Steuerung dezentralisierter Unternehmen durch strategische Kostenanpassung


Diplomarbeit, 2005

51 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Betrachtung der Prinzipal-Agenten-Theorie vor dem Hintergrund des Controlling
2.1 Controlling nach der koordinationsorientierten Konzeption
2.1.1 Primärkoordination und Sekundärkoordination
2.1.2 Systembildende und systemkoppelnde Koordination
2.1.3 Instrumente der Koordination
2.2 Theoretische Fundierung des Controlling anhand des Prinzipal-Agenten-Ansatzes
2.2.1 Interdependenzen als Ausgangspunkt einer theoretischen Fundierung
2.2.2 Fundierung durch die Prinzipal-Agenten-Theorie
2.2.3 Grenzen der Prinzipal-Agenten-Theorie
2.3 Übertragung der Agency-Problematik auf die Profit Center-Konzeption
2.3.1 Das Profit Center-Konzept
2.3.2 Profit Center-Organisation als Prinzipal-Agenten-Beziehung

3 Modellierung der Funktionsweise der str ategischen Kostenanpassung
3.1 Annahmen über die Absatzmarktsituation und deren Auswirkung auf die Steuerung von Profit Centern
3.2 Die Wahl des Entlohnungssystems als zweistufiges nicht-kooperatives Spiel
3.3 Beidseitige Gewinnbeteiligung als Referenzlösung
3.4 Einseitige strategische Kostenanpassung
3.5 Beidseitige strategische Kostenanpassung

4 Str ategische Kostenanpassung als Ausweg aus dem Dilemma der pretialen Lenkung
4.1 Verrechnungspreise als Instrument zur Steuerung bei unternehmensinternen horizontalen Interdependenzen
4.1.1 Funktionen und Arten von Verrechnungspreisen
4.1.2 Das Dilemma der pretialen Lenkung
4.2 Strategische Kostenanpassung als Instrument zur Steuerung bei unternehmensübergreifenden Interdependenzen

5 Relevanz der Ergebnisse für das Controlling

6 Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzichnis

Abb. 2.1: Das System „Unternehmen“ und seine Subsysteme

Abb. 2.2: Unterscheidung von Koordinationsinstrumenten

Abb. 2.3: Ursachen und Auswirkungen von Verhaltensinterdependenzen

Abb. 2.4: Gestaltungsempfehlungen der Prinzipal-Agenten-Theorie

Abb. 3.1: Das zweistufige Gesamtspiel in Extensivform

Abb. 3.2: Beidseitige Gewinnbeteiligung als Teilspiel I, mit Mi und M j als Leiter des Profit Centers des i-ten und des j-ten Unternehmens

Abb. 3.3: Auswirkungen von Reaktion und Nichtreaktion auf die Gewinne der Dyopolisten bei linearer Preis-Absatz-Funktion

Abb. 3.4: Einseitige strategische Kostenanpassung als Teilspiel II

Abb. 3.5: Marktergebnis bei einseitiger strategischer Kostenanpassung

Abb. 3.6: Beidseitige strategische Kostenanpassung als Teilspiel III

Abb. 3.7: Marktergebnisse bei beidseitiger strategischer Kostenanpassung

Abb. 3.8: Gewinnmatrix des Gesamtspiels

Abb. 4.1: Unternehmensinterne horizontale Koordination

Abb. 4.2: Koordination bei unternehmensübergreifenden Interdependenzen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch die Einführung dezentraler Unternehmensstrukturen und der Delegation von ausge wählten Entscheidungen sollen Informationsvorteile dezentraler Entscheidungsträger zu einer besseren Zielerreichung gezielt genutzt werden. Aus der Zerlegung des Entscheidungsfeldes und der damit verbundenen Zerschneidung von Sachund Verhaltensinterdependenzen entsteht ein Koordinationsbedarf, der durch die Unternehmenszentrale gedeckt werden muss. Bei Zielkonflikten und Informationsasymmetrie ist es Aufgabe der Zentrale, das Verhalten dezentraler Entscheidungsträger auf die Zielvorstellungen des Gesamtunternehmens auszurichten. Eine diesbezügliche Verhaltenssteuerung kann durch den Einsatz monetärer Entlohnungssysteme erreicht werden.

In vielen Untersuchungen zur Konzeption von Entlohnungssystemen wird zumeist vom Verhalten der Konkurrenz abstrahiert, so dass von monopolistischen Preis-Absatz- Funktionen ausgegangen wird1 und unternehmensübergreifende Interdependenzen vernachlässigt werden. Um eine wettbewerbsorientierte Steuerung von Profit Centern vorzunehmen, muss das Verhalten der Konkurrenz in der Preis-Absatz-Funktion berücksichtigt werden. Das Entlohnungssystem der strategischen Kostenanpassung basiert auf oligopolistischen Preis-Absatz-Funktionen, mit denen das Verhalten der Konkurrenz und damit unternehmensübergreifende Interdependenzen berücksichtigt werden.

Der Kern des Entlohnungssystems der strategischen Kostenanpassung besteht in der Vorgabe eines strategisch verzerrten Stückkostensatzes, welcher dem Profit Center-Leiter der verkaufenden Einheit als Einstandspreis auf unternehmensinterner Seite dient. Dieser besitzt den Charakter eines Verrechnungsbzw. Transferpreises, wodurch ein weiteres Feld der betriebswirtschaftlichen Forschung angeschnitten wird: Die innerbetrieblichen Verrechnungspreisgestaltung. Das Erkenntnispotential der meisten zu diesem Thema diskutierten Ansätze zeigt, dass geeignete Verrechnungspreise erst dann vorliegen, wenn sie nicht mehr benötigt werden, weil das Entscheidungsproblem schon zentral gelöst worden ist.2

Der Einsatz strategisch motivierter Verrechnungspreise zeigt, dass eine Auflösung des Dilemmas der pretialen Lenkung möglich ist.

1.2 Gang der Unter suchung

Zunächst erfolgt eine detaillierte Darstellung der koordinationsorientierten Controlling- Konzeption, deren Kernfunktion in der Koordination des Führungsgesamtsystems liegt. Besonders herausgestellt wird die Wichtigkeit der Prinzipal-Agenten-Theorie für das Controlling und zur Analyse von Verhaltensinterdependenzen in Unternehmen mit dezentralen Strukturen. Dies wird beispielhaft anhand einer Profit Center-Struktur aufgezeigt.

Gegenstand des darauf folgenden Abschnitts ist die Modellierung der Wirkungsweise der strategischen Kostenanpassung. Betrachtet werden zwei Unternehmenszentralen mit jeweils einem Profit Center als verkaufender Einheit. Dabei steht die Unternehmenszentrale vor der Wahl zwischen einfacher Gewinnbeteiligung und strategischer Kostenanpassung als Entlohnungssystem. Die hergeleiteten Ergebnisse zeigen, dass die Unternehmenszentralen durch die beidseitige Wahl des Entlohnungssystems der strategischen Kostenanpassung eine Gewinnsteigerung erzielen können und dieses ein Gleichgewicht in dominanten Strategien ist.

Anknüpfend an den erzielten Ergebnissen der Analyse wird gezeigt, dass strategisch motivierte Verrechnungspreise einen Ausweg aus dem Dilemma der pretialen Lenkung darstellen können. Zunächst wird der Blick auf Verrechnungspreise als Instrument zur Steuerung bei unternehmensinternen Interdependenzen gerichtet und das Dilemma der pretialen Lenkung thematisiert. Anschließend wird mit der strategischen Kostenanpassung eine Möglichkeit zur Steuerung bei unternehmensübergreifenden Interdependenzen aufgezeigt, die zugleich einen Ausweg aus dem Dilemma der pretialen Lenkung bietet.

Die Arbeit schließt mit einer kritischen Reflexion der zu Grunde gelegten Modellannahmen der strategischen Kostenanpassung und einer Schlußbetrachtung.

2 Betrachtung der Prinzipal-Agenten-Theorie vor dem Hintergrund des Controlling

2.1 Controlling nach der koordinationsorientierten Konzeption

2.1.1 Primärkoordination und Sekundärkoordination

Die Unterscheidung zwischen Primärund Sekundärkoordination setzt zunächst eine systemtheoretische Betrachtung von Unternehmen3 voraus. Diese Betrachtungsweise ermöglicht die Unterscheidung eines Unternehmens in verschiedene Teilbzw. Subsysteme. Die Vorteile einer Systemdifferenzierung in Teilund Subsysteme sind z.B. eine effiziente Abwicklung von Teilprozessen und die bessere Beherrschbarkeit des Gesamtsystems.4

Wie in Abb. 2.1 verdeutlicht, besteht das Unternehmen aus einem Führungssystem und einem Ausführungssystem. Dabei besteht das Führungssystem aus mehreren Führungsteilsystemen (hier: Planungsund Kontrollsystem und Informationsversorgungssystem; möglich ist aber auch eine Ausweitung des Führungssystems auf das Organisationsund Personalführungssystem5) und das Ausführungssystem stellt den Bereich der betrieblichen Realund Nominalgüterprozesse dar.6

Die Aufspaltung des Führungssystems in mehrere Subsysteme mit Relevanz für die Unternehmensführung führt zu einem Bedarf an Koordination.7 Dabei kann Koordination als Ausdruck verstanden werden, welcher eine bestimmte Zuordnung der Glieder eines Gefü-

ges derart herbeiführt, dass eine verbindende innere Beziehung der Glieder auf das übergeordnete Ganze entsteht.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2. 1: Das System „Unternehmen“ und seine Subsysteme9

Die Primärkoordination in diesem System „Unternehmen“ obliegt dem Führungssystem eines Unternehmens. Dieses hat die Aufgabe, Unternehmensziele zu formulieren und das Ausführungssystem an diesen auszurichten. Primärkoordination ist somit Gegenstand der Unternehmensführung und nicht des Controlling. Die Notwendigkeit des Controlling lässt sich aus der Sekundärkoordination ableiten. Diese Koordinationsaufgabe bezieht sich auf die zielgerichtete Abstimmung der einzelnen Führungsteilsysteme im Führungssystem. Hier besteht aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik der Umwelt und der verstärkten Segmentierung vieler Unternehmen ein hohes Maß an Koordinationsbedarf.10 Zusammenfassend kann die Controlling-Funktion in der Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung verstanden werden. Die

Funktion bezieht sich dabei insbesondere auf die Gestaltung und Überwachung des Planungs- und Kontrollsystems und des Informationsversorgungssystems.11

2.1.2 Systembildende und systemkoppelnde Koordination

Wie in 2.1.1 gezeigt, lässt sich die Kernfunktion des Controllings – Sekundärkoordination

– aus einer systemtheoretischen Betrachtung herleiten. Betrachten wir dabei das Unternehmen als offenes und mit Unsicherheit konfrontiertes System, welches gleichzeitig Rationalitätskriterien wie z.B. Bestimmtheit und Sicherheit benötigt, kann zwischen systembildender und systemkoppelnder Koordination unterschieden werden.12

Systembildende Koordination besteht darin, eine Gebildeund Prozessstruktur zu schaffen, die zur Abstimmung von Aufgaben beiträgt und das Unternehmen in die Lage versetzt, sich an zukünftige Ereignisse anzupassen. Auf diese Weise können mögliche Störungen bereits im Voraus verkleinert werden. Eine Differenzierung des Systems in Subbzw. Teilsysteme ist die Voraussetzung der systembildenden Koordination. Dabei können funktionale Subsysteme, die auf den sachlogischen Zusammenhang abstellen, und institutionale Subsysteme, die zur organisatorischen Gestaltung beitragen, unterschieden werden. Für das Controlling bedeutet systembildende Koordination die Schaffung eines Planungsund Kontrollsystems, eines Informationsversorgungssystems und besonderer Koordinationsorgane, sowie Regelungen zur Behandlung auftretender Koordinationsprobleme.13

Eine isolierte systembildende Koordination ist nicht ausreichend, da selbst einfache Systeme nicht vollständig und eindeutig beschreibbar sind14 und die eigenständigen Teilsysteme nicht zwangsläufig im Sinne eines übergeordneten Gesamtziels agieren.15 Daher bedarf es ergänzend einer systemkoppelnden Koordination. Diese umfasst alle Abstimmungsaktivitäten zwischen den geschaffenen Führungsteilsystemen im Systemgefüge, wobei Art und Umfang der systemkoppelnden Koordination davon abhängt, inwiefern Interdependenzprobleme bereits durch die systembildende Koordination gelöst wurden. Für das Controlling bedeutet systemkoppelnde Koordination somit, „unter dem Druck bereits eingetretener, handlungsauslösender Ereignisse eine einzelfallspezifische (kasuistische) Ungewissheitsreduktion durch abstimmende und zielausrichtende Tätigkeiten“16 vorzunehmen.

Die Frage nach dem optimalen Verhältnis zwischen systembildender und systemkoppelnder Koordination muss in Abhängigkeit der unternehmensspezifischen Kontextbedingungen beantwortet werden. Eine hohe Stabilität der Umwelt ermöglicht dem Controlling/Controller einen Großteil der Probleme durch systembildende Koordination zu bewältigen. Mit zunehmender Diskontinuität der Umwelt gewinnt die systemkoppelnde Koordination an Gewicht, da eine Generalisierung von Problemen schwer möglich ist.17

2.1.3 Instrumente der Koordination

Das Instrumentarium des Controlling zur Sicherstellung der Koordination des Führungsgesamtsystems umfasst Instrumente des Informations-, Planungs-, Kontroll-, Organisationsund Personalführungssystems.18 Dabei lassen sich die Koordinationsinstrumente des Controlling entsprechend Abb. 2.2 unterscheiden in isolierte und übergreifende Koordinationsinstrumente.19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2. 2: Unterscheidung von Koordinationsinstrumenten

Charakteristisch für isolierte Koordinationsinstrumente ist die Zuordenbarkeit zu einem Führungsteilsystem. Ein klassisches isoliertes Koordinationsinstrument des Planungssystems ist z.B. ein simultanes Planungsmodell20 zur Lösung horizontaler Sachinterdependenzen. Zu den Instrumenten des Informationssystems zählen u.a. Kostenund Leistungsrechnungen und die Investitionsrechnung. Da isolierte Koordinationsinstrumente nicht auf die Koordination von Führungsaufgaben beschränkt sind, gehören sie nicht zu den spezifischen Controllinginstrumenten.21

Zu den spezifischen und originären Controllinginstrumenten gehören die übergreifenden Koordinationsinstrumente entsprechend Abb. 2.2. Diese lassen sich keinem Führungsteilsystem eindeutig zuordnen und tragen zur umfassenden Steuerung des Führungsgesamtsystems bei.22 Mit Blick auf das Thema der Diplomarbeit besitzen übergreifende Koordinationsinstrumente und im Speziellen die Verrechnungsund Lenkpreissysteme einen besonderen Stellenwert. Der übergreifende Charakter von Verrechnungspreisen wird schnell verständlich, da sie zum einem auf dezentraler Unternehmensstruktur mit Delegation von Entscheidungskompetenz und zum anderen auf Informationen der Kostenrechnung beruhen. Des Weiteren spielen Verrechnungspreise bei der Erfolgsermittlung dezentraler Einheiten eine gewichtige Rolle und haben bei erfolgsabhängiger Vergütung somit Einfluss auf die Entlohnung und Motivation dezentraler Entscheidungsträger.23 Verrechnungsund Lenkpreissysteme tangieren somit Aspekte mehrerer Führungsteilsysteme und erweisen sich als übergreifende Koordinationsinstrumente.

2.2 Theoretische Fundierung des Controlling anhand des Prinzipal-Agenten-Ansatzes

Eine theoretische Fundierung des Controlling muss dem Anspruch gerecht werden, klar aufzeigen zu können, welche spezifischen Probleme mit der Führung eines Unternehmens zum Erkenntnisobjekt des Controlling erhoben werden können.24 Wie und warum, ausgehend von Verhaltensinterdependenzen über die Prinzipal-Agenten-Theorie eine Fundierung möglich ist, soll im Folgenden dargestellt werden.

2.2.1 Interdependenzen als Ausgangspunkt einer theoretischen Fundierung

Die koordinationsorientierte Konzeption des Controlling25 basiert auf einer Differenzierung des Führungssystems in mehrere Führungsteilsysteme. Mit der Bildung von Teilsystemen entstehen jedoch Koordinationsprobleme, die durch eine Zerschneidung von Interdependenzen verursacht werden.26 Interdependenzen liegen dann vor, wenn sich mindestens zwei Tatbestände gegenseitig beeinflussen. Dabei wird das Entscheidungsund Handlungsfeld in Teile zerlegt, deren Größen nicht unabhängig voneinander sind. Für das Controlling ist es besonders wichtig, Kenntnisse über die Art der vorliegenden Interdependenz zu erlangen, um abstimmende Handlungen und geeignete Koordinationsinstrumente einzusetzen. Interdependenzen können generell in Sachund Verhaltensinterdependenzen unterschieden werden.

Sachinterdependenzen treten z.B. dann auf, wenn innerhalb eines Unternehmens auf eine begrenzt zur Verfügung stehende Ressource zurückgegriffen wird. Diese Ausprägung der Sachinterdependenz wird Ressourcenverbund genannt. Weitere Ausprägungen sind Erfolgs- bzw. Ergebnisverbund, Risikoverbund und Bewertungsverbund.27 Sachinterdependenzen geben technische und wirtschaftliche Beziehungen wieder und lassen sich relativ genau durch quantitative Modelle abbilden.28 So wird der Koordinationsbedarf, der durch horizontale Sachinterdependenzen entsteht, durch simultane Optimierungsmodelle abgebildet. Vertikale Sachinterdependenzen werden mit Hilfe des kontrollund/oder investitionstheoretischen Ansatzes modelliert.29

Verhaltensinterdependenzen entstehen als Folge der Zerschneidung von Sachinterdependenzen30 und treten dann auf, wenn das Verhalten einer Person Einfluss auf das Verhalten einer anderen hat, gleichzeitig aber von deren Verhalten bzw. Erwartungen darüber abhängig ist.31 Dass Koordinationsbedarf aufgrund von Verhaltensinterdependenzen besteht, kann entsprechend Abb. 2.3 anhand der Ursachen und Auswirkungen entnommen werden. Interessant für das Controlling ist, dass besonders die Ursachen, die zu einem Koordinationsbedarf aufgrund von Verhaltensinterdependenzen führen, als gegeben angesehen werden müssen. Denn gerade durch Delegation und Dezentralisierung sollen Informationsvorteile der dezentralen Entscheidungsträger zur besseren Zielerreichung genutzt werden. Gä- be es keine Interessenkonflikte, könnte sich das Controlling auf die Deckung des Koordinationsbedarfs aufgrund von Sachinterdependenzen beschränken. Interessenoder Zielkon flikte und Informationsasymmetrie zählen zu den wichtigsten Problemen praktischer Unternehmensführung32 und sind konstituierende Merkmale der Prinzipal-Agenten-Theorie33, welche Lösungsansätze zur Abbildung und Analyse von Verhaltensinterdependenzen bietet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2. 3: Ursachen und Auswirkungen von Verhaltensinterdependenzen34

2.2.2 Fundierung durch die Prinzipal-Agenten-Theorie

Die Prinzipal-Agenten-Theorie untersucht vertikale Verhaltensinterdependenzen zwischen zwei oder mehreren Personen. Vertikal bedeutet dabei, dass in erster Linie Beziehungen

zwischen überund untergeordneten Entscheidungsträgern analysiert werden.35 Diese Beziehung wird auch als Auftraggeber (Prinzipal)/ Auftragnehmer (Agent)-Beziehung charakterisiert.36 Prinzipal und Agent regeln in einem Vertrag ihre Beziehung, wodurch dem Agenten bestimmte Kompetenzen zugewiesen werden. Beide Parteien partizipieren am erzielten Erfolg des Agenten, so dass die Nutzung der zugewiesenen Kompetenzen den Nutzen des Agenten als auch des Prinzipals beeinflusst.37 Der erzielte Erfolg hängt von den Entscheidungen des Agenten sowie von dem Eintritt eines ungewissen und nicht beobachtbaren Umweltzustandes ab. Beide Parteien handeln eigennützig und begrenzt rational. Zudem bestehen Zielkonflikte zwischen Prinzipal und Agent und die Informationen sind asymmetrisch verteilt.38 Hinsichtlich des Informationsstandes des Prinzipals lassen sich entsprechend Abb. 2.4 drei Formen der Informationsasymmetrie unterscheiden, denen die Prinzipal-Agenten-Theorie spezifische Gestaltungsempfehlungen zuordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2. 4: Gestaltungsempfehlungen der Prinzipal-Agenten-Theorie39

[...]


1 Vgl. Dierkes, S., Profit Center-Steuerung, 2004, S. 1.

2 Vgl. Pfaff, D., Pfeiffer, T., Verrechnungspreise und ihre formaltheoretische Analyse, 2004, S. 297.

3 Vgl. Becker, W., Funktionsprinzipien des Controlling, 1990, S. 295-318.

4 Vgl. Horváth, P., Controlling, 1994, S. 112-113.

5 Vgl. Küpper, H.-U., Weber, J., Zünd, A., Zum Verständnis, 1990, S. 284.

6 Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003.

7 Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 22.

8 Vgl. Kosiol, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 1968, S. 77.

9 Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 21.

10 Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 23.

11 Vgl. Küpper, H.-U., Weber, J, Zünd, A., Zum Verständnis, 1990, S. 284.

12 Vgl. Horváth, P., Controlling, 1995, S. 121.

13 Vgl. Horváth, P., Controlling, 1995, S. 123.

14 Vgl. Horváth, P., Controlling, 1995, S. 124.

15 Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 23.

16 Bleicher,K.,Meyer,E.,Führung in der Unternehmung, 1976, S. 51.

17 Vgl. Horváth, P., Controlling, 1995, S. 124.

18 Vgl. Küpper, H.-U., Weber, J, Zünd, A., Zum Verständnis, 1990, S. 288.

19 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1995, S. 24 ff.

20 Vgl. Küpper, H.-U., Weber, J., Zünd, A., Zum Verständnis, 1990,S. 288.

21 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling,1995, S. 24 ff.

22 Vgl. Küpper, H.-U.,Controlling, 1995, S. 24 ff.

23 Vgl. Ewert, R., Wagenhofer, A., Interne Unternehmensr., 1997, S. 562 ff.

24 Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 21.

25 Vgl. 2.1

26 Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 24.

27 Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 26.

28 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1995, S. 32.

29 Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 26-27.

30 Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 26.

31 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1995, S. 32.

32 Vgl. Ossadnik,W., Controlling,2003, S. 28-29.

33 Vgl. Pfaff, D., Zweifel, P., Die Principal-Agent Theorie, 1998, S. 187.

34 Vgl. Kah, A., Profitcenter-Steuerung, 1994, S. 55.

35 Vgl. Kah, A., Profitcenter-Steuerung, 1994, S. 34.

36 Vgl. Richter, R., Furubotn, E., Neue Institutionenökonomik, 1996, S. 163ff.

37 Vgl. Kah,A., Profitcenter-Steuerung, 1994, S. 34.

38 Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 376.

39 Vgl. Picot, A., Dietl, H., Franck, E., Organisation, 1997, S. 91.

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Steuerung dezentralisierter Unternehmen durch strategische Kostenanpassung
Hochschule
Universität Osnabrück
Note
2,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
51
Katalognummer
V118134
ISBN (eBook)
9783640220342
ISBN (Buch)
9783640222698
Dateigröße
629 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Steuerung, Unternehmen, Kostenanpassung
Arbeit zitieren
Dipl-Kaufmann Mario Lockhorn (Autor), 2005, Steuerung dezentralisierter Unternehmen durch strategische Kostenanpassung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/118134

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