Zur Bedeutung des Retainments als essentieller Teil eines effizienten Personalmanagements


Diplomarbeit, 2008
94 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Danksagung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zur aktuellen Bedeutung des Retainments
1.2 Problemstellung und -abgrenzung
1.3 Zielsetzung
1.4 Vorgehensweise und Gliederung

2 Theoretische Grundlagen des Retainments
2.1 Essentielle Elemente eines umfassenden Personalmanagements
2.1.1 Human Resource Management als wesentlicher Teil des Unternehmenserfolgs
2.1.2 Personalmarketing als wesentlicher Teil des Unternehmenserfolgs
2.1.3 Retainment i.e.S.
2.1.3.1 Mitarbeiterzufriedenheit
2.1.3.2 Mitarbeiterverbundenheit und Mitarbeitergebundenheit
2.2 Verbindungen der essentiellen Elemente
2.2.1 Funktionen des Personalmanagements
2.2.2 Korrelation der Funktionen
2.3 Anspruch an ein erfolgreiches Retainmentkonzept
2.3.1 Restriktionen
2.3.2 Intention
2.3.3 Handlungsdimensionen

3 Wege zu erfolgreichem Retainment
3.1 Personalgewinnung
3.2 Motivation
3.2.1 Hypothese und Anwendungsfelder
3.2.1.1 Inhaltstheoretischer Ansatz
3.2.1.2 Prozesstheoretischer Ansatz
3.2.2 Extrinsische und intrinsische Motivation
3.3 Personalentwicklung
3.3.1 Grundsätzliche Überlegungen
3.3.2 Konzepte zur Personalentwicklung
3.4 Arbeitszeitmanagement
3.4.1 Flexibilisierung der Arbeitszeit
3.4.2 Gestaltungsalternativen und -spielräume
3.5 Leistungsanreize
3.5.1 Effektive Anreizsysteme
3.5.2 Die Rolle von Lohn und Gehalt
3.5.3 Cafeteria- Systeme als Chance zur Flexibilisierung und Individualisierung

4 Exemplarischer Einsatz von Methoden und Instrumenten des Retainments bei der OBI GmbH & Co. Franchise Center KG
4.1 Wege und Mittel der Wirtschaftsregion Baden
4.1.1 Methoden und Instrumente der Wirtschaftsregion Baden
4.1.2 Analyse zum Einsatz von Methoden und Instrumenten
4.2 Standort Freiburg- Nord
4.2.1 Prioritäten der Methoden und Instrumente
4.2.2 Spezifische Anwendung von Methoden und Instrumenten
4.3 Standort Breisach
4.3.1 Prioritäten der Methoden und Instrumente
4.3.2 Spezifische Anwendung von Methoden und Instrumenten
4.4 Standort Emmendingen
4.4.1 Prioritäten der Methoden und Instrumente
4.4.2 Spezifische Anwendung von Methoden und Instrumenten
4.5 Verbindung der selektierten Standorte
4.5.1 Ergebnisse
4.5.2 Konzept von Handlungsempfehlungen

5 Abschließende Betrachtung
5.1 Zusammenfassung und erreichte Ergebnisse
5.2 Ausblick

Quellenverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Anhang

Management Summary

Demographischer Wandel, Mangel an Spitzenkräften, Verknappung an Studienabschlüssen sowie großer Wettbewerbsdruck prägen die derzeitige Arbeitsmarktsituation in Deutschland. Damit Un-ternehmen sich auch zukünftig erfolgreich behaupten, sind umfassende Retainmentmaßnahmen im Rahmen eines effizienten Personalmanagements unerlässlich. Der Verfasser gibt in vorliegen-der Diplomarbeit zu dieser aktuellen Problematik dezidierte Denkanstöße.

Mittels theoretischer Fundierung des Retainments und dessen Umfeld wird die Bedeutung dieses belangreichen Personalmanagementinstruments verdeutlicht. Auf dieser Grundlage wird es dem interessierten Leser ermöglicht die Faktoren, Interdependenzen sowie Handlungsalternativen zu erfassen. Einzelne Methoden und Instrumente des Beschriebenen stellen hierbei Anwendungsal-ternativen sowie deren Auswirkungen auf Mitarbeiter dar. Nach erfolgreicher Personalauswahl gilt es, den Mitarbeiter in hohem Maße zu motivieren und ihm Entwicklungs- sowie Karriere-chancen aufzuzeigen. Auch durch Arbeitszeitmanagement, welches sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer dienen soll, und das Setzen von präzisen Leistungsanreizen kann erfolgreiches Re-tainment gefördert werden. Anhand einer empirischen Untersuchung, bei dem Marktführer der deutschen Baumarktbranche, werden Verfahren aus der Praxis auf deren Vor- und Nachteile un-tersucht. Gehaltvolle Ergebnisse aus einer umfangreichen Befragung in Verbindung mit persönli-chen Interviews, ermöglichen dem Verfasser Optimierungspotentiale aufzuzeigen und Handlungsempfehlungen auszusprechen.

Mit vorliegender Diplomarbeit wird der Mitarbeiter als entscheidender Erfolgsfaktor auf dem Weg zu strategischem Unternehmenserfolg beleuchtet. Dieser muss langfristig durch Einsatz ge-eigneter Methoden und Instrumente gehalten werden, um in dem sich weiter zuspitzenden Wett-bewerb auf lange Sicht Bestand zu haben.

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich allen danken, die mich bei der Erstellung dieser Arbeit unterstützt haben.

Mein ausdrücklicher Dank gilt meinem betreuenden Dozenten Herrn Diplom- Ingenieur (FH) Jürgen Steiert, der mich auf dem Weg zur Vollendung dieser Arbeit begleitete und in allen Pha-sen des Entstehungsprozesses mit Wissen und Anregungen, auch über das Fachliche hinaus, zur Seite stand.

Des Weiteren danke ich Herrn Fabrice Schommer, Marktleiter OBI Breisach, der mir eindrucks-volle betriebsinterne Einblicke gewährte und nützliche sowie wegweisende Anregungen gab. Der Dank gilt auch für die vorbildliche Ausbildung, die ich in seinem Markt genießen durfte.

Meinem Vater Clemens Gröll danke ich für wichtige Hinweise.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterschiede zwischen HRM und betrieblichem Personalwesen

Abbildung 2: Beziehungen innerhalb des Personalmanagements i.A.a. Thom

Abbildung 3: Methoden und Instrumente des Retainments

Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Maslow i.A.a. Olfert

Abbildung 5: Das Personal- Portfolio nach Odiorne

Abbildung 6: Flexible Arbeitszeitmodelle

Abbildung 7: Exemplarische Darstellung eines Cafeteria- Modells

Abbildung 8: Favorisierte Methoden und Instrumente des Retainments / Führungskräfte OBI Freiburg- Nord

Abbildung 9: Favorisierte Methoden und Instrumente des Retainments /

Führungskräfte OBI Breisach

Abbildung 10: Favorisierte Methoden und Instrumente des Retainments / Führungskräfte OBI Emmendingen

Abbildung 11: Gegenüberstellung der Prioritätenverteilung bzgl. Methoden und Instrumente des Retainments

Abbildung 12: Exemplarische Anwendung eines Cafeteria- Systems für die OBI Wirtschaftsregion Baden

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Abbildung einer OBI Stellenausschreibung für BA- Studenten

Anlage 2: Befragungsbogen Marktleiter

Anlage 3: Befragungsbogen Bereichsleiter

Anlage 4: Befragungsbogen Mitarbeiter

Anlage 5: Internetquelle [Bund08]

Anlage 6: Internetquelle [Stau02]

Anlage 7: Internetquelle [IFAK07]

Anlage 8: Auszug aus Internetquelle [IHKS04]

Anlage 9: Internetquelle [Rohd08]

Anlage 10: Auszug aus Internetquelle [GSAF07]

Anlage 11: Auszug aus Internetquelle [GSAB07]

Anlage 12: Internetquelle [Welt07]

Anlage 13: Auszug aus Internetquelle [BfBB08]

Anlage 14: Auszug aus Internetquelle [McKi08]

1 Einleitung

1.1 Zur aktuellen Bedeutung des Retainments

„Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, sie zu gestalten.“Willy Brandt (*18.12.1913 - †08.10.1992), dt. Politiker, Bundeskanzler und Friedensnobelpreisträger.

Noch nie zuvor ließ sich dieser Ausspruch so direkt auf den Erfolg der Unternehmen übertragen. Vor dem Hintergrund der aktuellen Veröffentlichung der Bundesagentur für Arbeit im April 2008, nach der in Deutschland 3.414.000 Menschen nicht erwerbstätig sind, könnte fälschli-cherweise der Eindruck entstehen, Arbeitskräftemangel sei für Unternehmen ein rein fiktives Problem.[1] Die Annahme liegt nahe, dass für jede freie Stelle ausreichend qualifizierte Bewerber zur Verfügung stehen und diese nur darauf warten von den Unternehmen ausgewählt und unter Vertrag genommen zu werden. Jedoch zeichnet sich heute in zahlreichen Branchen ein Mangel an Fachkräften ab, welcher wegen des demographischen Wandels zu prägnanten Konflikten für die deutsche Wirtschaft führen könnte.

Eine immer größer werdende Bedeutung des Personalmarketings ist im weiter fortschreitenden War for Talent zu beobachten. Diese besteht nicht einzig aus der Akquisition von Arbeitskräften, sondern immer weiter verstärkt aus der Bindung von Mitarbeitern. In diesem Sinne ist es den Unternehmungen nur möglich, künftig erfolgreich zu bleiben, wenn es gelingt, wichtige Schlüs-selmitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, um die Zukunft somit selbst zu gestal­ten.

1.2 Problemstellung und -abgrenzung

Die Ressource Personal stellt die bedeutendste Anlage in die Zukunft vieler Unternehmen dar. Umso kurioser ist, dass monetäre Zahlen in der heutigen Praxis einen höheren Stellenwert als Mitarbeiter erhalten und schwierige Zeiten mit Stellenabbau bewältigt werden sollen.[2] Dies führt bei der Belegschaft zu hoher Demotivation mit verbundenen, steigenden Abwanderungsraten. Eine Umfrage des Autors Rolf Wunderer hat ergeben, dass die Leistung unter beschriebenem Sachverhalt bei 23% der befragten mittelständischen Unternehmen stagniert.[3] Angesichts der Tatsache, dass zahlreiche Unternehmen in Deutschland noch immer einen geringen Etat für Me-thoden und Instrumente des Retainments bereitstellen, könnte man leicht zu der Fehleinschät- zung gelangen, dass Personalbindung lediglich eine dürftige Rolle hinsichtlich des Unterneh-menserfolgs einnimmt. In Zeiten eines starken Wettbewerbs um qualifizierte Arbeitskräfte muss diese Einstellung jedoch grundlegend überdacht und dem Retainment ein weit größerer tätswert beigemessen werden.

Es ist unerlässlich, der Problemstellung bzgl. Mangel an High Potentials, Mangel an quantitati-ven Studienabschlüssen und demographischer Entwicklung hinreichend entgegenzuwirken. Ein effizientes Retainmentkonzept als essentieller Teil des Personalmanagements bietet aus langfris-tiger Sicht die Chance den erforderlichen Personalbedarf zu decken. Hierfür sind geeignete Me-thoden und Instrumente wie der Einsatz eines abgestimmten Employer Brandings, die Beachtung der Motivationswirkung, das Aufzeigen von Entwicklungschancen, Arbeitszeitmanagement und immaterielle sowie materielle Anreize von großer Bedeutung.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird bewusst auf eine explizite Darstellung der Motivations-theorien verzichtet. Auf Besonderheiten des Personalmanagements, wie bspw. den Personalmar-keting- Mix, wird nicht genauer eingegangen. Dies würde den festgelegten Umfang deutlich überschreiten und ist hinsichtlich der Zielsetzung keinesfalls erforderlich.

1.3 Zielsetzung

Künftig bleibt zu erwarten, dass Unternehmen auf das schwindende Angebot an qualifizierten Fachkräften mit Ausschöpfung aller Möglichkeiten des Retainments reagieren. Jedoch wird es nicht gelingen, den erwünschten Effekt durch die Anwendung einzelner Methoden und Instru-mente zu erzielen. Vielmehr müssen alle Maßnahmen aufeinander abgestimmt sein und Syner-gieeffekte beachtet werden. Diesbezüglich soll ein Überblick über die Grundlagen des Retainments und der essentiellen Elemente sowie deren Interdependenzen geschaffen werden. Des Weiteren sollen Methoden und Instrumente des Retainments anhand der aktuellen Problema-tik genauer betrachtet und deren Wirkungen analysiert werden.

Folglich besteht das Ziel dieser Diplomarbeit in der theoretischen Fundierung der Bedeutung von Wegen und Mitteln des Retainments im Kontext eines effizienten Personalmarketingkonzeptes. Dies soll den Unternehmen Möglichkeiten aufzeigen, Probleme eines modernen Personalmana-gements zu erkennen und zu lösen. Die praktische Abhandlung soll die theoretisch fundierten Erkenntnisse stützen, wofür exemplarisch drei OBI Märkte der Wirtschaftsregion Baden ausge-wählt wurden. Infolgedessen sollen dem Leser Lösungsmöglichkeiten verknüpft mit theoreti-schen Lösungsansätzen aufgezeigt, sowie praxisrelevante Empfehlungen ausgesprochen werden. Ferner soll die Gelegenheit geboten werden, diese auf verschiedene Unternehmen in der Ar-beitswelt anzuwenden.

1.4 Vorgehensweise und Gliederung

Die vorliegende Diplomarbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nachdem der erste Teil die Zielset-zung sowie den Aufbau erklärt, wird zur Erreichung der beschriebenen Ziele zunächst in einem theoretischen Teil das Kapitel 2 Theoretische Grundlagen des Retainments eingeführt, das dem Grundverständnis des Begriffes dient. In diesem Zusammenhang wird auf einzelne Elemente und deren Verbindung genauer eingegangen. Restriktionen, die Intention sowie Handlungsdimensio-nen werden darauffolgend behandelt, um den Anspruch an ein erfolgreiches Retainmentkonzept aufzuzeigen.

Dieser theoretische Teil impliziert des Weiteren das Kapitel 3 Wege zu erfolgreichem Retainment. Gegenwärtig werden Personalgewinnung, Motivation, Personalentwicklung, Arbeitszeitmana-gement sowie materielle und immaterielle Leistungsanreize, als Ansätze zur Zielerreichung, hy-pothetisch vorgestellt.

Der empirische Teil, Kapitel 4 Exemplarischer Einsatz von Methoden und Instrumenten des Re-tainments bei der OBI GmbH & Co. Franchise Center KG, thematisiert vorangegangene Lö-sungsansätze in Bezug auf deren Praktikabilität. Anhand der OBI Märkte Freiburg- Nord, Breisach und Emmendingen als bedeutende Bestandteile der Wirtschaftsregion Baden werden drei Standorte vorgestellt, die eine variable Umsetzung von Maßnahmen des Retainments veran-schaulichen. Somit wird eine umfassende Auswahl an praxisrelevanten Lösungsmöglichkeiten bzgl. des Retainments in einem engen Bezug zu vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt. Auf Ba­sis einer Umfrage, zu der persönlich befragt wurde, wird der Einsatz und Stellenwert personaler-haltungstechnischer Maßnahmen gemessen und direkte Handlungsempfehlungen ausgesprochen.

Eine Zusammenfassung der erreichten Ergebnisse, sowie ein Ausblick auf die Erweiterbarkeit und Übertragbarkeit der Arbeit, werden in Kapitel 5 Abschließende Betrachtung dargestellt.

2 Theoretische Grundlagen des Retainments

2.1 Essentielle Elemente eines umfassenden Personalmanagements

Ein effizientes und modernes Personalmanagement impliziert in erster Linie die Hauptbereiche Human Resource Management, Personalmarketing und die Prozessfunktion Retainment. Zur Er-reichung des Unternehmenserfolgs ist es notwendig allesamt kontinuierlich zu bewerten und darüber hinaus zu verbessern. Die Berücksichtigung bestehender Interdependenzen zwischen o.g. Bereichen sowie Restriktionen, Zielsetzung und Handlungsdimensionen sind hierbei keines-falls außer acht zu lassen.

2.1.1 Human Resource Management als wesentlicher Teil des Unternehmenserfolgs

Personal lässt sich als wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg definieren, welcher weit über die bisherige Konzeption der Personalfunktion im betrieblichen Personalwesen hinausgeht. Somit sieht das HRM Menschen als bedeutende Erfolgsfaktoren an, die mit den weiteren Res-sourcen des Unternehmens in engem Zusammenhang geführt, entwickelt und motiviert werden sollen. Diese Handlungsweise kann direkt zur Erreichung von Unternehmenszielen beitragen, da die Faktoren Arbeit und Personal als unternehmerische Einheit angesehen werden.[4] Modernes HRM lässt sich in zwei differierende Ausprägungen gliedern. Bei Hard- HRM stehen Produktivi-tät und Wertschöpfung des HRM im Vordergrund. Dabei werden Wettbewerbsvorteile sichtbar. Hierbei richtet sich der Fokus auf die Belange des Marktes; Bedürfnisse der Mitarbeiter stehen hinten an. Dem entgegen steht das Soft- HRM, welches primär die Humanisierung und somit das Personal als Erfolgsfaktor analysiert und sich durch hohe Flexibilität auszeichnet. Mit Hilfe die-ser ressourcenorientierten Vorgehensweise gelingt es Unternehmensgrenzen zu lösen. Dabei ent-stehen neue Organisationsmöglichkeiten, die eine größere Aktionsbandbreite aufweisen.[5]

Um eine aktuelle Verknüpfung der beiden Ansätze herzustellen, bezieht der Verfasser dieser Ar-beit den bereits in den 80er Jahren eingetretenen Strukturwandel mit ein. Dieser Strukturwandel erschwert eine längerfristige Planung der Unternehmen, woraus gefolgert werden kann, dass es keine allgemeingültige Strategie gibt. Durch Integration der Interessen von Mitarbeitern und Kunden in die individuelle Unternehmensstrategie lässt sich jedoch ein strategischer Wettbe-werbsvorteil erzielen. Mittels Einbeziehung von Personal und des Marktes wird ein systemati- sches und flexibles HRM ermöglicht. Der wesentliche Vorteil dieser Betrachtungsweise besteht in der gleichzeitigen Anwendung von Teilstrategien, um eine Maximierung des Unternehmenser-folgs zu erreichen.[6]

Zur Verdeutlichung der Unterschiede zwischen HRM und betrieblichem Personalwesen sind die-se in nachstehender Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiede zwischen HRM und betrieblichem Personalwesen[7]

2.1.2 Personalmarketing als wesentlicher Teil des Unternehmenserfolgs

Unter dem Personalmarketingbegriff finden sich seit mehreren Jahren Überlegungen, die erfolg-reiche Ansätze des Marketings auf den Arbeits- beziehungsweise Personalmarkt übertragen. Durch strikte arbeits- und tarifrechtliche Grenzen auf dem regulierten Personalmarkt besteht für die Unternehmen in der heutigen Zeit nur ein verhältnismäßig geringer Spielraum zur aktiven Gestaltung.[8] Der Begriff Personalmarketing wird in der Fachliteratur unterschiedlich definiert, wodurch leider keine einheitliche Auffassung entstand. Zurückzuführen ist diese Problematik auf zwei Grundüberlegungen.[9]

Einerseits beinhaltet Personalmarketing alle erforderlichen Überlegungen zu Personalgewin-nung. Andererseits ist die Orientierung der gesamten unternehmerischen Personalpolitik an dem Ziel auszurichten, Mitarbeiter zu binden und deren Motivation zu fördern.[10]

Moderne Personalmarketingkonzepte erstrecken sich sowohl auf unternehmensinternes als auch auf externes Personal des Arbeitsmarktes, das entwickelt und unterstützt werden muss. Bei ziel-gerichteter Anwendung können zusätzlich zu optimal qualifiziertem Personal ein positives Un-ternehmensimage und eine hiermit verbundene Absicherung des Akquisitionspotentials gelingen. Durch die Erstellung eines unternehmensindividuellen Profils werden ökonomische Interessen und Bedürfnisse des internen sowie potentiellen externen Personals gleichermaßen aufgezeigt.[11]

2.1.3 Retainment i.e.S.

Retainment lässt sich auf die zwei englischen Begriffe retention[12] und retaining[13] zurückführen. Es impliziert alle Maßnahmen, Abwanderungsgedanken des bestehenden und gewünschten Per­sonals zu erschweren.[14] Es wird eine große Anzahl an Synonymen für das Retainment verwen-det, u.a. Retention Management, Mitarbeiterbindung, Attraction, Staff Retention und Commitment. Die Definition des Retainments beinhaltet die Gestaltung verschiedener positiver Anreize, die der Gewinnung und Haltung qualifizierter Mitarbeiter dienen. Maßnahmen des Re-tainments sollen primär Fluktuation und damit verbundene Kosten verhindern.[15] Da Kosten des Retainments im Vergleich zu Personalfluktuation gering sind, kann es durchaus als kostengünsti-ge Alternative angesehen werden.[16]

2.1.3.1 Mitarbeiterzufriedenheit

Die Intensität des Retainments ist direkt abhängig von dem Grad der Mitarbeiterzufriedenheit. Zufriedene Mitarbeiter haben wenig Anlass sich beruflich neu zu orientieren. Jeder Wechsel des Unternehmens birgt das Risiko der Verschlechterung des Zufriedenheitsgrads. In demselben Ma-ße besteht indes der Reiz, durch einen Stellenwechsel, die Chance auf einen noch höheren Zu-friedenheitsgrad wahrzunehmen.[17]

2.1.3.2 Mitarbeiterverbundenheit und Mitarbeitergebundenheit

Neben der Mitarbeiterzufriedenheit gibt es weitere Gründe für die Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Dabei sind vor allem emotionale, situative, vertragliche, ökonomische und funktionale Faktoren zu nennen, die der Mitarbeiterverbundenheit und Mitarbeitergebundenheit unterliegen.

Emotionale Faktoren führen zu Personalbindung, da der Mitarbeiter sich seinem Arbeitgeber ge-genüber loyal zeigt und diesen gefühlsmäßig vorzieht. Ein Beispiel hierfür ist die Mentorenbe-ziehung, bei der Mitarbeiter ein hohes Maß an Bindung zu Kollegen und Vorgesetzten auf Grund von Akzeptanz, Vertrauen und Förderung fühlen. In Bezug auf situative Faktoren möchte der Mi-tarbeiter die mit einem Unternehmenswechsel verbundenen Umfeldänderungen vermeiden. Bei einem Stellenwechsel wird bspw. die Distanz zwischen Wohnort und Arbeitsstätte vergrößert.

Die direkt damit verbundenen Nachteile wie höherer Zeitaufwand und steigende Benzinkosten, werden als voluminöser angesehen als die erdenklichen Vorzüge der neuen Stelle.[18]

Trotz emotionaler und situativer Faktoren besteht für den Mitarbeiter die Verlockung des Unter-nehmenswechsels zur Befriedigung des Variety Seeking Behaviors.[19] Hierbei führen rechtliche Faktoren in Form des Arbeitsvertrags zu Personalbindung, da die Arbeitsstelle nicht nach Gut-dünken gewechselt werden kann. Diese Bindung kann u.a. durch eine fest vereinbarte Laufzeit der Beschäftigung erzielt werden. Ökonomische und funktionale Faktoren, welche den Anschein geben, dass ein Wechsel für den Mitarbeiter jederzeit möglich wäre, de facto jedoch wirtschaftli-che Nachteile aufweist, lassen diesen unattraktiv erscheinen. Dies kann am Beispiel des Wech-sels vom Außen- in den Innendienst aufgezeigt werden. Der Mitarbeiter muss bei Kündigung der Stelle seinen Dienstwagen an den Arbeitgeber zurückgeben, wobei die neue Stelle im Regelfall keinen Geschäftswagen beinhaltet. Nun werden private Investitionen zur Anschaffung eines Er-satzwagens nötig, welche die finanziellen Mittel gegebenenfalls übersteigen.[20]

2.2 Verbindungen der essentiellen Elemente

Das Engagement des Personalmanagements ist darauf ausgerichtet, das für die Umsetzung der Unternehmensstrategie quantitativ und qualitativ erforderliche Personal zu gewinnen, zu halten, weiter zu entwickeln und wirtschaftlich einzusetzen. In diesem Bezugsrahmen ist HRM als mo-dernes Personalmanagement einerseits auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ausgerichtet, anderer-seits unterstützt es zu gleichen Teilen die unternehmerischen Aktivitäten und Zielerreichung.[21]

2.2.1 Funktionen des Personalmanagements

Der deutsche Wirtschaftswissenschaftler Norbert Thom unterscheidet die Aufgaben des HRM, im Rahmen des Personalmanagements, in Prozess- und Querschnittsfunktionen die es zu lenken und zielgerichtet einzusetzen gilt. Er zeigt Personalmarketing als Querschnittsfunktion, Retain-ment als Art einer Prozessfunktion und HRM in Form einer Metafunktion auf, wobei Interde-pendenzen beim Einsatz personalwirtschaftlicher Instrumente, hinsichtlich des Ziels die Personalleistung zu steigern, bestehen. Diese Beziehungen sind nachfolgendem Schaubild zu entnehmen.[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beziehungen innerhalb des Personalmanagements i.A.a. Thom[23]

Retainment ist als wesentliche Komponente des Personalmarketings anzusehen, welche vor al-lem Maßnahmen impliziert, Fachkräfte obgleich des hohen Wettbewerbsdrucks für sich zu ge-winnen.[24]

2.2.2 Korrelation der Funktionen

Die Verbindungen zwischen HRM, Personalmarketing und Retainment erreichen eine längerfris-tige Verbundenheit des Personals mit dem Unternehmen. Diese Verbundenheit wird durch den Einsatz unterschiedlichster Instrumente der Personalwirtschaft gestärkt. Verschiedene Vorhaben führen zu verschiedenen Einsatzmöglichkeiten der Instrumente, wodurch sich differierende Ziele erreichen lassen.[25] Ein geeignetes Beispiel hierfür ist das Auswahlverfahren für Führungsnach-wuchs. Immer häufiger gilt das unternehmensinterne AC als geeignetes Instrument, um Füh-rungsnachwuchs aus den eigenen Reihen zu gewinnen. Das Resultat zeigt allerdings vielfältige Seiten auf. Auf der einen Seite stehen erwartete Selektionseffekte, auf der anderen Seite werden individuelle Stärken und Schwächen den Teilnehmern verdeutlicht. Aufstiegschancen und Pers-pektiven werden aufgezeigt und somit erfolgreich Personalentwicklung betrieben.

2.3 Anspruch an ein erfolgreiches Retainmentkonzept

Der Hauptanspruch an ein erfolgreiches Retainmentkonzept ist Flexibilität hinsichtlich unter-nehmensinterner und -externer Bedingungen. Im Folgenden werden Korrelationen zwischen Re-tainment, Restriktionen und Handlungsdimensionen aufzeigt.[26]

2.3.1 Restriktionen

Bestimmte Restriktionen wirken sich erheblich auf das Retainment aus, welche folglich auch auf Freiheiten des Unternehmens einwirken. Dieser Effekt ist auf betriebliche, außerbetriebliche, aufgabenspezifische und personelle Restriktionen zurückzuführen.

Zu betrieblichen Restriktionen zählen u.a. Rechtsform, Unternehmensgröße, Branche, Unter-nehmensstrategie, Unternehmenskultur und Hierarchieebenen. Betriebsinterne Sachverhalte be-schränken den Handlungsspielraum des Retainments. Als außerbetriebliche Restriktionen werden rechtliche, politische, ökonomische und soziale Rahmenbedingungen angesehen. Die genannten Größen beziehen sich auf die Lage und das Umfeld des Unternehmens.

Eigentümer, Teilhaber, Mitarbeiter, Kunden oder Verbände stellen aufgabenspezifische Restrik-tionen dar. Diese können erheblichen Einfluss erzeugen. Als personelle Restriktionen gelten Mo­tivation des Personals, Qualifikation, persönliche Ziele, das Verhalten von Vorgesetzten sowie demographische Merkmale. Sie beeinflussen die Effizienz der Aktionsparameter des Retain-ments in besonderem Maße.[27]

2.3.2 Intention

Der Autor Joachim Hentze sieht Retainment als Sachziel an, das vor allem durch Leistungsmoti-vation determiniert ist und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter fördert. Als Formalziel be-schreibt er die Erhöhung der Effizienz der festgelegten Funktionen des Retainments.[28] Neben den beschriebenen Sach- und Formalzielen sind weitere Zielvorstellungen von großer Bedeu-tung:[29]

- Festigung von Kundenbeziehungen,
- zeitnahe Besetzung freier Stellen,
- Personalbeschaffungskosten reduzieren,
- Steigerung der Qualifikation interner Mitarbeiter,
- Vermeidung von Fluktuation,
- Verbesserung des Unternehmens- Images.

In diesem Kontext liegt die Zielsetzung des Retainments in der Motivation der internen Mitarbei-ter, um deren Austrittsentscheidungen weitestgehend zu verhindern. Die Problematik bei der Er-reichung dieser Zielsetzung liegt darin, dass hochqualifizierte Mitarbeiter von Konkurrenten stark umworben werden. Sie erhalten demzufolge alternative Stellenangebote, welche die Bin-dung erschweren. Durch den Einsatz geeigneter Retaininginstrumente können dagegen Fluktua-tion verhindert und Kosten eingespart werden.[30]

Jedoch darf Retainment keinesfalls dahin führen, Fluktuation vollkommen zu verhindern. Nach Thom kann die Leistung der Mitarbeiter nicht allein von der Unternehmenszugehörigkeit abhän-gig sein, denn ohne Fluktuation gäbe es keine Auffrischung des Personals. Folglich liegt das Ziel darin, Fluktuation effizienter Mitarbeiter zu reduzieren und gleichzeitig die von weniger wir-kungsvollen nicht zu behindern.[31]

Die beschriebenen Faktoren können in Kombination vorliegen und verschiedene Ebenen des Un-ternehmens tangieren. So kann bspw. ein positives Arbeitsklima im Team die Fluktuation verrin-gern und gleichzeitig Kundenbeziehungen beeinflussen, da Arbeitsprozesse besser ablaufen. Weitere Ebenen sind das Image des Unternehmens, das Ansehen bestimmter Sektoren, der jewei-lige Aufgabenbereich des Mitarbeiters und subjektive Beziehungen.[32] Der Verfasser dieser Arbeit fügt die zentralen Zielsetzungen des Retainments zusammen, um diese in komprimierter, aussa-gekräftiger Form darzustellen. Das Ziel des Retainments besteht nicht darin, Fluktuation der Mi-tarbeiter vollständig zu unterbinden. Vielmehr sollen die Top- Scorer des Unternehmens dahingehend motiviert und gefördert werden, dass sie dem Unternehmen langfristig zur Verfü-gung stehen.

2.3.3 Handlungsdimensionen

Gesetzte Ziele möchte die Unternehmensleitung auch erreichen. Hierzu stehen ihr verschiedene Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung. Retainment als essentieller Teil eines effizienten Perso-nalmanagements, wird durch die Anwendung und Verbindung verschiedener Instrumente ermög-licht. Norbert Thom beschreibt Personalmarketing als Teil eines Personalmanagements. Dieser Annahme liegt zu Grunde, dass Retainment bislang auch häufig als internes Personalmarketing bezeichnet wurde.[33] Methoden und Instrumente des Retainments i.e.S. gliedern sich nach dieser Ansicht in fünf Hauptbereiche:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Methoden und Instrumente des Retainments[34]

Die in der Abbildung dargestellten Handlungsparameter sind eng mit allen Bereichen der allge-meinen Personalwirtschaft verknüpft. Insofern kann das Retainment aus der breiten Masse der gesamten Personalwirtschaft Methoden und Instrumente auswählen und einsetzen, um Ziele op­timal zu erreichen.

Im Fokus der Handlungsdimensionen i.w.S. steht die aktuelle Stärke der Personalbindung. Diese wird oft an dem Grad der Mitarbeiterzufriedenheit gemessen, da das Risiko, den Mitarbeiter zu verlieren, bei hoher Unzufriedenheit äußerst groß ist. Diesbezüglich muss aber auch beachtet werden, dass diese Gefahr bei geringen Wachstumsperspektiven trotz hoher Arbeitszufriedenheit ebenso besteht. Auch hier müssen die Erwartungen des Mitarbeiters verstärkt berücksichtigt werden, um diesen nicht an Konkurrenten zu verlieren.[35] In diesem Rahmen wird unter anderem auf Leistungsanreize und Motivation im weiteren Verlauf der Arbeit ausführlich eingegangen.

Nach Ansicht des Verfassers ist das Retainment i.S.d. internen Personalmarketings für den lang-fristigen Erfolg eines Unternehmens von großer Bedeutung. Leistungen werden effizienter erb-racht und ein positives Unternehmensimage erzeugt. Um diese Ziele zu erreichen, müssen Handlungsdimensionen i.e.S. genauso wie Handlungsdimensionen i.w.S. genutzt werden. Nur so kann die wertvolle Ressource Personal langfristig und qualitativ hochwertig Bestand haben.

3 Wege zu erfolgreichem Retainment

3.1 Personalgewinnung

Die Aufgabe der Personalgewinnung besteht in der bedarfsgerechten und kostengünstigen Be-schaffung potentieller Mitarbeiter. Diese soll nicht nur anhand der aktuellen Bedarfssituation er-folgen, sondern auch in Hinblick auf die prognostizierte, zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Durch den Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter werden Unternehmen immer stärker gefordert Anreize, bspw. durch anspruchsvolle Aufgabengebiete, Arbeitsbedingungen, Personalentwicklungsmaßnahmen, Entgeltstrukturen etc. zu setzen.[36] Benötigte Mitarbeiter kön-nen extern über den freien Arbeitsmarkt oder intern durch die Neubesetzung freier Stellen ge-wonnen werden. Die Bedarfsdeckung soll in räumlicher, zeitlicher, quantitativer und qualitativer Hinsicht erfolgen. Mitarbeiter können durch lokale und qualitative Abgrenzung der Potentiale gewonnen werden. Dies kann auch durch funktionale Segmentierung des Arbeitsmarktes sche-matisiert werden, indem der Fokus auf Berufe und Fachrichtungen gelegt wird.[37] Der Haupt-grund für die externe Stellenbesetzung liegt in der Chance auf neuen Wissenszufluss, wobei die interne Stellenbesetzung hauptsächlich wegen unternehmensspezifischer Kenntnisse und Kos-teneinsparung in Betracht gezogen wird.[38] Das Unternehmen muss zum einen dafür Sorge tragen, dass Qualifikations- und Stellenprofil harmonieren und gleichzeitig auch ein positives Betriebs-klima, sowie eine abgestimmte Unternehmenskultur vorherrschen. Diese beiden Kennzeichen sind für ein langfristiges Retainment von exorbitanter Bedeutung.[39]

Bei externer Personalbeschaffung spielt ein modernes Employer Branding eine entscheidende Rolle. Um in diesem Sinne die grundlegende und bedeutendste Ressource Personal langfristig an sich zu binden, muss das Unternehmen auf geeignete Personalmarketing- Maßnahmen zurück greifen.[40] Das Konzept des Employer Brandings beinhaltet daher die Markenbildung als Arbeit-geber, um das Unternehmen vom Wettbewerb abzugrenzen. Es umschließt alle Marketing- Akti-vitäten, die in den Augen interner oder potentieller Mitarbeiter auf attraktive Stellen und Karrierechancen hinzielen.

„Bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern wird immer noch stark innerhalb einmal erlernter oder vorgegebener Schemata agiert. Was häufig dabei übersehen wird, ist der Mensch.“[41] Es kann nicht als sinnvolles Ziel der Personalgewinnung gelten, so viele Bewerber wie möglich an-zulocken. Eine solche Vorgehensweise würde im Gegensatz zu einer qualitativen Vorgehenswei-se erhebliche Kosten verursachen.

Die interne Personalgewinnung sorgt für ökonomische Vorteile durch Einsparung von Personal-beschaffungskosten. Gleichzeitig wird eine Steigerung der Qualifikationswirkung erreicht und bestehende Mitarbeiter durch das Setzen von Karrierechancen in hohem Maße motiviert. Aller-dings kann eine rein interne Stellenbesetzung ggf. zu Rückgang der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit führen. Ursachen können geringe externe Konkurrenz und Fehlen von Anrei-zen zur Weiterqualifizierung sein. Wird Personal ausschließlich extern gewonnen, führen diese fehlenden Karrierechancen zu Demotivation und höherer Fluktuation interner Kandidaten. Ein-her kann ein Qualifikationsverlust gehen. Folglich sollten sich interne- und externe Personalge-winnung zur langfristigen Sicherung der Unternehmensziele die Waage halten.[42]

3.2 Motivation

Dem 2007 veröffentlichten Arbeitsklima- Barometer des Marktforschungsinstituts IFAK zu Fol-ge spüren ca. sechs von zehn der dt. Arbeitnehmer wenig reale Bindung zu ihrer Arbeit. Zwei von zehn Beschäftigten zeigen kein Engagement für ihre Tätigkeit und genauso viele haben ihre innere Kündigung bereits vollzogen. Dies hat geringe Eigeninitiative und wenig Verantwor-tungsbewusstsein zur Folge. Die schwache Verbundenheit schlägt sich vor allem auf Fehlzeiten, Arbeitsproduktivität und Innovationsfähigkeit der Unternehmen nieder.[43] Geringe Motivation verursacht einen wirtschaftlichen Schaden von jährlich rund 240 Mio. Euro. Zu ähnlich alarmie-renden Ergebnissen ist die IHK Region Stuttgart bereits im Jahre 2004 gekommen, die sich auf den bedeutenden Engagement- Index der Gallup Unternehmensberatung bezogen.[44]

3.2.1 Hypothese und Anwendungsfelder

„Die Grundfrage der Unternehmensstrategie lautet: Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, einen nachhaltigen, überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg zu erzielen?“[45] Leistungs-, Karriere-und Bindungsmotivation spielen hierbei eine zentrale Rolle. Die Bindungsmotivation zeichnet sich durch Unternehmensloyalität aus, welche sich im Verbleiben des Mitarbeiters trotz eines besseren externen Angebotes widerspiegelt. Motivationstheorien zeigen generell auf, wie es zu Motivation kommt. Sie können aber auch auf spezifische Formen der Motivation angewandt werden. In diesem Kontext wird der Mensch im Rahmen der Fremdmotivation durch einen Reiz oder eine andere Person beeinflusst. Dem gegenüber steht die Selbstmotivation, die durch eigene Antriebe gekennzeichnet ist. Demotivation beschreibt das Fehlen einer Antriebskraft, wobei in-nere Bedürfnisse unbefriedigt bleiben. Durch Remotivation kann diese unerwünschte Situation revidiert werden.[46]

Die Management Akademie München führte im Dezember 2007 eine Befragung bei Geschäfts-führern, Führungskräften und Mitarbeitern zum Thema Weiterbildung durch. Der Hauptgrund Mitarbeiter und Führungskräfte weiterzubilden war in 79 Prozent der Fälle die Mitarbeitermoti-vation. Fortschrittliche Führungskräfte sind sich durchaus bewusst, dass nur hochmotivierte Mi-tarbeiter zu außergewöhnlichen Leistungen in der Lage sind. Was direkt mit dem hohen Motivationswert verbunden werden kann, ist das Retainment. Auch dieses hat einen beträchtli-chen Stellenwert, der in dieser Studie mit einem hohen Wert von 64 Prozent zur Geltung kommt. Summa summarum bleibt festzuhalten, dass das Thema Mitarbeitermotivation trotz oder gerade wegen des eher mäßigen Betriebsklimas in heutiger Zeit eine wichtige Rolle spielt.[47] Deshalb ist es für Unternehmen von höchster Bedeutung Anreize zu setzen, um Mitarbeiter zu motivieren und positive Gefühle zu wecken.

Nur Bedürfnisbefriedigung führt zu gewünschtem Verhalten. Motivationsanreize sollten diese Korrelation berücksichtigen. Hieraus folgt die Einteilung der Motivation in Inhaltstheorien und Prozesstheorien. Erstere arbeiten mit der Erzeugung und Erhaltung des Strebens nach Leistung und Leistungsverhalten. Hierbei werden Grundbedürfnisse definiert, diese in Kategorien erfasst und Beziehungen sichtbar. Die geläufigste Inhaltstheorie ist die Bedürfnispyramide nach Mas­low. Letztere zeigen den Prozess auf, in dem das Leistungsverhalten beeinflusst, gelenkt und er-halten oder eingestellt wird. Als bekanntestes Prozessmodell ist das Erwartungs- Valenz-Instrumentalitäts Modell von Vroom zu nennen, welches als Grundmodell aller neueren Prozess-theorien bezeichnet werden kann. Ferner bekannt sind auch die Gleichheitstheorie nach Adams und das Prozessmodell von Porter und Lawler, die in den 60er Jahren entstanden.[48]

3.2.1.1 Inhaltstheoretischer Ansatz

Der US- amerikanische Psychologe Abraham Maslow thematisierte schon 1954 das Arbeitsver-halten und stellte eine Hierarchie menschlicher Bedürfnisse fest. Er stellte sie in Pyramidenform dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Maslow i.A.a. Olfert[49]

Die unteren Bedürfnisstufen umfassen Defizitbedürfnisse, während die Selbstverwirklichung Wachstumsbedürfnisse bezeichnet. Hieraus geht hervor, dass die Motivation und Zufriedenheit von Mitarbeitern nur durch Unterstützung bei der Erfüllung der unteren Bedürfnisstufen erreicht werden kann. Damit das Unternehmen eine permanente Leistungssteigerung seiner Beschäftigten erzielt, muss immer die nächst höhere Stufe erlangt werden.[50] Unterstützend einwirken kann der Arbeitgeber bspw. durch Lohn- und Gehaltszahlungen zur Befriedigung der physiologischen Be-dürfnisse. Durch eine betriebsinterne Verlängerung der Kündigungsfristen kann die Stufe der Si-cherheitsbedürfnisse gestützt werden. Mit Hilfe von Social Events, wie Betriebssport oder Jahresabschlussessen, werden die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Zugehörigkeit zufrieden ge-stellt. Der u.a. im Außendienst beliebte Dienstwagen zeugt von Anerkennung und Prestige. Auch hier kann das Unternehmen unterstützend zur Realisierung der Wertschätzungsbedürfnisse ein-greifen. In bestimmten Fällen ist es außerdem denkbar, Selbstverwirklichungsbefriedigung mit Hilfe von Personalentwicklungsmaßnahmen oder job enrichment zu ermöglichen.[51]

3.2.1.2 Prozesstheoretischer Ansatz

Die Leistungsmotivation wird neben den Bedürfnissen auch von der Erwartungshaltung der Mi-tarbeiter beeinflusst. In diesem Zusammenhang untersuchte der kanadische Professor für Psycho-logie Victor Harold Vroom 1964 die Erfolgserwartung. Sein Erwartungs- Valenz-Instrumentalitäts Modell unterliegt der Grundannahme, dass Menschen die Handlungsalternative wählen, bei der das Produkt aus Nutzen und Wahrscheinlichkeit am größten ist. Der Reiz zu Leistungsmotivation wird durch drei Faktoren bestimmt. Die Valenz bezeichnet den subjektiven Wert, den ein Mensch einem Handlungsergebnis beimisst. Die Instrumentalität wird als wahrge-nommene Eignung des Handlungsergebnisses definiert, eine erwünschte Handlungsfolge herbei zu führen. Der letzte Faktor, die subjektive Wahrscheinlichkeit, ist in seiner Höhe davon abhän-gig ob eine Handlung tatsächlich zur gewünschten Bedürfnisbefriedigung führt. Die Motivation zur Erstellung einer Leistung ist nicht gegeben, wenn einer der drei Faktoren versäumt wird.[52]

3.2.2 Extrinsische und intrinsische Motivation

Bei Umsetzung der Motivationsstrategien sind extrinsische und intrinsische Motive zu beachten. Extrinsische Motivation beinhaltet eine Mittel- zum- Zweck- Beziehung, d.h. ein Verhalten liegt vor, um ein darüber hinaus gehendes Ergebnis zu erhalten. Dagegen verfolgt das Verhalten bei intrinsischer Motivation keinen übergeordneten Zweck, sondern hat Selbstzweckcharakter. Stei-gerung der Zufriedenheit von Mitarbeitern kann durch das Schaffen von Begeisterung am Ar-beitsplatz erreicht werden.[53] Mitarbeiter die auf Grund von intrinsischer Motivation arbeiten, überzeugen u.a. durch Kreativität, Innovation, höhere Entwicklungsbereitschaft und geringerem Überwachungsbedarf. Je höher die intrinsische Motivation, desto geringer ist der Bedarf an ex-trinsischen Anreizen.[54] Weitere Motivationsstrategien bauen auf oben beschriebenem Sachverhalt auf. Nach Managementautor Dr. Reinhard Sprenger lässt sich eine Steigerung der Motivation durch Fremdmotivations- und Vertrauensstrategien erzielen. Die Fremdmotivation entfaltet ihre Wirksamkeit durch vier Mittel: Zwang, Lockmittel, Versuchung und Visionierung sollen Mitar-beiter zu höherer Leistung anregen, die sie sonst nicht erbrächten. Die Fremdmotivationsstrate-gien können durch Vertrauensstrategien ersetzt werden, welche intrinsische Motivation fördern sollen. Sie umfassen materielle Absicherung bspw. durch Fixgehalt und Unterstützung durch den jeweiligen Vorgesetzten sowie zwischen Arbeitskollegen. Folglich besteht eine bedeutsame Mo-tivationsstrategie der Unternehmen in der Sicherstellung eines positiven Betriebsklimas.[55]

3.3 Personalentwicklung

Es existieren unterschiedliche Auslegungen zum Personalentwicklungs- Begriff. Um diese zu-sammenführend darzustellen, wird eine Summe von Handlungen verstanden, die für Mitarbeiter nach identischer Konzeption gezielt ausgeführt wird. Dieses Vorgehen umfasst alle Hierarchie-stufen des Unternehmens hinsichtlich Veränderung der persönlichen Qualifikation durch Weiter-bildung, Karriereplanung und Arbeitsstrukturierung. Weiterbildung und Qualifizierung der Per-Person, Teamentwicklung und Organisationsentwicklung sind die wichtigsten Bestandteile der Personalentwicklung.[56]

3.3.1 Grundsätzliche Überlegungen

Im zweiten Quartal 2008 veröffentlichte die Fachzeitschrift Personalwirtschaft den aktuellen HR- Klima Index der Kienbaum Management Consultants GmbH. Ziel dieser jährlichen Befra-gung ist es, Konjunktur für HRM transparent zu machen. Es wurden Einflüsse genannt, die für die künftige Entfaltung des Personalmanagements von besonderer Bedeutung sind. Eindeutige Schlüsselfaktoren stellen die Kompetenzentwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter, sowie die Steigerung der internen Kundenzufriedenheit dar.[57]

Es besteht eine Wechselbeziehung zwischen Personalentwicklung und externer Personalgewin-nung. Beide Handlungsbereiche zielen auf die Erstellung und Aktivierung von Motivations- und Qualifikationspotentialen ab. Die Personalentwicklung zielt speziell auf bestehende Mitarbei-ter.[58] Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten haben großen Einfluss auf den Verbleib des Mitarbeiters im Unternehmen. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es unerläss-lich, geeignete Mitarbeiter zu finden, diese auf Dauer an das Unternehmen zu binden und ein be-ständiges Team zu formen.[59]

3.3.2 Konzepte zur Personalentwicklung

Konzepte zur Personalentwicklung sind nach Arbeitsaufgaben des Mitarbeiters zu unterscheiden. Unter dieser Aussage stehen die bekannten Entwicklungsmaßnahmen Training into- the -job, Training on- the- job, Training near- the- job und Training off- the- job. Erstere beinhaltet alle Konzepte, die einen neuen Mitarbeiter zur Ausübung seiner Arbeit befähigen, wie Einarbei-tungsprogramme oder Berufsausbildungen. Training on- the- job umfasst alle Maßnahmen, die den Arbeitsplatz und die Beziehung zwischen Mitarbeitern so gestalten, dass neue Motivationen und Qualifikationen erzielt werden. Dies gelingt durch Mitarbeitergespräche, Coaching oder die stellvertretende Ausübung der nächsthöheren Tätigkeitsstufe. Das Ziel der Personalentwicklung near- the- job besteht in dem Versuch, den Mitarbeiter aus dem täglichen Arbeitsfeld für einen bestimmten Zeitraum auszugliedern, um ihn in einem optimalen Lernumfeld weiter zu bilden. Zu diesen Lernumgebungen zählen u.a. ein Arbeitsplatz unter Laborbedingungen und Seminar- oder Moderationsräume. Sollen externe Fachkompetenzen, die nicht im Unternehmen zu vermitteln sind, neu erlernt werden, so bedienen sich Arbeitgeber des Trainings off- the- job. Benötigt wird hier eine gewisse Distanz zum gewohnten Arbeitsumfeld, die sich bspw. durch Fachseminare, Teamworkshops oder ein duales Studium erreichen lässt.[60]

Das Personal- Portfolio nach George Odiorne ist ein weit verbreitetes Konzept, das auf Fähigkei-ten und Ausführung der Aufgabenbereiche von Mitarbeitern eingeht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Das Personal- Portfolio nach Odiorne[61]

Mitarbeiter sind nach Leistung und Potential eingeordnet, wobei die vier Bereiche workhorses, stars, deadwood und problem employees unterschieden werden. Es bestehen für alle Bereiche divergente Personalentwicklungsmaßnahmen. Workhorses gelten als Leistungsträger des Unter-nehmens, die allerdings geringes Entwicklungspotential aufweisen. Die Personalentwicklung muss in diesem Bereich hinsichtlich Fachkompetenzen und Teamarbeit unterstützend eingreifen. Aufstrebende und motivierte Leistungsträger in der Funktion von Spezialisten und Managern zählen zu der Gruppe stars. Es ist zu empfehlen, diesen bedeutenden Mitarbeiterstamm durch verstärkte Maßnahmen im Rahmen der intrinsischen Motivation zu fördern. Durch langfristige Weiterbildungsmaßnahmen gelingt es, eine dauerhafte Bindung zu erreichen. Hohes Potential in Verbindung mit geringer Arbeitsleistung zeichnet den Bereich der problem employees aus. Um-fassende Schulungsmaßnahmen gleichen Qualifikationsdefizite aus. Bei geringer Motivation hat sich eine gegenseitige Abstimmung der Anreizalternativen als wirkungsvoll erwiesen. Die Grup-pe der deadwood wird aus Mitarbeitern mit geringer Leistung und geringem Potential gebildet. Eine Investition in Personalentwicklungs- Maßnahmen ist weniger empfehlenswert.[62]

Der Mensch ist ein immer wichtigeres Element des Wettbewerbs. Eine effiziente Personalent-wicklung muss jedoch eine Überlastung des Mitarbeiters durch alle erdenklichen Maßnahmen vermeiden. Trotzdem sind stetig Kompetenzen aufzubauen. Die Unternehmensleitung und Füh-rungskräfte dürfen die Dezentralisierung von Verantwortung in keiner Weise als Verlust von Macht oder Prestige ansehen. Gerade sie müssen einen großen Teil bei der Umsetzung geeigneter Personalentwicklungs- Maßnahmen im Betrieb übernehmen.[63]

3.4 Arbeitszeitmanagement

Zeit repräsentiert aus betriebswirtschaftlicher Sicht keinen ursprünglichen Produktionsfaktor, sondern lediglich einen potentiellen Nutzen von Produktionsfaktoren. Als wertschöpfend ange-sehen wird ausschließlich der Faktor selbst, nicht seine Nutzungszeit. Eine solch einseitige Sichtweise beschränkt die Zeit mehrfach auf ihre Quantität. In der Realität stellt sich jedoch oft-mals heraus, dass auch eine qualitative Dimension der Arbeitszeit beachtet werden muss. Unter quantitativen Gesichtspunkten ermöglicht bspw. eine Teilzeitbeschäftigung dem Arbeitnehmer große Freiräume bzgl. Länge und Zeitpunkt der Arbeit. Gleichzeitig ist diese für den Arbeitgeber auf Grund der Möglichkeit eines nachfragebezogenen Personaleinsatzes sehr attraktiv.[64]

3.4.1 Flexibilisierung der Arbeitszeit

Die Arbeitszeit ist in § 2 Absatz 1 ArbZG geregelt. Sie bezeichnet die Dauer, die der Mitarbeiter in Abhängigkeit vom Arbeitsvertrag dem Arbeitgeber zur Verfügung zu stehen hat. Sie stellt ein wirkungsvolles Werkzeug zur Gestaltung von Anreizen dar. Freizeit hat für den Großteil der Mi-tarbeiter einen höheren Stellenwert als Arbeitszeit, wobei ein immer stärkeres Bedürfnis nach flexiblen Regelungen aufkommt. Viele Unternehmen stehen dem eher skeptisch gegenüber, so dass diese Wünsche des Öfteren Ablehnung erfahren.[65]

Ein flexibles Zeitmanagement in Verbindung mit humanisierter Arbeitsgestaltung kann das Konf-liktpotential zwischen Mitarbeiter und Unternehmen eindämmen. Die Arbeitszeit des Mitarbei-ters und die unternehmerische Betriebszeit haben großen Einfluss auf die Zeitplanung. Eine möglichst flexible Gestaltung von Arbeits- und Betriebszeit ist das oberste Ziel, um ein flexibles Arbeitszeitsystem zu erreichen. In diesem Bezug motiviert gleitende Arbeitszeit den Arbeitneh-mer zu selbstständigem und verantwortungsbewussten Handeln und bietet dem Arbeitgeber die Chance, den Mitarbeitereinsatz entsprechend dem Arbeitsvolumen anzupassen. Gleitende Ar-beitszeit kann hauptsächlich von Großunternehmen genutzt werden, da diese die Kosten für den hohen Organisationsaufwand decken können. Erhält der Arbeitnehmer darüber hinaus die Gele-genheit, seine Arbeitszeit weitgehend selbst zu planen, so wird dies als mitarbeitergesteuerte fle­xible Arbeitszeit bezeichnet. Als Folge der komplexen Organisation und Bindung an bestehende Tarif- sowie Betriebsverträge kommt die flexible Arbeitszeit bislang in nur wenigen Unterneh-men zum Einsatz. Jedoch nimmt die Bereitschaft diesbezüglich stetig zu.[66] Eine abgestimmte Work- Life- Balance vereint die Interessen beider Seiten. Als wichtigste Maßnahmen zur Errei-chung dieses Zieles sind individuelle flexible Arbeitszeitregelungen, die sich an den Bedürfnis-sen beider Parteien orientieren, einzusetzen. Abgesehen von der mitarbeitergesteuerten Zeitplanung werden bspw. auch Betriebssport und Kinderbetreuung angeboten. Des Weiteren spielen Gesundheitsberatung und Stressmanagement eine immer wichtigere Rolle. Das Ziel ist erst erreicht, wenn alle Bereiche aufeinander abgestimmt sind, so dass der Mitarbeiter die priva-ten sowie beruflichen Interessen in Einklang bringen kann.[67]

[...]


[1] Vgl. [Bund08]

[2] Vgl. [Geba05], S. 6

[3] Vgl. [Wund06], S. 20

[4] Vgl. [Oech06], S. 24 f.

[5] Vgl. [Scho00], S. 50

[6] Vgl. [Scho00], S. 52

[7] Vgl. [Oech06], S. 25

[8] Vgl. [BrPe02], S. 3

[9] Vgl. [Scha00], S. 349 f.

[10] Vgl. [Simo95], S. 13

[11] Vgl. [WuDi07], S. 114

[12] Unter retention versteht man: Aufrechterhaltung, Rückhaltung

[13] Retaining bedeutet: Sicherung, Halterung

[14] Vgl. [HeGr05], S. 3

[15] Vgl. [Schi00], S. 53 ff.

[16] Vgl. [Pepe02], S. 131

[17] Vgl. ebenda, S. 131

[18] Vgl. [Pepe02], S. 132 ff.

[19] Unter Variety Seeking Behavior wird in der einschlägigen Literatur die Suche nach Abwechslung verstanden

[20] Vgl. [Pepe02], S. 134 ff.

[21] Vgl. [WuDi07], S. 114, vgl. hierzu auch [Oech06], S. 27

[22] Vgl. [ThFr02], S. 4

[23] Eigene Darstellung, vgl. [Thom99], S. 434

[24] Vgl. [Grun01], S. 13 f.

[25] Vgl. [GmKl01], S. 31

[26] Vgl. [ThFr01], S. 7

[27] Vgl. [ThFr01], S. 7 f.

[28] Vgl. [HeGr05], S. 3

[29] Vgl. [Joch01], S. 195

[30] Vgl. [GmKl01], S. 29

[31] Vgl. [ThFr02], S. 8

[32] Vgl. [GmKl01], S. 31

[33] Vgl. [ThFr01], S. 17

[34] Eigene Darstellung

[35] Vgl. [GmKl01], S. 32 f.

[36] Vgl. [Oech06], S. 218 f.

[37] Vgl. [Scha00], S. 342 ff.

[38] Vgl. [KlSc02], S. 6, vgl. hierzu auch [Scha00], S. 349

[39] Vgl. [ThFr01], S. 17

[40] Vgl. [Petk08], S. 1

[41] Siehe [Stau02], S. 50

[42] Vgl. [KlGm05], S. 163

[43] Vgl. [IFAK07]

[44] Vgl. [IHKS04], S. 5

[45] Siehe [FrOs00], S. 47

[46] Vgl. [GmTh06], S. 89 ff.

[47] Vgl. [Rohd08], S. 1

[48] Vgl. [GmTh06], S. 88

[49] Vgl. [Olfe06], S. 33

[50] Vgl. [Masl54], S. 80 ff.

[51] Vgl. [Knob04], S. 107

[52] Vgl. [GmTh06], S. 101 ff., vgl. hierzu auch [Vroo64], S. 278 ff.

[53] Vgl. [Kaha02], S. 104

[54] Vgl. [WuKü02], S. 340 ff.

[55] Vgl. [Spre95], S. 50 ff.

[56] Vgl. [BeBe07], S. 306 ff.

[57] Vgl. [KöRu08], S. 42 f.

[58] Vgl. [KlGm05], S. 193

[59] Vgl. [ReHG06], S. 185

[60] Vgl. [KlGm05], S. 207 ff.

[61] Vgl. [KlGm05], S. 205

[62] Vgl. ebenda, S. 205 ff., vgl. hierzu auch [Odio84], S. 66

[63] Vgl. [RuSc05], S. 10 ff.

[64] Vgl. [Marr01], S. 14

[65] Vgl. [HeGr05], S. 310 ff., vgl. hierzu auch [Knob04], S. 123

[66] Vgl. [Kaha02], S. 113

[67] Vgl. [Knob04], S. 123

Ende der Leseprobe aus 94 Seiten

Details

Titel
Zur Bedeutung des Retainments als essentieller Teil eines effizienten Personalmanagements
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Lörrach, früher: Berufsakademie Lörrach  (UNIVERSITY OF COOPERATIVE EDUCATION)
Veranstaltung
Studiengang Handel und Dienstleistungsmanagement
Note
1,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
94
Katalognummer
V135482
ISBN (eBook)
9783640428373
ISBN (Buch)
9783640424771
Dateigröße
4503 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Retainment, Mitarbeiterbindung, Personalmanagement, HRM, Personalmarketing, Retention Management, Commitment, Personalgewinnung, Motivation, Personalentwicklung, Arbeitszeitmanagement, Leistungsanreize
Arbeit zitieren
Diplom Betriebswirt (BA) Sebastian Gröll (Autor), 2008, Zur Bedeutung des Retainments als essentieller Teil eines effizienten Personalmanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/135482

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