriff der Beschaffung ist damit am ehesten mit dem englischen Procurement gleichzusetzen.

Sourcing ist definiert als der Prozess der Lieferantensuche und -auswahl für eine gegebene Produktspezifikation. Als crossfunktionaler Prozess sind – neben der Beschaffungsabteilung – die Entwicklungsabteilung, die Fertigung bzw. Produktion, das Marketing und andere Bereiche involviert. Für die vorliegende Diplomarbeit wird dies mit dem deutschen Verständnis der strategischen Beschaffung gleichgesetzt.

2.2 Der Beschaffungsprozess

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Gemäß dem Fremdbedarfsdeckungsprinzip geht der Versorgungsimpuls prinzipiell immer vom Absatzmarkt aus. Die Versorgungsfunktion obliegt der unternehmerischen Beschaffung, die sich dazu der Beschaffungsmärkte bedient (vgl. Koppelmann, U., 2007, S. 24). Aufgrund der engen Verzahnung der Vielzahl der am Transformationsprozess beteiligten Bereiche (funktionsübergreifender Charakter) muss eine für das gesamte Unternehmen optimale Beschaffungslösung gefunden werden, die ein koordiniertes und funktionsübergreifendes Arbeiten aller Beteiligten ermöglicht (vgl. Brenner, W.; Wenger, R., 2007, S. 10 / Koppelmann, U., 2007, S. 24).

Zur Strukturierung der Beschaffungsaufgaben und der Frage nach einem sinnvollen Einsatz von E-Procurement-Applikationen in der Beschaffung wird der Beschaffungsprozess als Handlungsrahmen hinzugezogen (s. Abbildung 2) und detailliert behandelt. Er kann in sechs Beschaffungsphasen zerlegt werden (für die einzelnen Phasen vgl. Winterling, M., 2004, S. 19ff / Koppelmann, U., 2007, S. 24ff):

Abbildung 2: Der Beschaffungsprozess (s. Koppelmann, U., 2007, S. 24f)

Die Situationsanalyse ist die Ausgangslage der strategischen Planung im Beschaffungsbereich. Es gilt, die internen und externen Bezüge des eigenen Entscheidungshintergrundes zu analysieren.

In der Konstellationsanalyse werden unternehmensinterne und ‑externe Ereignisse und Zustände in den Beschaffungs- und Absatzmärkten untersucht (Konstellationen). Konstellationen sind nach ihrem zeitlichen Auftreten und ihrem (entweder positiven oder negativen) Chancen- und Risikocharakter in Bezug auf das Unternehmensergebnis zu untersuchen.

Durch die Zielanalyse erfolgt die Festlegung der potenziellen Beschaffungsziele und ‑strategien, die Analyse ihrer wechselseitigen Kompatibilität sowie die konkrete Zielauswahl und ‑festlegung. Die Grundlage dazu bilden eine funktionsbereichs- und instrumentalorientierte Zielbildung sowie deren Einordnung in die Zielhierarchien von Beschaffung und Unternehmen.

Die Potenzialanalyse untersucht die unternehmensinterne Ressourcensituation, insbesondere Potenziale und Handlungsspielräume des Beschaffungsbereichs. Ein Vergleich mit der entsprechenden Situation der Konkurrenz ermöglicht eine Aufstellung von Stärken und Schwächen.

Die Bedarfsanalyse steht im Mittelpunkt des Beschaffungshandelns. Die Anforderungen ergeben sich aus Verhandlungen zwischen den jeweiligen beteiligten, internen Funktionsträgern.

Bei der Beschaffungsmarktanalyse gilt es, für die in der Bedarfsanalyse fixierten Anforderungen geeignete Beschaffungsmärkte zu ermitteln, einzugrenzen und auszuwählen. Die Märkte sind nach Chancen-, Risiko-, Kosten- und Leistungskriterien zu untersuchen.

Nach den Erkenntnissen der Marktanalyse werden mittels einer Lieferantenanalyse potenzielle Lieferanten ausgewählt, welche die spezifischen Leistungsanforderungen erfüllen können. Im Rahmen eines Screening-Prozesses wird eine Selbstauskunft des Lieferanten verlangt.

Die Lieferantenverhandlung bildet den zweiten zentralen Arbeitsschwerpunkt der Beschaffung. Unter beschaffungspolitischer Anbietung von Anreizen soll ein Lieferant zur Angebotsannahme bewegt werden. Während Auktionen letztendlich – nach Festlegung des Interaktionsgegenstandes und der Interaktionsbedingungen - auf eine formalisierte Preisfindung begrenzt sind, wird bei komplexen und hochwertigen Produkten eine Optimallösung durch kollaborative Teambildung ermittelt.

Nach dem Vertragsabschluss (über Gegenstand und Konditionen) folgt mit der Beschaffungsabwicklung die letzte Phase des Beschaffungsprozesses. Inhalt sind zumeist eher dispositiv-operative Tätigkeiten wie Bestellung (vgl. Kapitel 2.5), Beschaffungsüberwachung, finanzielle Abwicklung und Entsorgung (vgl. Koppelmann, U., 2004, S. 333ff), welche in manchen Unternehmen der Logistik zugeordnet werden. Umrahmt werden die Prozessphasen von Informations- und Kontrollaktivitäten (Supportfunktionen, Benchmarking, Soll-Ist-Wird-Vergleiche) (vgl. Koppelmann, U., 2007, S. 26).

2.3 Bedarfsermittlung

Im folgenden Abschnitt werden die Grundlagen der betrieblichen Bedarfsermittlung thematisiert. Die zu beschaffenden Güter bzw. Produkte (Beschaffungsobjekte) werden nach bestimmten Eigenschaften klassifiziert (Produktsegmentierung), um Ausgangspunkte für spätere Analysen zu erhalten. Abschließend wird näher auf Beschaffungsportfolios eingegangen, wodurch neben der Produktsegmentierung auch eine Lieferantensegmentierung ermöglicht wird.

Güterdifferenzierung nach Verwendungszweck

Bei einer Differenzierung nach dem Verwendungszweck wird typischerweise zwischen zwei Arten von zu beschaffenden Gütern unterschieden (vgl. Abbildung 29 im Anhang sowie Brenner, W.; Wenger, R., 2007, S. 2 / Yoon Chang; Markatsoris, H.; Richards, H., 2004, S. 635f).

Direkte Güter stellen produktions- oder fertigungsorientierte Güter dar, die in das Endprodukt eingehen oder weiterverkauft werden. Beispiele sind Rohstoffe, Bauteile, Komponenten, Baugruppen und ganze Systeme. Der finanzielle Einfluss und das physische Einkaufsvolumen sind hoch (entsprechend groß ist das Risiko). Der Standardisierungsgrad ist niedrig, die Planbarkeit aufgrund der Absatz- und Produktionsplanung hoch.

Indirekte Güter sind diejenigen Güter, die nicht im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses verbraucht werden und nicht in das Endprodukt einfließen. Ihre Planbarkeit ist aufgrund der unregelmäßigen und über die Unternehmensbereiche verteilten Bedarfsauslösung nur sehr gering. Hinsichtlich des Verwendungszwecks kann grob zwischen Büroausstattung und den sogen. MRO-Materialien (Maintenance, Repair, and Operations) unterschieden werden.

Güterdifferenzierung nach mengen- und wertmäßiger Bedeutung

In der ABC-Analyse wird die Gesamtheit der vom Unternehmen beschafften Güter entsprechend ihrer mengen- und wertmäßigen Bedeutung im Verhältnis von eingekaufter Menge zu eingekauftem Wert in drei Klassen aufgeteilt. Die Aufteilung ermöglicht eine Klassifizierung der Güter gemäß ihrem Einfluss auf den Unternehmenserfolg (vgl. Brenner, W.; Wenger, R., 2007, S. 2f / Stoll, P., 2007, S. 11f / Appelfeller, W.; Buchholz, W., 2005, S. 27). A-Güter besitzen mit kumulierten 75% den größten wertmäßigen Anteil am Gesamtbeschaffungsvolumen, aber nur einen geringen Anteil hinsichtlich der Beschaffungsmenge und der Zahl der eingesetzten Lieferanten. B-Güter verfügen über einen mittleren kumulierten Anteil am Gesamtbeschaffungsvolumen und ebenfalls über einen geringen Anteil hinsichtlich Beschaffungsmenge und Anzahl der eingesetzten Lieferanten. C-Güter sind letztlich diejenigen Güter, welche auf der einen Seite einen sehr geringen kumulierten Anteil am wertmäßigen Gesamtbeschaffungsvolumen besitzen, auf der anderen Seite über einen sehr hohen Anteil hinsichtlich Bestellmenge und der Anzahl eingesetzter Lieferanten verfügen (vgl. Abbildung 28 im Anhang). Diese Verteilung lässt sich bei nahezu allen Unternehmen beobachten.

Mittels der sogen. XYZ-Analyse (tw. auch als RSU-Analyse bezeichnet, vgl. Corsten, H., 2000, S. 404) können Aussagen zur Prognosegenauigkeit des mengenmäßigen Verbrauchs getroffen werden (vgl. Appelfeller, W.; Buchholz, W., 2005, S. 28). Die Zusammenführung wiederum von ABC- und XYZ-Analyse in einer gemeinsamen Matrix kombiniert die Eigenschaften Wertigkeit und Prognosegenauigkeit bzw. Bedarfsschwankungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kombinierte ABC-/XYZ-Analyse (vgl. Koppelmann, U., 2004, S. 184f).

Beschaffungsportfolios

Die Portfolio-Technik ist eine weitere Methode zur Einteilung und Gliederung der Beschaffungsgüter nach ihrer wertmäßigen Bedeutung (vgl. Brenner, W.; Wenger, R., 2007, S. 3) sowie des Versorgungsrisikos.

Als erster Schritt bei der Erstellung des Produktportfolios müssen möglichst homogene Materialgruppen gebildet werden. Im zweiten Schritt leitet man das materialbezogene Versorgungsrisiko vor allem aus im folgenden genannten Kriterien ab; die Informationen können bspw. aus der Beschaffungsmarkt- bzw. Lieferantenanalyse stammen (vgl. Appelfeller, W.; Buchholz, W., 2005, S. 55). Marktbezogene Kriterien sind unter anderem die Anzahl der möglichen bzw. technisch fähigen Lieferanten sowie die voraussichtliche Preis- und Nachfrageentwicklung. Der Standardisierungsgrad, die Austauschbarkeit der Produkte, die Produktkomplexität innerhalb einer ermittelten Materialgruppe, sowie die finanziellen, technischen bzw. kapazitätsbezogenen Möglichkeiten zur Eigenfertigung sind produktbezogene Kriterien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Produkt- und Lieferantenportfolio (vgl. Appelfeller, W.; Buchholz, W., 2005, S. 28f / Eyholzer, K.; Kuhlmann, W.; Münger, T., 2006, S. 69)

Im folgenden dritten Schritt wird als zweite Dimension der wertmäßige Anteil der einzelnen Materialgruppen bestimmt (bspw. durch eine ABC-Analyse). Darauf folgt schlussendlich die Eingruppierung im Produktportfolio (vgl. Abbildung 4). Unkritische Produkte verfügen über einen geringen Anteil am Beschaffungsvolumen. Sie sollten möglichst effizient beschafft werden, während Hebelprodukte mit einem hohen Anteil am wertmäßigen Beschaffungsvolumen und einer geringen Marktkomplexität möglichst preisgünstig beschafft werden sollten. Engpassprodukte sollten aufgrund ihres geringen wertmäßigen Beitrags, des gleichzeitig jedoch hohen Versorgungsrisikos so beschafft werden, dass die Verfügbarkeit gesichert wird. Strategische Produkte verfügen gleichzeitig über einen hohen wertmäßigen Anteil am Beschaffungsvolumen bei gleichzeitig hohem Versorgungsrisiko.

Analog zum Produktportfolio lassen sich - neben weiteren Portfolioformen - anhand der folgenden Risikokriterien vier generische Portfoliofelder im Lieferantenportfolio (vgl. Abbildung 30 im Anhang) erstellen, aus welchen sich strategische Empfehlungen ableiten lassen (vgl. Appelfeller, W.; Buchholz, W., 2005, S. 57). Relevante Kriterien sind der relative Abnehmeranteil am Umsatz des Lieferanten, der Umsatzanteil des Lieferanten in der korrespondierenden Materialgruppe bzw. beim Abnehmer, die Wettbewerbsintensität unter den Lieferanten im Beschaffungsmarkt sowie die wirtschaftliche Situation des Lieferanten.

Anhand der durch die Portfoliotechnik erfolgten Systematisierung ergeben sich Hinweise auf mögliche Beschaffungsstrategien. Diese leiten sich aus den Machtverhältnissen, finanziellen und technischen Abhängigkeiten und Versorgungsrisiken ab und beeinflussen die Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Lieferanten. Für einen möglichen, unterstützenden Einsatz elektronischer Applikationen in der Beschaffung müssen diese Strategien und Aspekte berücksichtigt werden.

2.4 Entwicklungstrends in der Beschaffung

Die Entwicklungstrends in der Beschaffung werden im folgenden Abschnitt thematisiert, wodurch der Bezug zur IT-gestützten Beschaffung hergestellt wird. So haben sich in den vergangenen Jahrzehnten hinsichtlich Rolle und Wertschätzung des Beschaffungssektors einige Veränderungen ergeben, was teilweise auf veränderte Rahmenbedingungen zurückzuführen ist (vgl. Appelfeller, W.; Buchholz, W., 2005, S. 1ff / Koppelmann, U., 2007, S. 23f / Eyholzer, K.; Hunziker, D., 2000, S. 336f):

Funktionsverlagerung: Durch die bereits eingangs erwähnte Globalisierung hat der Beschaffungssektor zu Lasten der Produktion an Bedeutung gewonnen. Wichtige Aspekte sind die Verringerung der Fertigungstiefe und das Auslagern von Aktivitäten an Partner- bzw. Fremdfirmen (Outsourcing). Die Folge ist eine Erhöhung der fremdbezogenen Wertschöpfung, was eine frühzeitige Einbindung der Beschaffungsabteilung in Entwicklungsprozesse sowie eine engere Kollaboration mit Lieferanten erfordert, um in der Wertschöpfungskette frühzeitig Einsparungen und Wertsteigerungspotenziale realisieren zu können.

Objektausweitung: Wurde vormals im Wesentlichen nur der Einkauf von C-Gütern durch die Beschaffung gesteuert, so umfasst das Aufgabenfeld bei manchen Unternehmen inzwischen alle Sachgüter sowie Dienstleistungen und Rechte. Eine Ausstrahlungswirkung der entsprechenden Verhaltens- und Denkweisen auf andere Objektbereiche wie Personal, Kapital und Immobilien ist ebenfalls festzustellen.

Existenz neuer IT-Systeme: Die Existenz neuer IT-Systeme und ihre dynamische Entwicklung ermöglichen einerseits neue Formen der Zusammenarbeit mit Lieferanten für veränderte Beziehungsformen und der Prozessoptimierung, andererseits erfordern diese eine stärkere Qualifizierung der Mitarbeiter.

Hebelwirkung der Beschaffungsaktivitäten: Aufgrund der Steigerung des Anteils der fremdbezogenen Wertschöpfung in Bezug auf den Umsatz und die Optimierungs- und Professionalisierungspotenziale in der Beschaffung ergibt sich eine große finanzielle Hebelwirkung für den Unternehmenserfolg.

In der Beschaffung können demnach die drei Kerntrends Wertschöpfungsorientierung, Prozessorientierung und Partnerorientierung abgeleitet werden (vgl. Abbildung 31 im Anhang). Diese betonen die Erweiterung und Verlagerung der Beschaffungsaufgaben: „Der Einkauf, der in traditioneller Sicht lediglich ein Erfüllungsgehilfe anderer Abteilungen war, intern hohe Ineffizienzen aufwies und oft nur lose Beziehungen zu Lieferanten unterhielt, wandelt sich mehr und mehr zu einer strategisch wichtigen Funktion im Unternehmen.“ (vgl. Eyholzer, K.; Kuhlmann, W.; Münger, T., 2006, S. 66).

2.5 Strategische und operative Beschaffung

In diesem Abschnitt wird dargelegt, welche Beschaffungsaufgaben jeweils der strategischen (sourcing) und operativen (purchasing) Beschaffung zugeordnet werden. Eine grobe Unterscheidung kann dabei zwischen ‚gestaltenden’ (strategischen) und ‚ausführenden’ (operativ-dispositiven) Aufgaben getroffen werden (für eine Übersicht der Tätigkeiten s. Abbildung 32 im Anhang). Für die folgenden Ausführungen wird unter Berücksichtigung der Prozessphasen auf die folgende Kategorisierung zurückgegriffen (s. Abbildung 5):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Strategische und operative Beschaffung (Darstellung in Anlehnung an Wirtz, B.; Kleineicken, A., 2003, S. 251).

Die Funktion der Gestaltung wird von der strategischen Beschaffung übernommen. Sie trägt durch verschiedene Tätigkeiten wesentlich zur Wertschöpfung bei „[…] und schafft die Voraussetzung für eine effiziente Erfüllung der operativen Beschaffungsaufgaben.“ (s. Brenner, W.; Wenger, R., 2007, S. 5). Alle Phasen des Beschaffungsprozesses außer die Beschaffungsabwicklung weisen ‚gestaltende’ bzw. wenig abwicklungsorientierte Merkmale auf. Neben produktunabhängigen Tätigkeiten wie die unternehmenspolitisch bestimmte Auswahl an Beschaffungs-Strategiealternativen und Beschaffungsmarktforschung zählt hierzu die auftragsspezifische Lieferanten(-vor-)auswahl (vgl. Brenner, W.; Wenger, R., 2007, S. 5). Wie bereits beschrieben, unterscheiden sich die Beschaffungsprozesse je nach Wertigkeit und Komplexität der zu beschaffenden Güter. So liegt der Fokus der Beschaffung direkter Güter auf den strategischen Gesichtspunkten, während bei nicht strategischen Gütern wie MRO-Gütern die operative Prozesseffizienz im Vordergrund steht.

Die Fülle der strategischen Aufgaben, die (Beschaffungs-) projektunabhängiger oder projektbezogener Natur sein können, verdeutlicht, in welchem Maße die traditionelle ‚Cinderella’-Rolle (vgl. Eyholzer, K.; Hunziker, D., 2000, S. 335f) der Vergangenheit angehört. Eine Effizienzsteigerung im operativen Bereich kann Kapazitäten für strategische Aufgaben freisetzen, während im strategischen Bereich durch eine verstärkte Konzentration Wertschöpfungspotenzial zu realisieren ist.

3 Electronic Procurement

Der Gliederungsabschnitt drei ‚Electronic Procurement’ bildet den zweiten Teil der für diese Ausarbeitung erforderlichen theoretischen Grundlagen ab. Nachdem eine dieser Arbeit zugrunde liegenden Definition festgelegt wurde, erfolgt die Vorstellung der elektronischen Beschaffung sowie möglicher Applikationen.

3.1 Begriffliche Abgrenzung

E-Business

Unter E-Business versteht man „[…] die Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten über elektronische Medien, die auch als neue Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK-Technologie) bezeichnet werden.“ (vgl. Corsten, H., 2003, S. 27). Elektronisch unterstützte Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen werden kurz als ‚B2B’ bezeichnet.

Electronic Procurement

Electronic Procurement wird in der Literatur häufig als Oberbegriff für sämtliche vom Einkauf ausgehenden E-Business-Aktivitäten verstanden (vgl. Brenner, W.; Wenger, R., 2007, S. 7). Eine darüber hinausgehende, einheitliche Definition scheint sich jedoch aufgrund der relativen Neuigkeit der Internet- bzw. Netzwerktechnologie und der dynamischen Weiterentwicklung bisher nicht durchgesetzt zu haben (vgl. Winterling, M., 2004, S. 5).

Der oftmalige Fokus auf die rein operative Beschaffung indirekter Güter mittels elektronischer Unterstützung liegt darin, dass viele Softwarelösungen sich auf diese Gütergruppe fokussierten und die Prozesse weniger komplex und damit leichter zu optimieren sind (vgl. Brenner, W.; Wenger, R., 2007, S. 7). Nekolar betont die Unterstützungsfunktion (Nekolar, A.-P., 2003, S. 1). Gegenwärtig ist der Beschaffungsbereich durch ein verstärktes Bemühen um strategische Fokussierung gekennzeichnet (vgl. Koppelmann, U., 2007, S. 32), so dass sich der Tätigkeitsschwerpunkt vom operativen-administrativen hin zum strategischen Bereich verlagern wird. Aufgrund der Vielfalt der in Unternehmen vorhandenen Investitionsoptionen ist ein nachweisbarer, positiver wertmäßiger Beitrag zum Unternehmenserfolg für Investition und Betrieb eines E-Procurement-Systems zu fordern. Für die folgenden Ausführungen soll in Anlehnung an Stoll (Stoll, P., 2007, S. 17) daher folgende Definition maßgeblich sein:

„E-Procurement unterstützt die strategische und operative Beschaffung derart durch elektronische Hilfsmittel, dass der Beschaffungsprozess im Hinblick auf die Kenngrößen Prozesskosten und Prozessergebnis optimal ist und diese Unterstützung einen messbaren, positiven wertmäßigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Einordnung E-Procurement (Quelle: Eigene Darstellung).

Die strategische und operative Beschaffung (vgl. Kapitel 2.5) kann in ihren jeweiligen Ausprägungen und Aufgabenschwerpunkten elektronisch unterstützt werden. Unter Electronic Sourcing (E-Sourcing) soll in Anlehnung an Kapitel 2.1 die Verwendung internetbasierter Instrumente und Applikationen zur Optimierung strategischer Beschaffungsprozesse verstanden werden. Als E-Ordering wird wiederum die elektronische Unterstützung und Optimierung operativer, administrativer und ggf. dispositiver Prozesse und Arbeitsschritte definiert (vgl. Eßig, M., 2006, S. 740f). .

3.2 Applikationen des Electronic Procurement

In diesem Abschnitt werden zunächst mögliche Klassifikationen von E-Procurement-Applikationen und anschließend die einzelnen Applikationen, welche die strategische (sourcing) und operative (purchasing) Beschaffung unterstützen können, vorgestellt. Diese Applikationen sind zumeist auf die elektronische Unterstützung nur einzelner Phasen des Beschaffungsprozesses ausgerichtet. Eine einzige Applikation kann nicht alle Güter und Beschaffungskonstellationen abdecken (vgl. Kim, J.-I.; Shunk, D., 2004, S. 162), da diese untereinander große Unterschiede aufweisen.

3.2.1 Klassifikation

Im Laufe der letzten Jahre sind verschiedenste Klassifikationen von E-Procurement-Applikationen vorgeschlagen worden, die hinsichtlich Begrifflichkeiten und Perspektiven jedoch stark von einander abweichen (für eine Übersicht vgl. Abbildung 37 im Anhang). Während bspw. Gebauer/Segev die Unterscheidung anhand der existierenden Beschaffungsfunktionen treffen (vgl. Segev, A., Gebauer, J.. 2001, S. 8), basieren Dai/Kauffmann ihre Klassifikation auf einer empirischen Studie, in der einzelne Parameter (Offenheit und Informationsaustausch) Kosten und Nutzen der zu Gruppen aggregierten Lösungen (Extranets etc.) beeinflussen (vgl. Dai, Q.; Kauffman, R. J., 2002, S. 20ff).

Eine weitere mögliche Klassifikation basiert auf den Unterscheidungsmerkmalen Produktpalette, Zielgruppenorientierung und Zugangsbedingungen, wozu strukturelle Kriterien thematisiert werden (vgl. Stoll, P., 2007, S. 26f / Wirtz, B.; Kleineicken, A., 2003, S. 256):

Ausrichtung der Produktpalette: Es wird zwischen horizontalen, vertikalen und regionalen Plattformen unterschieden. Horizontale Plattformen bieten branchenübergreifend eine bestimmte Kategorie von Produkten an. Ihr Fokus liegt zumeist auf wenig komplexen MRO- bzw. C-Gütern, da nur für diese ein branchenübergreifender Bedarf vorhanden ist. Vertikale Plattformen versuchen den gesamten Bedarf einer Wirtschaftsbranche abzudecken und sind dadurch in der Lage, Transaktionen branchenspezifischer A-, B- und C-Güter zu ermöglichen.

Orientierung: Je nachdem, ob eine Plattform vom Käufer oder Verkäufer initiiert wird, ist eine Orientierung an den Bedürfnissen der jeweiligen Partei erkennbar. Buy-side- bzw. käuferzentrierte Plattformen dienen der Informationsbeschaffung und der Erzeugung von Wettbewerb, mit dem Kernziel der Beschaffungskostensenkung. Sell-side- bzw. verkäuferzentrierte Plattformen dienen der Vertriebsvereinfachung und der optimalen Produktdarstellung. Neben den buy- und sell-side-Lösungen existieren weiterhin durch neutrale Dritte initiierte (intermediäre) Plattformen, die Käufer und Verkäufer gleichstellen.

Zugang: Beim Plattformzugang ist hinsichtlich des Nutzerkreises zwischen einem offenen und einem geschlossenen Zugang zu unterscheiden. Einen offenen Zugang bieten typischerweise intermediäre Plattformen, da diese sich über Nutzergebühren finanzieren. Geschlossene Plattformen setzen zumeist eine Teilnehmerqualifikation voraus und verhindern die Verbreitung vertraulicher Informationen an Wettbewerber sowie die Teilnahme letzterer.

Für den Ablauf der weiteren Ausführungen wird nur zwischen dem Einsatz in der operativen und der strategischen Beschaffung unterschieden.

3.2.2 E-Sourcing

Unter Electronic Sourcing (E-Sourcing) soll in Anlehnung an Kapitel 2.1 und 2.5 die Verwendung internetbasierter Instrumente und Applikationen zur Rationalisierung und Verbesserung strategischer Beschaffungsprozesse verstanden werden (vgl. auch Brenner, W., Wenger, R., 2007, S. 8). Die Beschaffung direkter Güter steht bei der strategischen Beschaffung im Vordergrund, wobei eine Vielzahl der Arbeitsschritte elektronisch unterstützt werden kann. Anhand des in Kapitel 2.2 dargestellten allgemeinen Beschaffungsprozesses können die Applikationen den einzelnen Prozessphasen zugeordnet werden. Als Sonderfall der strategischen Beschaffung handelt es sich bei der E-Collaboration ebenfalls um einen strategisch ausgerichteten Prozess, welcher eine besonders intensive, horizontal und vertikal integrierte Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Lieferanten erfordert (vgl. Carter, P.; Petersen, H., 2005, S. 259ff), wie beispielsweise der Austausch von Planungsinformation und Fertigungsdaten (vgl. Arnold, U.; Schnabel, M., 2007, S. 84). Im Folgenden wird dazu auf die Funktionsweise der jeweiligen Applikationen eingegangen.

Elektronisches Beschaffungsinformationsmanagement

Das elektronische Beschaffungsinformationsmanagement unterstützt die Kommunikation innerhalb der Beschaffungsorganisation (vgl. auch Brenner, W.; Wenger, R., 2007, S. 8). Es handelt sich hierbei um eine den gesamten Beschaffungsprozess begleitende Tätigkeit (vgl. Koppelmann, U., 2004, S. 42). Das über das gesamte Unternehmen verteilte Beschaffungswissen (z.B. die Beschaffungs- und Einkaufsstrategie, Lieferanten-, Vertrags- und Brancheninformationen, Prozessdiagramme, Stand von Verhandlungen) stellt einen Wettbewerbsvorteil dar, den es nutzbar zu machen gilt. Internettechnologien wie Intranets unterstützen die Bereitstellung und Distribution von beschaffungsrelevanten Daten sowie Koordination und Zusammenarbeit von Personen und Arbeitsgruppen (vgl. Wirtz, B.; Kleineicken, A., 2003, S. 261ff).

[...]

Ende der Leseprobe aus 109 Seiten

Details

Titel
Optimierung der Beschaffung durch Electronic Procurement
Untertitel
Kritische Analyse von Kosten- und Nutzenaspekten
Hochschule
Universität Hamburg  (Institut für Industriebetriebslehre und Organisation)
Note
1,3
Jahr
2008
Seiten
109
Katalognummer
V112085
ISBN (eBook)
9783640120277
Dateigröße
1051 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Optimierung, Beschaffung, Electronic, Procurement
Arbeit zitieren
Anonym, 2008, Optimierung der Beschaffung durch Electronic Procurement , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112085

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