Internationalisierungsstrategien von Luxusmarken


Diplomarbeit, 2008

98 Seiten, Note: 3,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Internationale Bedeutung von Luxusmarken
1.2 Ziel und Struktur der Arbeit

2. Begriffsbestimmungen und theoretische Grundlagen
2.1 Luxusmarken im Kontext der identitätsorientierten Markenführung
2.1.1 Allgemeine Bedeutung, Wirkung und Entstehung von Marken
2.1.2 Besonderheiten von Luxusmarken
2.2 Ausgewählte Internationalisierungsstrategien
2.2.1 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
2.2.1.1 Export und Kooperation
2.2.1.2 Direktinvestition
2.2.2 Allokationsstrategien
2.2.2.1 Konfigurationsstrategien
2.2.2.2 Leistungsstrategien
2.2.3 Timingstrategien
2.3 Aspekte der Internationalisierung von Luxusmarken

3. Fallstudien ausgewählter Luxusmarken
3.1 Einführung
3.2 Bulgari Group
3.2.1 Unternehmen und Marken
3.2.2 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
3.2.2.1 Export und Kooperation
3.2.2.2 Direktinvestition
3.2.3 Allokationsstrategien
3.2.3.1 Konfigurationsstrategien
3.2.3.2 Leistungsstrategien
3.2.4 Timingstrategien
3.3 Giorgio Armani Group
3.3.1 Unternehmen und Marken
3.3.2 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
3.3.2.1 Export und Kooperation
3.3.2.2 Direktinvestition
3.3.3 Allokationsstrategien
3.3.3.1 Konfigurationsstrategien
3.3.3.2 Leistungsstrategien
3.3.4 Timingstrategien
3.4 Escada Group
3.4.1 Unternehmen und Marken
3.4.2 Markteintritts- und Markbearbeitungsstrategien
3.4.2.1 Export und Kooperation
3.4.2.2 Direktinvestition
3.4.3 Allokationsstrategien
3.4.3.1 Konfigurationsstrategien
3.4.3.2 Leistungsstrategien
3.4.4 Timingstrategien

4. Diskussion der Ergebnisse und Implikationen

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Weltmarkt für Luxusgüter (Verteilung nach Regionen)

Abb. 2: Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung (1)

Abb. 3: Abgrenzung der Optionen im vertikalen Markenwettbewerb

Abb. 4: Systematisierung von Markteintritts- und Marktbearbeitungs-strategien

Abb. 5: Vertriebskanäle von Luxusmarken (1)

Abb. 6: Herausstellung des Produktionslandes bei Uhren der Luxusmarke Bulgari

Abb. 7: Markenallianz der Luxusmarke Emporio Armani und der Marke Mizuno

Abb. 8: Vertriebskanäle von Luxusmarken (2)

Abb. 9: Der Weltmarkt für Luxusgüter (Verteilung nach Produktgruppen)

Abb. 10: Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung (2)

Abb. 11: Die Hierarchie des Luxus und der Marke

Abb. 12: Struktur der Bulgari Group

Abb. 13: Wesentliche Luxusmarken der Giorgio Armani Group

Abb. 14: Vereinfachte Struktur der Giorgio Armani Group

Abb. 15: Herkunftskomponenten des Brand Identity Origin-Ansatzes

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Entwicklung der Geschäfte und Verkaufstellen der Bulgari Group bzgl. der Luxusmarke Bulgari

Tab. 2: Entwicklung der Filialen der Giorgio Armani Group bzgl. der Luxusmarken Giorgio Armani und Emporio Armani

Tab. 3: Entwicklung der Geschäfte der Escada Group bzgl. der Luxusmarke Escada

Tab. 4: Vor- und Nachteile/Motive und Probleme ausgewählter Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategien

Tab. 5: Vergleichende Beurteilung von Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Internationale Bedeutung von Luxusmarken

Seit einiger Zeit gewinnen Luxusgüter bei den Konsumenten zunehmend an Bedeutung. Erklärt werden kann das gestiegene Interesse an Produkten und Dienstleistungen in gehobenen Marktsegmenten einerseits durch den ansteigenden Wohlstand der westlichen Industrienationen, den Wirtschaftsboom in Asien zu Beginn der 1990er Jahre sowie die Entstehung der „New Economy“ Ende der 1990er Jahre. Die durch höhere Realeinkommen und eine gestiegene Kaufkraft ermöglichte „Demokratisierung des Luxus“ macht Luxusgüter heutzutage nicht mehr nur einem elitären Kreis, sondern einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich. Darüber hinaus leisten auch der Trend zum hybriden Konsumentenverhalten und eine veränderte Funktion des Konsums Beiträge zur Erklärung der zunehmenden Bedeutung des Luxus. So kaufen die neuen Luxus-Konsumenten einmal teure Luxusmarken und ein anderes Mal preiswerte Marken.[1] Der Konsum hat sich dahingehend verändert, dass er heute nicht mehr nur reine Grundbedürfnisse befriedigt, sondern zusätzlich eine soziale Funktion einnimmt. Hier kommt den Marken eine besondere Bedeutung zu: Sie dienen zunehmend dem Ausdruck der eigenen Persönlichkeit, der Selbstverwirklichung und des eigenen Wertesystems.[2]

Sind heute noch die Industrienationen, wie die USA oder Japan, die Hauptabsatzländer für Luxusgüter (vgl. Abb. 1), boomt der Luxuskonsum zunehmend auch in Schwellenländern. Insbesondere China, wo schon heute Konsumenten ein Monatsgehalt für ein Parfüm ausgeben, gilt als luxusversessen. Nach Ansicht von Experten des Beratungsunternehmens Convensis könnte sich bereits bis 2010 der Weltmarktanteil Asiens am Konsum von Luxusgütern von 36% (in 2004) auf 43% bis 48% erhöhen. Ein weiterer wichtiger Wachstumsmarkt für Luxusgüter wird in Osteuropa gesehen.[3] Luxusmarken, die diese Potentiale ausländischer Märke wahrnehmen wollen, sind zur Internationalisierung, d. h. zur Betätigung außerhalb des Stammlandes, gezwungen.[4] Internationale Aktivitäten entstehen jedoch nicht nur aufgrund des Motivs der Absatzsteigerung, auch die Möglichkeit der Kostensenkung (bspw. für Lohn und Material), eine niedrigere Besteuerung oder eine Verschaffung des Zutritts zu bestimmten Technologien sind häufige Internationalisierungsmotive.[5] Allerdings bringt ausländisches Engagement nicht nur Vorteile mit sich: Mit zunehmendem Kapitaleinsatz steigt auch das Risiko von Fehltritten. Darüber hinaus sehen sich insbesondere Luxusmarken Gefahren der Schädigung des Markenimages durch teilweise schwer kontrollierbare Einflüsse (z. B. aufgrund von Kooperationen) ausgesetzt. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den „längerfristige[n], bedingte[n] Verhaltenspläne[n] zur Erreichung unternehmerischer Zielsetzungen auf Auslandsmärkten“[6], kurz mit Internationalisierungsstrategien, von Luxusmarken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Weltmarkt für Luxusgüter (Verteilung nach Regionen)[7]

Quelle: Convensis (2004), zit. in: Axel Springer AG (2004), S. 1.

1.2 Ziel und Struktur der Arbeit

Ziel dieser Arbeit soll es zum einen sein, praxisnah aufzuzeigen wie Luxusmarken international tätig werden. Es soll also insbesondere die Frage nach der tatsächlichen Umsetzung von Internationalisierungsstrategien von Luxusmarken in der Praxis beantwortet werden und nicht lediglich theoretisch dargestellt werden, wie Luxusmarken international tätig werden sollten. Obwohl es die Luxusmarken sind, die beim Nachfrager wahrgenommen werden, sind es letztendlich Unternehmen, die mit ihren Luxusmarken außerhalb des Stammlandes tätig werden. Daher werden die Internationalisierungsstrategien von ausgewählten Luxusmarken ausgehend von den die Marken führenden Unternehmen bzw. Unternehmensgruppen betrachtet. Weitere Zielsetzung der Arbeit ist es, anhand der Forschungsergebnisse Aspekte herauszuarbeiten, die insbesondere bei der Internationalisierung von Luxusmarken als besonders relevant erscheinen. Die Diskussion dieser Aspekte soll zudem das Aufzeigen von Implikationen für Praktiker als auch für Wissenschaftler ermöglichen.

Im Anschluss an dieses Kapitel werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen der Arbeit vorgestellt, die dem Verständnis der weiteren Kapitel dienen. Kapitel 2.1 stellt zunächst die Entstehung und Wirkung von Marken im Verständnis der identitätsorientierten Markenführung dar. Darauf aufbauend werden Luxusmarken gegenüber anderen Formen von Marken abgegrenzt und deren Besonderheiten aufgezeigt. Nach Auffassung des Autors ist es notwendig zu verstehen, was genau Luxusmarken sind, wie sie entstehen und wie sie wirken, um die Internationalisierungsstrategien nicht nur aus Sicht des Internationalen Managements, sondern auch aus Sicht des Markenmanagements zu betrachten. Das Kapitel 2.2 widmet sich daraufhin ausgewählten Grundlagen von Internationalisierungsstrategien. Dieses Kapitel erläutert knapp einige Formen von Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategien, die Konfigurations- und Leistungsstrategien sowie die länderübergreifende Timingstrategie. Der theoretische Teil endet in Kapitel 2.3 mit einem Abschnitt zu einigen Aspekten der Internationalisierung von Luxusmarken. Das Kapitel 3 bildet den Hauptteil dieser Arbeit und stellt Internationalisierungsstrategien der Luxusmarkenunternehmen Bulgari, Giorgio Armani und Escada bzgl. deren Luxusmarken dar. In Kapitel 4 erfolgt daraufhin eine Diskussion der Ergebnisse und Implikationen werden abgeleitet. Grundlegend für dieses Kapitel ist das in Kapitel 2.1 dargestellte Verständnis von Marken und Luxusmarken. Kapitel 5 bildet mit einer kurzen Schlussbetrachtung sowie einem Ausblick den Abschluss dieser Arbeit.

2. Begriffsbestimmungen und theoretische Grundlagen

2.1 Luxusmarken im Kontext der identitätsorientierten Markenführung

2.1.1 Allgemeine Bedeutung, Wirkung und Entstehung von Marken

Burmann/Blinda/Nitschke definieren eine Marke als „ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, … die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert“[8]. Diese Definition einer Marke baut auf dem Ansatz der identitätsorientierten Markenführung[9] auf, dessen Sichtweise in der vorliegenden Arbeit vertreten werden soll. Bestandteile der Marke bei diesem Ansatz sind zum einen physisch-funktionale (materielle) und zum anderen symbolische (immaterielle) Nutzenkomponenten.[10] Physisch-funktionale Nutzenkomponenten entstehen durch die Innovationsfähigkeit der die Marke tragenden Institution (bspw. eines Unternehmens), symbolische Nutzenkomponenten hingegen beeinflussen durch Zeichen wie Namen, Logos, Musik, Herkunftsbezeichnungen etc. den Auftritt und das Wesen der Marke. Beide Nutzenkomponenten ermöglichen der Marke die nachhaltige Differenzierung vom Wettbewerb und tragen so zur Stärke der Marke bei. Sie sollten möglichst unterschiedlich von konkurrierenden Angeboten sein, um das Ausmaß und die Nachhaltigkeit der Differenzierung der Marke zu maximieren.[11]

Dieses Nutzenbündel spiegelt sich letztendlich durch unternehmensextern wahrgenommene Signale (z. B. bei den Konsumenten) im Markenimage, dem so genannten Fremdbild der Marke, wider. Das Markenimage ist ein „mehrdimensionales Einstellungskonstrukt, welches das in der Psyche relevanter externer Zielgruppen fest verankerte, verdichtete, wertende Vorstellungsbild von einer Marke wiedergibt“[12]. Drei Merkmale determinieren das Markenimage (vgl. Abb. 2): die Markenmerkmale, der funktionelle sowie der symbolische Nutzen der Marke. Voraussetzung für die Entstehung eines Markenimages ist dabei die Bekanntheit der Marke. Die Markenmerkmale stellen die vom Nachfrager wahrgenommenen (physischen und immateriellen)[13] Eigenschaften einer Marke dar, die schließlich vom Nachfrager verdichtet und bewertet werden und so in dessen subjektiven funktionalen und symbolischen Nutzen der Marke resultieren. Der funktionale Nutzen umfasst neben den oben angesprochenen physikalisch-funktionalen Merkmalen eine Informations- und eine Vertrauensfunktion der Marke.[14] Die Informations- (bzw. Orientierungs- oder auch Entlastungs‑) Funktion ermöglicht dem Nachfrager durch Identifizierung der ihm bekannten Marke sich leichter und schneller zurechtzufinden und Konkurrenzangebote abzugrenzen.[15] Mittels der Bekanntheit, Kompetenz und Identität einer Marke entsteht Vertrauen ihr gegenüber. Dieses Vertrauen mindert das subjektiv empfundene Risiko gegenüber Unsicherheiten, die das Produkt birgt, da der Konsument auf eine gleich bleibend gute Qualität des Markenproduktes schließen kann.[16] Der symbolische Nutzen entsteht durch einen Zusatznutzen für den Nachfrager, der über den rein funktionalen Nutzen einer Marke hinausgeht. Vermittlung von Prestige, Mittel zur Kommunikation der eigenen Persönlichkeit, Vermittlung des Gefühls der Gruppenzugehörigkeit, Mittel zur Selbstverwirklichung oder Sinnbild wichtiger Werte bzw. Lebensstile sind Beispiele für den symbolischen Nutzen der Marke. Bezüglich der Beeinflussung des Verhaltens und dem Erfolg der Marke kommt dem symbolischen gegenüber dem funktionalen Nutzen eine immer größer werdende Bedeutung zu.[17]

Der zweite grundlegende Bestandteil der identitätsorientierten Markenführung, und damit Basis der Entstehung einer starken Marke, ist die Markenidentität. Diese stellt das Selbstbild der internen Zielgruppen (bspw. der Mitarbeiter, des Managements oder der Absatzmittler) von der Marke dar und bringt die wesensprägenden Merkmale der Marke zum Ausdruck.[18] Eine „klassische“ absatzmarktorientierte Outside-in-Perspektive anderer Markenführungsansätze wird hier um eine ressourcenorientierte Inside-Out-Perspektive ergänzt.[19] Die Markenidentität kann als „diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen“[20], definiert werden. Erst durch die wechselseitige Beziehung der internen und externen Zielgruppen sowie ein Bewusstmachen (der Identität) der erstgenannten Zielgruppe entsteht die Markenidentität.[21] Da sich eine klare Markenidentität nur über einen längeren Zeitraum entwickelt, sollten ihre essenziellen Merkmale nicht oder nur geringfügig verändert werden, um sie nicht zu schädigen. Akzidentielle[22] Merkmale, wie die Entwicklung der Produktpalette oder der Technologie bieten dagegen, solange der Kern bzw. der genetische Code[23] der Marke bewahrt bleibt, Möglichkeiten zur Veränderung der Marke.[24] Durch diese Konsistenz der Markenidentität kann sich der Nachfrager mit der Marke identifizieren, wodurch eine feste Marke-Kunde-Beziehung entsteht (vgl. Abb. 2). Die Beziehung ist umso stabiler, je besser das Markenversprechen der internen Zielgruppen zu den Markenerwartungen der externen Zielgruppen und das Markenverhalten der internen Zielgruppen zu den Markenerfahrungen der externen Zielgruppen passt – das Versprechen der Marke sollte an allen Markenkontaktpunkten (Brand Touch Points) erlebbar sein.[25]

Die Markenidentität besteht im Ansatz der identitätsorientierten Markenführung aus sechs Komponenten: der Markenherkunft, der Markenkompetenz, der Art der Markenleistungen, der Markenvision, der Markenwerte und der Markenpersönlichkeit.[26] Das Fundament der Markenidentität bildet dabei die Herkunft der Marke. Die Markenherkunft[27] greift einzelne Facetten der Markenhistorie heraus und betont diese besonders. Im Gegensatz zur unveränderlichen Historie der Marke ist die Markenherkunft langfristig gestaltbar. Dabei wird zwischen der geographischen, der kulturellen und der institutionellen Herkunft differenziert. Die geographische und kulturelle Herkunft sind von Relevanz, da Nachfrager Produkte und Marken oftmals anhand ihrer nationalen bzw. regionalen und kulturellen Herkunft bewerten. Die Unternehmenskultur und besonders die Unternehmensgründer sind als wichtige Determinanten der institutionellen Herkunft („Made-by“-Herkunft) und damit der Markenidentität zu nennen. Ein weiterer Bestandteil der Markenidentität, die Markenkompetenzen, „repräsentieren die spezifischen organisationalen Fähigkeiten eines Unternehmens zur marktgerechten Kombination von Ressourcen“[28]. Die Markenleistungen bezeichnen die angeboten Produkte und Dienstleistungen einer Marke in Form und Ausstattung, die mit der Markenidentität harmonieren müssen. Eine langfristige Entwicklungsrichtung[29] der Marke gibt die Markenvision, eine Art Wunschvorstellung von der Marke, vor. Diese stellt ein mit den Markenzielen konformes Handeln sicher. Die Markenwerte spiegeln hingegen das wider, woran die Marke „glaubt“. Sie sollen vor allem einen Bezug zum symbolischen Kundennutzen aufweisen und die Wünsche der Nachfrager an eine ideale Marke repräsentieren. Die letzte Komponente der Markenidentität ist die Markenpersönlichkeit, unter der menschliche Züge verstanden werden, die auch für Marken relevant und anwendbar[30] sind. Der Kommunikationsstil einer Marke ist dabei der Ausdruck für die relevanten Persönlichkeitsmerkmale der Marke. Er wird von den typischen Repräsentanten und der Herkunft der Marke geprägt und kann nach der Markeneinführung durch die typischen Nachfrager einer Marke beeinflusst werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung (1)

Quelle: Burmann/Blinda (2006), S. 7, in Anlehnung an Burmann/Blinda/Nitsch-ke (2003), S. 25.

Bisher wurde u. a. der Nutzen einer Marke aus Nachfragersicht betrachtet. Zum Abschluss dieses Kapitels sollen noch kurz Nutzendeterminanten einer Marke aus Anbietersicht vorgestellt werden: Der Nutzen bestimmt sich hier insbesondere durch eine Präferenzbildung (Profilierung) beim Konsumenten sowie eine Differenzierung vom Wettbewerb[31], eine leichtere segmentspezifische Marktbearbeitung und einen preispolitischen Spielraum[32], eine effiziente Erschließung von Wachstumspotentialen durch Markenexpansionsstrategien[33], eine hohe Kundenbindung und eine Wertsteigerung des Unternehmens durch Marken als wichtigste immaterielle Vermögenswerte[34].

2.1.2 Besonderheiten von Luxusmarken

Luxusmarken lassen sich zunächst insbesondere anhand von sechs Facetten beschreiben: Sie (1.) weisen eine exzellente Qualität auf, (2.) haben einen sehr hohen Preis[35], (3.) sind schwer und begrenzt erhältlich (Einzigartigkeit), (4.) verfügen über eine starke ästhetische Wirkung, (5.) haben eine lange Historie bzgl. der Entstehung und sind dadurch im Auftritt und Design gleich bleibend und (6.) erscheinen als überflüssig bzw. nicht notwendig.[36] Diese Merkmale einer Luxusmarke schaffen für den Nachfrager einen herausragenden ideellen Nutzen und grenzen sich dadurch von den generischen Marken, bzw. in noch höherem Maße von den Handelsmarken, ab (vgl. Abb. 3).[37] Anlehnend an den in Kapitel 2.1.1 vorgestellten Ansatz der identitätsorientierten Markenführung soll dieser ideelle Nutzen hier als herausragend symbolischer Nutzen bezeichnet werden. Bei den generischen Marken bzw. Handelsmarken dominieren hingegen die Risikoreduktion bei der Entscheidung und die Einfachheit der Informationsbeschaffung (Sicherheits- und Orientierungsfunktion der Marke) als Markenfunktionen stärker als bei den Luxusmarken.[38] Die Risikoreduktion und Einfachheit der Informationsbeschaffung zählen im Ansatz der identitätsorientierten Markenführung neben den physikalisch-funktionalen Merkmalen zum funktionalen Nutzen. Da auch die physikalisch-funktionale Nutzenkomponente dem symbolischen Nutzen von Luxusmarken unterordnet sein kann[39], soll die Dimension der Risikoreduktion und Einfachheit der Informationsbeschaffung zusammen mit der physikalisch-funktionalen Nutzenkomponente zum funktionalen Nutzen verdichtet werden (vgl. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Abgrenzung der Optionen im vertikalen Markenwettbewerb

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Lasslop (2005), S. 474.

Kapferer grenzt von den Luxusmarken noch die Luxusunikate ab, die einzigartige Werke, wie bspw. ein Haute Couture[40] -Kleid von Chanel[41], darstellen. Die meist hohen Investitionen in die Unikate einer Luxusmarke bieten die Möglichkeit den Traum um die Marke zu kreieren.[42] Luxusunikate können damit einen großen Teil zur Quelle der Identität einer Luxusmarke beisteuern.[43] Da in der vorliegenden Arbeit die Einstufung als Luxusmarke holistisch und unabhängig von der Produktkategorie (z. B. Kleidung oder Parfüm von Chanel) bzw. von der Art des Produktes (z. B. Haute Couture-Kleid oder Prêt-à-Porter-Kleid von Chanel) erfolgen soll, gilt auch ein Luxusunikat, sofern von einer Luxusmarke kreiert, als Luxusmarke. Eine Luxusmarke bestimmt sich hier aus der Markenidentität, die sich in jedem Produkt widerspiegelt.[44]

Der herausragende symbolische Nutzen einer Luxusmarke spiegelt sich im Fremdbild einer Marke wider. In diesem Rahmen geht Lasslop auf das für das Fremdbild einer Luxusmarke wichtige Selbstkonzept bzw. das Selbstimage eines Menschen ein. Dieses umfasst die Wahrnehmung des Individuums sowie das Wissen um die eigene Person, wobei die Interaktion mit der sozialen Umwelt (bspw. Freunde, Familie) eine wichtige Rolle spielt. Auch den Objekten der Interaktion (z. B. Produkte, Einkaufstätten, Marken) kommt eine besondere Bedeutung zu: Sie sind, als Symbole interpretiert, Instrumente der indirekten Kommunikation zwischen Individuum und dessen sozialer Umwelt. Luxusmarken erfüllen die Anforderungen an die symbolischen Kommunikationsobjekte besonders gut: Hohe soziale Aufmerksamkeit, Relevanz der assoziierten Bedeutung (z. B. mit Status, Prestige), ein hoher Grad an Spezifität (unterscheidbare Marken) und die Existenz einer starken Markenpersönlichkeit, besonders die Persönlichkeit des Gründers wie bspw. Giorgio Armani, Louis Vuitton oder Wolfgang Joop, sind Anforderungskriterien an symbolische Kommunikationsobjekte. Lasslop spricht hier von einer extrinsischen Funktion der Luxusmarke als „indirekten Kommunikationskanal zwischen Individuum und dessen sozialer Umwelt“[45]. Die soziale Umwelt spricht dem Nachfrager aufgrund seiner Markenwahl bestimmte Eigenschaften, wie z. B. stilvoll oder mächtig, zu. Extrinsische Motive der Luxusmarkenwahl können Anerkennung und Zugehörigkeit zu bzw. Abgrenzung von einer bestimmten Gruppe sein. Überträgt der Nachfrager die sozial beigemessenen Eigenschaften der Luxusmarke auf seine eigene Persönlichkeit, erfüllt diese auch eine intrinsische Funktion, indem die Marke die Selbsteinschätzung unterstreicht. Intrinsische Motive der Luxusmarkenwahl können Selbstverwirklichung und Selbstbelohnung sein.[46] Anzumerken ist hier, dass auch andere Arten von Marken diese Funktionen erfüllen können, jedoch in geringerem Ausmaß.

Neben dem Markenimage weißt auch die Markenidentität von Luxusmarken Besonderheiten auf. Insbesondere die Markenherkunft ist hier als stärkster Einflussfaktor auf die Markenidentität hervorzuheben.[47] Luxusmarken besitzen meist eine sehr lange Tradition[48] und bieten daher in der Regel nicht die Möglichkeit für einen kurzfristigen Aufbau[49]. Aus ressourcentheoretischer Sicht führt dieser lange Entwicklungsprozess zu einem Wettbewerbsvorteil, da Konkurrenten keine unmittelbare Möglichkeit zur Imitation haben und ihnen so der Markteintritt enorm erschwert wird. Auch die Gründerpersönlichkeiten, die oftmals Namensgeber[50] sind und durch ihre Kreativität sowie Designkompetenz den Stil der Marke geprägt haben, stellen einen wesentlichen Teil der Markenherkunft und damit der Markenidentität, dar. Ein weiterer zentraler Einflussfaktor auf die Markenherkunft ist das Herkunftsland.[51] Insbesondere Frankreich erweist sich hier als äußerst identitätsprägend für Luxusmarken.[52] Neben einer einzelnen Marke kann sich dieser Country-of-Origin-Effekt auch auf eine Markenklasse, wie bspw. französischen Champagner oder russischen Kaviar, beziehen.[53] Weitere bestimmende Elemente der Markenidentität von Luxusmarken sind die Form der Kommunikation, ein selektiver Vertrieb sowie die gehobene Preisstellung. Die Kommunikation von Luxusmarken findet weniger über klassische Massenmedien wie das Fernsehen, sondern zum Großteil über hochwertige Publikationen wie Modezeitschriften und vermehrt auch über Wirtschaftszeitschriften statt.[54] Zudem kommen Sponsoringaktivitäten und Events eine große Bedeutung zu.[55] Die Identität einer Luxusmarke wird weiterhin durch eine selektive Distributionspolitik geprägt, die vom Luxusgrad der Marke abhängt. Den eigenbetriebenen exklusiven Flagship-Stores kommt hier eine besondere Bedeutung zu. Diese vermitteln die Identität und den Lifestyle der Marke und tragen zum luxuriösen Image der Marke oft selbst bei. Für die Markenführung von geringerer Priorität sind franchisegeführte Monobrandstores sowie Fachhändler, Duty-free-Shops und ausgewählte Warenhäuser.[56] Der hohe Preis einer Luxusmarke, als weiteres identitätsbestimmendes Element, dient vor allem zum Aufbau von Exklusivität und einem schwierigen Zugang.[57] So konstatiert ein Luxus-Marketing-Manager im Economist: „Our customers do not want to pay less. If we halved the price of all our products, we would double our sales for six months and then we would sell nothing”[58]. Durch den Konsum von hochpreisigen Gütern versuchen sich Nachfrager von unteren Klassen abgrenzen bzw. zu höheren Klassen dazu zu gehören.

Zusammenfassend ist zu erkennen, dass die Markenidentität von Luxusmarken und insbesondere deren Kern, das Nutzenversprechen, weniger auf technisch-funktionale Eigenschaften, sondern stärker auf abstrakte, ästhetisch-kulturelle Nutzenversprechen ausgerichtet ist.[59] Ohne Widersprüche aus konkreten Produktassoziationen kann so die Identität einer Luxusmarke auf ein breites Produktspektrum übertragen werden.[60] Lasslop definiert abschließend eine Luxusmarke, in Anlehnung an die in Kapitel 2.1 vorgestellte Definition einer Marke, als

„ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen (insbesondere objektiv höhere Qualität, Preisstellung und Knappheit), die zu einem weit überdurchschnittlichen differenzierten Vorstellungsbild im Kopf des Konsumenten, einer Dominanz der ideellen [(in dieser Arbeit: symbolischen)] Markenfunktion und in Konsequenz zu einem weit überdurchschnittlichen hohen wahrgenommenen Gesamtnutzen, einer weit überdurchschnittlichen Begehrlichkeit sowie einer weit überdurchschnittlichen Preisbereitschaft führen“[61].

2.2 Ausgewählte Internationalisierungsstrategien

2.2.1 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

2.2.1.1 Export und Kooperation

Die einfachste und meist anfängliche Form[62][63] des Markteintritts- bzw. der Marktbearbeitung ist der Export. Unter Export wird der Absatz von im Inland hergestellten Gütern in fremden Wirtschaftsgebieten, d. h. jenseits der eigenen Staatsgrenzen, verstanden. Dabei wird zwischen indirektem und direktem Export unterschieden: Beim indirekten Export kommt die Außenhandelsaktivität durch die Einschaltung von Handelsmittlern im Inland zustande; es besteht nur indirekt, über den Intermediär, eine Geschäftsbeziehung zum ausländischen Geschäftspartner. Beim direkten Export hingegen entfällt dieser Intermediär, so dass eine direkte Beziehung zwischen einem inländischen und mindestens einem ausländischen Geschäftspartner besteht. Direkter Export erfolgt entweder ohne Mittler an Endabnehmer bzw. den Handel oder an Mittler wie Handelsvertreter, Kommissionäre, Handelsmakler oder Generalimporteure im Gastland, die die Produkte weiter vermarkten.[64] Die Vorteile des Exports sind insbesondere in der niedrigen Ressourcenbindung (beim direkten etwas höher als beim indirekten Export) zu sehen. Werden beim indirekten Export die Kenntnisse und Beziehungen der Außenhandelsunternehmen genutzt, bietet der direkte Export die Möglichkeit Wissen über ausländische Märkte aufzubauen (Export ohne Mittler) bzw. die Geschäftsbeziehungen von lokalen Mittlern zu nutzen.[65]

Weitere Vor- und Nachteile bzw. Motive und Probleme des Exports sowie der folgenden Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategien werden wegen des begrenzten Umfangs dieser Arbeit zusammenfassend in Tabellenform (Tab. 4) im Anhang dargestellt. Anzumerken ist, dass die Vor- und Nachteile bzw. Motive und Probleme der einzelnen Strategien nicht immer überschneidungsfrei sind. Abb. 4 systematisiert vereinfacht einige Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategien hinsichtlich der Kapital- und Managementleistungen im Stammland/Gastland sowie des Risikos/der Kontrolle. Allgemein zeigt sich hier, dass das Risiko und die Kontrolle mit zunehmenden Kapital- und Managementleistungen im Ausland steigen. Im Anhang kann Tab. 5 zudem eine vergleichende Beurteilung der Strategien anhand von verschiedenen Kriterien entnommen werden.

Als erste Form der Kooperation soll die Lizenzierung vorgestellt werden. Bei dieser Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategie stellen inländische Lizenzgeber ausländischen Lizenznehmern intangible Vermögenswerte unter bestimmten Bedingungen zur Verfügung. Intangible Vermögenswerte können Patente, Gebrauchsmuster, Geschmacksmuster, Marken, Urheberrechte sowie technisches und kaufmännisches Know-how sein. Die fünf erstgenannten werden auch als Schutzrechtslizenzen, die beiden letztgenannten als Know-how-Lizenzen bezeichnet. Ein großes Risiko bei der Lizenzierung ist die Gefahr der Weitergabe und des Abflusses von Know-how. Zudem kommt die Gefahr der Wahl eines „falschen Partners“, die zu Qualitäts- und Imageproblemen führen kann. Vorteilig sind z.B. die geringe Ressourcenbindung, der geringe Aufwand sowie die Möglichkeit der Umgehung von tarifären Handelshemmnissen.[66]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Systematisierung von Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Meissner/Gerber (1980), S. 224, Root (1988), S. 74ff.

Die zweite Form, das Franchising, ähnelt in einigen Punkten der Lizenzierung, beschränkt sich jedoch primär auf den Vertrieb. Beim Franchising überlässt ein inländischer Franchisegeber einem rechtlich selbstständigen ausländischen Franchisenehmer gegen Gebühren ein umfassendes unternehmerisches Gesamtkonzept. Dabei hat sowohl der Franchisegeber als auch der Franchisenehmer diverse Pflichten zu erfüllen: So verpflichtet sich bspw. der Franchisenehmer alle ihm auferlegten Regeln und Vorschriften zu befolgen und das Systemimage zu bewahren, wohingegen sich der Franchisegeber z. B. zur Unterstützung des Franchisenehmers und zur ordnungsmäßigen Warenlieferung verpflichtet. Der Franchisegeber kann so ohne großen Kapitaleinsatz und, aufgrund der rechtlichen Selbstständigkeit des Franchisenehmers, mit geringem Risiko bspw. Geschäfte im Ausland errichten. Trotz der Weisungs- und Kontrollrechte des Franchisegebers kann sich jedoch ein negatives Verhalten der Franchisenehmer auf das einheitliche Image des gesamten Franchisesystems auswirken.[67]

Eine weitere Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsform stellt die Vertragsfertigung dar. Hier überträgt ein inländisches Unternehmen einzelne oder mehrere Stufen der Fertigung auf ein ausländisches Unternehmen, wobei vier Formen unterschieden werden: (1.) die Vorproduktion im Ausland, (2.) die Endproduktion im Ausland, (3.) die Veredlung im Ausland, sowie (4.) die Komplettproduktion im Ausland. Allein die Fertigung bzw. ein Teil davon, ergänzt um die Beschaffung, wird ins Ausland übertragen. Andere Wertschöpfungsstufen, wie Vertrieb, Forschung und Entwicklung, verbleiben im Inland des Unternehmens. Wie bei der Lizenzierung besteht eine starke Abhängigkeit vom Partner: Die Wahl des Partners kann sich einerseits positiv, insbesondere bei der End- oder Komplettproduktion (z.B. durch eine Markierung „Made in Italy“ bei Herrenanzügen) oder auch negativ, aufgrund von Qualitäts- oder Lieferproblemen, auf das Image eines Unternehmens auswirken. Dazu kommt die, bei der Lizenzierung erwähnte, Gefahr des Know-how Abflusses.[68]

Als vierte und letzte Kooperationsform soll hier die Strategische Allianz vorgestellt werden. Bei dieser handelt es sich um eine Zusammenarbeit bzw. Partnerschaft von mindestens zwei Unternehmen in einem genau definierten Bereich ohne den Aufbau eines Gemeinschaftsunternehmens. Strategische Allianzen werden insbesondere zur Erreichung von economies of scale[69] und economies of scope[70], zur Teilung von Risiko und zur Erschließung von neuen Märkten geschlossen.[71] Probleme sind im hohen Abstimmungsbedarf und, wie bei anderen Formen der Kooperation, im Risiko von Wissensabflüssen sowie der Wahl des falschen Partners zu sehen.[72]

2.2.1.2 Direktinvestition

Eine Form des direktinvestiven Markteintritts bzw. der Marktbearbeitung ist das Joint Venture. Dieses ist ein von zwei oder mehreren Partnern neu geschaffenes gemeinsames Unternehmen mit wirtschaftlicher und juristischer Selbstständigkeit. Als internationale Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategie ist das neue Unternehmen im Stammland des Partners oder in einem Drittland angesiedelt. Die dominante Form des Joint Ventures, das Equity Joint Venture, zeichnet sich dadurch aus, dass alle Partner mit gleichen Kapitalanteilen beteiligt sind. Allgemein können Joint Ventures einzelne, mehrere oder auch die gesamten Bereiche der Wertschöpfungskette betreffen, wobei in der Praxis vor allem Vertriebs- und Produktions-Joint-Ventures anzutreffen sind. Vorteile von Joint Ventures sind in der Reduzierung des Kapitalbedarfs, in der Teilung des Risikos und in der möglichen Erzielung von economies of scale und economies of scope zu sehen. Probleme können durch die falsche Partnerwahl, den hohen Koordinationsaufwand und die Hinderung von selbstständigen Entscheiden und Handeln entstehen.[73]

Eine weitere Form der Direktinvestition stellt die Tochtergesellschaft dar. Tochtergesellschaften sind rechtlich selbstständige Unternehmenseinheiten im Ausland, die entweder durch Neugründung oder durch Übernahmen (Akquisitionen) entstehen. Die Muttergesellschaft kann dabei an der Tochtergesellschaft mehrheitsbeteiligt (50,1% bis 99,9% des Kapitals oder der Stimmrechte) sein oder sie voll beherrschen (100% des Kapitals oder der Stimmrechte).[74] Von den Tochtergesellschaften abzugrenzen sind Betriebsstätten, Niederlassungen, Filialen und Repräsentanzen, die keine eigene Rechtspersönlichkeit besitzen. Betriebsstätten sind Produktionseinheiten wie Fabriken und Werke. Niederlassungen und Filialen hingegen sind Vertriebseinheiten. Die Niederlassung ist im Gegensatz zu der Filiale und der Betriebsstätte selbstständig (nicht rechtlich), indem sie für das ganze Unternehmen typische Geschäfte erledigt, eine eigene Leitung, eine gesonderte Buchführung sowie Bilanzierung und ein eigenes Geschäftsvermögen hat. Filialen und Betriebsstätten andererseits sind in jeder Beziehung von der Hauptstelle abhängig. So werden bspw. die Rechnungen im Namen der Hauptstelle ausgestellt. Repräsentanzen, deren Begriff das deutsche Gewerbe- bzw. Handelsrecht so nicht kennt, sind kleine Büros mit wenigen Mitarbeitern, die rechtlich unselbstständig sind oder von einem beauftragten selbstständigen Gewerbetreibenden geleitet werden.[75] Tochtergesellschaften sowie die genannten kleineren Einheiten bieten umfangreiche Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten der Muttergesellschaft, die Möglichkeit zur Unabhängigkeit von Dritten[76] und die Möglichkeit der Umgehung von eventuell vorliegenden Handelshemmnissen. Allerdings benötigen Tochtergesellschaften umfangreiche Ressourcen und sind zudem in nur geringem Maße flexibel bzw. reversibel.[77]

2.2.2 Allokationsstrategien

2.2.2.1 Konfigurationsstrategien

Konfigurationsstrategien betrachten im Internationalen Management das Entscheidungsfeld Zentralisierung versus Dezentralisierung, d. h. die Entscheidung zwischen geographischer Konzentration oder Streuung von Wertschöpfungsaktivitäten.[78] Mit Konfiguration ist dementsprechend der Grad der Zentralisierung/Dezentralisierung bzw. der geographischen Streubreite von Wertschöpfungsaktivitäten gemeint. Bei der Extremform werden die gesamten Wertschöpfungsaktivitäten an einem Ort (Zentralisierung) oder es wird jede Aktivität in jedem Land (Dezentralisierung) ausgeführt. Porter[79] unterteilt die Wertschöpfungsaktivitäten in Primaraktivitäten, zu denen er Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing/Vertrieb, Kundendienst zählt und Sekundäraktivitäten, denen er Beschaffung, technologische Entwicklung, Personalmanagement und Infrastruktur zuordnet. In der Praxis existiert meist eine Mischform der beiden Extreme Zentralisierung/Dezentralisierung. So können Marketing und Vertrieb breit gestreut in vielen Ländern vertreten sein und Forschung und Entwicklung sowie die Produktion in nur einem Land bzw. in wenigen Ländern zentralisiert sein. Vorteile der Zentralisierungsstrategie können bspw. economies of scale und economies of scope, eine Vermeidung von Doppelarbeiten sowie eine erleichterte Koordination sein. Die Dezentralisierungsstrategie kann wiederum vorteilhaft z. B. aufgrund der Einsparung von Transport- und Lagerkosten durch lokale Produktionsstätten, des Zugangs zu knappen Ressourcen bzw. dem Ausnutzen von Kostenunterschieden bei den Produktionsfaktoren sowie der Streuung von Risiko sein.[80]

2.2.2.2 Leistungsstrategien

Die Leistungsstrategien gliedern sich in die Standardisierungs- und die Differenzierungsstrategie. Bei der Standardisierungsstrategie bietet ein Unternehmen Produkte und Dienstleistungen weltweit identisch an, wohingegen bei der Differenzierungsstrategie die Produkte und Dienstleistungen weltweit unterschiedlich angeboten werden.[81] Besonders im internationalen Marketing und seinen Teilbereichen Produkt-, Kommunikations-, Distributions- und Preispolitik ist die Frage der Standardisierung/Differenzierung von Relevanz. So führt die Standardisierung eines Produkts bspw. zu einer Kostendegression durch geringere Forschungs-, Entwicklungs-, Beschaffungs- und Produktionskosten. Ebenso kommt es durch die Standardisierung der Kommunikation (z. B. bei Werbematerialien, Werbebotschaften) und Distribution (z. B. Einsparungen in der Logistik) zu Kostensenkungen. Standardisierung der Preispolitik führt wiederum zu einer Vermeidung von Verärgerungen und Verunsicherungen bei den Nachfragern sowie einer Verhinderung von Reimporten. Weiterhin ermöglichen Standardisierungen eine erleichterte Durchsetzung eines dominanten Designs, Zeitvorteile beim Markteintritt sowie eine Senkung des Koordinationsbedarfs. Obwohl die Strategie der Standardisierung diverse Vorteile aufweist, kann die Differenzierungsstrategie von gleicher Relevanz sein. Der wesentliche Vorteil der Differenzierung ist die Möglichkeit der lokalen Anpassung. Im Rahmen der Produktpolitik betrifft dies die Anpassung an die lokalen Bedürfnisse der Konsumenten sowie die Anpassung an länderspezifische Gebrauchs-, Verbrauchs- und rechtliche Bestimmungen. Eine differenzierte Kommunikationspolitik passt Werbebotschaften, Werbematerialien und Werbeträger länderspezifisch an. Weiterhin können die Preise an die jeweilige Zahlungsbereitschaft der Nachfrager oder die Wechselkurse angepasst werden. Ziel der Differenzierung der Produkt-, Kommunikations- und Preispolitik ist eine Erhöhung der Kaufbereitschaft durch eine länderindividuellere Ansprache im Gegensatz zu einer standardisierten Produkt- und Kommunikationspolitik.[82] Der Standardisierung bzw. Differenzierung kommt die Frage nach der Globalisierung bzw. Lokalisierung gleich. Die Globalisierung, d. h. die zunehmende Konvergenz verschiedener Märkte, führt zu einer zunehmend standardisierten Marktbearbeitung.[83] So konstatiert der Verfechter der Globalisierungsthese Levitt sogar: „Companies must learn to operate as if the world were one large market – ignoring superficial regional and national differences”[84].

2.2.3 Timingstrategien

Neben den länderspezifischen Timingstrategien, die in der vorliegenden Arbeit nicht betrachtet werden sollen, werden die länderübergreifenden Timingstrategien unterschieden. Zu den länderübergreifenden Timingstrategien zählen die Wasserfallstrategie, die Sprinklerstrategie und die kombinierte Wasserfall-Sprinkler-Strategie. Alle drei Internationalisierungsstrategien betreffen die zeitliche Abfolge von Markteintritten. Unternehmen, die sukzessiv, d. h. nach und nach, in andere Ländermärkte eintreten, handeln nach der Wasserfallstrategie. Hier wird vom Stammland aus zunächst nur ein weiterer Ländermarkt bearbeitet und daraufhin in einen zusätzlichen Ländermarkt eingetreten usw., so dass sich die Markteintritte über einen längeren Zeitraum erstrecken können.[85] Bei der Sprinklerstrategie hingegen wird simultan bzw. innerhalb eines kurzen Zeitraums in mehrere Ländermärkte eingetreten. Die Mischform Wasserfall-Sprinkler-Strategie wiederum kombiniert die beiden vorgestellten Timingstrategien. So wird bei dieser Strategie bspw. zunächst nach der Wasserfallstrategie in verschiedene Ländermärkte eingetreten und dann, aufgrund der Ähnlichkeit von einigen Ländermärkten, eine simultane Marktbearbeitung nach der Sprinklerstrategie vorgenommen. Vorteile der Wasserfallstrategie gegenüber der Sprinklerstrategie sind insbesondere in der Begrenzung des Risikos und dem versetzen Bedarf an Ressourcen zu sehen. Die Sprinklerstrategie führt wiederum zu einer schnelleren Amortisation von Investitionen und ermöglicht durch einen frühen Markteintritt Pionier-Vorteile.[86]

[...]


[1] Bspw. kauft ein Drittel der Armani-Kunden auch bei H&M. Vgl. Axel Springer AG (2004). S. 33.

[2] Vgl. Valtin (2005), S. 1ff., Meffert/Lasslop (2004), S. 929.

[3] Vgl. Axel Springer AG (2004), S. 4, Haslauer (2007a), Haslauer (2007b).

[4] Die meisten Luxusunternehmen generieren 75-80% ihrer Umsätze im Ausland. Vgl. Valtin (2005), S. 2.

[5] Vgl. Zentes/Swoboda (1997), S. 151, S. 351.

[6] Meffert (1988), S. 267.

[7] Vgl. Abb. 9 im Anhang zur Verteilung nach Produktgruppen.

[8] Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 3, in Anlehnung an Keller (1993), S. 3.

[9] Zu den Begründern im deutschsprachigen Raum gehören insbesondere Meffert/Burmann (1996) sowie Kapferer (1992) und Aaker (1996) im nicht-deutschsprachigen Raum. Wird bei anderen Vertretern die Identität lediglich als eine Metapher gesehen, fundieren Meffert/Burmann das Konstrukt der Markenidentität theoretisch.

[10] Der Terminus Nutzen bezeichnet im Marketing „den Grad der Befriedigung von Bedürfnissen, den ein Objekt aus all seinen Merkmalen für den Nachfrager erbringt“. Burmann/Meffert (2005), S. 55.

[11] Vgl. Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 3f. Andere Ansätze bzw. Autoren sehen die Marke lediglich als ein gewerbliches Schutzrecht, ein Zeichenbündel oder als ein markiertes Produkt. Für einen Überblick über verschiedene Markendefinitionen vgl. Burmann/Meffert/Koers (2005), S. 5f.

[12] Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 5.

[13] Physische Eigenschaften sind bspw. Farbe, Form, Duft oder technische Eigenschaften, immaterielle Eigenschaften sind z. B. Preis, Garantie oder Herkunftsland.

[14] Vgl. Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 4ff.

[15] Vgl. Bruhn (1994), S. 22f., Weis/Huber (2000), S. 37f.

[16] Vgl. Burmann/Meffert/Koers (2005), S. 11f.

[17] Vgl. Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 8f., Burmann/Meffert/Koers (2005), S. 12.

[18] Die Markenidentität wird auch als Aussagenkonzept, das Markenimage hingegen als Akzeptanzkonzept bezeichnet. Vgl. Burmann/Meffert (2005), S. 51f.

[19] Vgl. Burmann/Meffert/Koers (2005), S. 8 sowie Abb. 10 im Anhang.

[20] Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 16.

[21] Vgl. Burmann/Meffert (2005), S. 51f.

[22] Essentiell kann mit wesentlich, akzidentiell mit unwesentlich übersetzt werden.

[23] Vgl. Kapferer (2001), S. 361.

[24] Vgl. Burmann/Meffert (2005), S. 56f.

[25] Vgl. Burmann/Blinda (2006), S. 9 sowie Abb. 2.

[26] Vgl. bis auf weiteres Burmann/Meffert (2005), S. 56ff., Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 17ff.

[27] Vgl. Blinda (2003), S. 55ff. sowie Abb. 15 im Anhang.

[28] Burmann/Meffert (2005), S. 59.

[29] Unter langfristig werden hier fünf bis zehn Jahre verstanden.

[30] Vgl. Azoulay/Kapferer (2003), S. 151.

[31] Vgl. Weis/Huber (2000), S. 38f.

[32] Vgl. Bruhn (2001), S. 938f.

[33] Vgl. Burmann/Meffert/Koers (2005), S. 15.

[34] Vgl. Bruhn (1994), S. 22, Burmann/Meffert/Koers (2005), S. 15.

[35] Sowohl interkategorial, d. h. absoluter Preis, als auch intrakategorial, d. h. relativer Preis im Vergleich mit Marken derselben Produktkategorie.

[36] Vgl. Dubois/Laurent/Czellar (2001), S. 8ff.

[37] Vgl. Lasslop (2005), S. 475.

[38] Vgl. Lasslop (2005), S. 475.

[39] Vgl. Dubois/Laurent/Czellar (2001), S. 15.

[40] Haute-Couture (franz.)= gehobene Schneiderei. Exquisite, maßgeschneiderte Kreationen großer Modehäuser, die heute nur für den Lautsteg und die Models erschaffen werden. Vgl. o. V. (2008a). Im Gegensatz zur Haut-Couture steht Prêt-à-Porter (franz.)= bereit zum Tragen. Darunter ist Kleidung zu verstehen, die „von der Stange“ auf den Markt kommt. Vgl. o. V. (2008b).

[41] An dieses Beispiel der Bekleidungsindustrie anknüpfend sind Luxusmarken in kleinen Serien überwiegend in Handarbeit gefertigte Standardwaren (z. B. Prêt-à-Porter-Mode). Premiummarken sind breiter distribuiert als Luxusmarken und im Vergleich zu Basismarken in ihrer Kategorie qualitativ hochwertiger und teurer (z. B. Parfüm und Kosmetik). Vgl. Abb. 11 im Anhang zu der Kategorisierung von Marken nach Kapferer. Diese Kategorisierung wird jedoch vom Autor der vorliegenden Arbeit aus dem genannten Grund nicht vertreten.

[42] Vgl. Kapferer (2004), S. 70.

[43] Vgl. Kapferer (2001), S. 350ff.

[44] Vgl. Lasslop (2005), S. 473.

[45] Lasslop (2005), S. 478f.

[46] Vgl. Lasslop (2005), S. 477ff.

[47] Vgl. Braun (1997), S. 281.

[48] Beispielhafte Gründungsjahre von Luxusmarken: Hermes 1837, Louis Vuitton 1854, Cartier 1847, Rolls-Royce 1904, Rolex 1908, Chanel 1912. Das Durchschnittalter der 75, in der Vereinigung der französischen Luxusmarken (Comitée Colbert), zusammengeschlossenen Unternehmen betrug 1995 über 100 Jahre. Vgl. Braun (1997), S. 277f.

[49] Ausnahmen stellen die „neuen“ Luxusmarken wie Ralph Lauren, Calvin Klein und DKNY dar. Diese meist US-amerikanischen Marken haben ihre „Story“ erfunden und sind so ohne eine lange Tradition erfolgreich. Vgl. Kapferer (2004), S. 69.

[50] Bspw. Giorgio Armani, Hugo Boss, Christian Dior, Karl Lagerfeld, Yves Saint Laurent, Wolfgang Joop, Jil Sander, Louis Vuitton.

[51] Die Gründerpersönlichkeiten zählen im Brand Identiy Origin-Ansatz zur institutionellen Herkunft, das Herkunftsland zur geographischen Herkunft. Vgl. Blinda (2003), S. 52ff. sowie Abb. 15 im Anhang.

[52] Vgl. Dubois/Paternault (1997), S. 79ff.

[53] Vgl. Lasslop (2005), S. 476.

[54] Vgl. Bücker (2003), S. 98f.

[55] Vgl. Braun (1997), S. 34.

[56] Vgl. Lasslop (2005), S. 486f.

[57] Vgl. Catry (2003), S. 14.

[58] o. V. (1993), S. 96.

[59] Vgl. Vukelic (2000), S. 40f.

[60] Vgl. Lasslop (2005), S. 475f.

[61] Lasslop (2005), S 475.

[62] Die Systematisierung der Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategien in Export, Kooperation und Direktinvestition stammt von Root (1988). Für weitere Systematisierungen vgl. Kutschker/Schmid (2006), S. 825f. und die dort zitierte Literatur.

[63] Insbesondere der indirekte Export.

[64] Welge/Holtbrügge sprechen hingegen vom direkten Export nur bei einem Absatz von Gütern an ausländische Endabnehmer. Wird ein ausländischer Absatzmittler eingeschaltet wird dies als indirekter Export bezeichnet. Vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 111.

[65] Vgl. Ball et al. (2006), S. 442ff., Kutschker/Schmid (2006), S. 827ff, Foscht/An-gerer/Pieber (2004), 334f.

[66] Vgl. Huber (2007), S. 28f., Kutschker/Schmid (2006), S. 838ff., Beamish et al. (2003), S. 112f., Burr et al. (2004), S. 325ff. sowie ausführlich Weihermüller (1982).

[67] Vgl. Foscht/Angerer/Pieber (2004), S. 338f., Kutschker/Schmid (2006), S. 850ff. sowie ausführlich Friedlander/Gurney (1981), Tietz (1991).

[68] Vgl. Kutschker/Schmid (2006), S. 853ff., Huber (2007), S. 29.

[69] Betriebsgrößenvorteile (z. B. durch günstigere Einkaufkonditionen als Folge von Mengenrabatten). Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 266.

[70] Erhöhung des Innovationspotentials durch Lerneffekte und Ressourcenbündelung sowie der Aufbau von Know-how betreffend Technologien und Kundenbedürfnissen. Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 619.

[71] Man spricht hier von Volumens-, Komplementaritäts-, Burden-Sharing- und Markterschließungsallianzen. Vgl. Kutschker/Schmid (2006), S. 871f.

[72] Vgl. Kutschker/Schmid (2006), S. 871ff., Ball et al. (2006), S. 438ff., Cullen (2002), S. 300ff., Foscht/Angerer/Pieber (2004), S. 340.

[73] Vgl. Ball et al. (2006), S. 434ff., Kutschker/Schmid (2006), S. 860ff., Foscht/Angerer/Pieber (2004), 340f.

[74] Vgl. Kutschker/Schmid (2006), S. 877f., Huber (2007), S. 30, Foscht/Angerer/Pieber (2004), S. 343f.

[75] Vgl. o. V. (2007a), Kutschker/Schmid (2006), S. 877f.

[76] Dies trifft bei dem selbstständigen Gewerbetreibenden nicht zu.

[77] Vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 113, S. 128, Foscht/Angerer/Pieber (2004), S. 343f.

[78] Zentralisierung/Dezentralisierung kann sich neben der Streuung von Wertschöpfungsaktivitäten auch auf die Frage nach einer zentralen oder dezentralen Steuerung (Organisationsstruktur) beziehen. Vgl. Meffert (1988), S. 275f.

[79] Vgl. Porter (1989), S. 23f.

[80] Vgl. Porter (1989), S. 25ff., Kutschker/Schmid (2006), S. 970ff.

[81] Neben der Standardisierung von Produkten und Dienstleistungen kann sich diese auch auf die Vereinheitlichung von Methoden (Planungs-, Informations-, Kontrollprozesse) zur Koordination der Marketingentscheidungen von Mutter- und Tochtergesellschaften beziehen. Vgl. Meffert (1988), S. 274f.

[82] Vgl. Meffert/Bolz (1994), S. 146ff., Kutschker/Schmid (2006), S. 981ff., Müller/ Kornmeier (2002), S. 142ff.

[83] Vgl. Zentes (1992), S. 4.

[84] Levitt (1983), S. 92.

[85] Dieses Grundmuster korrespondiert mit den Aussagen der Uppsala-Schule, nach der die Expansion konzentrisch vom Heimatmarkt erfolgt. Dabei werden zunächst psychisch nahe Ländermärkte bearbeitet, und erst später sukzessiv psychisch weiter entfernte Ländermärkte anvisiert. Die Reihenfolge des Markteintritts kann dabei allerdings auch von anderen Faktoren als der psychischen Distanz, wie bspw. von politischen und rechtlichen Faktoren oder dem Nachfragevolumen, abhängen. Vgl. Johanson/Vahlne (1977).

[86] Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth (2003), S. 164ff., Kutschker/Schmid (2006), S. 963ff., Meffert/Pues, S. 405ff.

Ende der Leseprobe aus 98 Seiten

Details

Titel
Internationalisierungsstrategien von Luxusmarken
Hochschule
Universität Bremen
Veranstaltung
Innovatives Markenmanagement
Note
3,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
98
Katalognummer
V122181
ISBN (eBook)
9783640272402
ISBN (Buch)
9783640289462
Dateigröße
1523 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Internationalisierungsstrategien, Internationalisierungsstrategie, Luxusmarke, Luxusmarken, Bulgari, Armarni, Escada, Giorgio Armani, identiätsbasiert, identitätsbasiertes, Markenmanagement, Marke, Markteintrittsstrategien, Marktbearbeitungsstrategien, Export, Kooperation, Direktinvesition, Allokationsstrategien, Leistungsstrategien, Konfigurationsstrategien, Timingstrategien, Wasserfallstrategie, Sprinklerstrategie, Wasserfall-Sprinkler-Strategie
Arbeit zitieren
Henning Isbrecht (Autor), 2008, Internationalisierungsstrategien von Luxusmarken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/122181

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