Entwicklung eines modular aufgebauten Scoring-Systems zur Bewertung und zum Vergleich qualifizierter Bewerberinnen und Bewerber im Rahmen der externen Personalauswahl

Passende Bewerber/innen finden und auswählen


Bachelorarbeit, 2009
89 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Abstract

2 Über S@W JC e.V.

3 Exposé
3.1 Problemstellung
3.2 Ziel der Arbeit
3.3 Bedeutung für die Praxis

4 Externe und interne Personalbeschaffung
4.1 Mitbestimmung des Betriebsrates
4.2 Die demografische Entwicklung
4.3 Outsourcing

5 Das AGG

6 Bewerbung und Analyse
6.1 Mappe und Gesamteindruck
6.2 Deckblatt
6.3 Anschreiben
6.4 Lebenslauf
6.5 Zeugnisse
6.5.1 (Hoch-/Berufs-)Schulzeugnisse
6.5.2 Ausbildungs-, Arbeits- und Praktikumszeugnisse
6.5.3 Weitere Zeugnisse und Urkunden
6.6 Bewerbungsinterview
6.6.1 Fragen der Bewerber/innen
6.6.2 Das zweite Gespräch
6.6.3 Besonderheit: Telefoninterview
6.7 Einstellungs- und Persönlichkeitstests
6.8 Lichtbild
6.9 Assessment Center (AC)
6.10 Referenzen und Empfehlungen
6.11 Background Checking

7 Vorbereitung

8 MOTISTM – Modulares-Tiefen-System
8.1 Module
8.2 Tiefen-Verzweigung
8.2.1 Konkrete Füllung der Tiefen
8.3 Erweiterung der Module und Tiefen
8.4 Beispielhafte Anwendung

9 Abschließendes Resümee

10 Quellen- und Literaturverzeichnis
10.1 Schriftliche Quellen
10.2 Internetquellen
10.3 Gesetze und Verordnungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Wichtigkeit von (Vor-)Auswahlkriterien

Tabelle 2 Gewichtung einzelner Anforderungen des Beispiels

Tabelle 3 Gewichtung der beispielhaften Module

Tabelle 4 Beispielhafter MOTISTM-Bewertungsbogen

Tabelle 5 Erweiterter MOTISTM-Bewertungsbogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Logo von S@W

Abbildung 2 Vereinsstruktur von S@W

Abbildung 3 Demografische Entwicklung in Deutschland

Abbildung 4 Hauptphasen eines Bewerbungsgesprächs

Abbildung 5 Beispielhaftes Stellen- und Anforderungsprofil

Abbildung 6 Übersicht über die Module von MOTISTM

Abbildung 7 Veranschaulichung der Funktion der Tiefen des MOTISTM

Abbildung 8 Gutes Deckblatt einer beispielhaften Bewerbung

Abbildung 9 Gutes Anschreiben einer beispielhaften Bewerbung

Abbildung 10 Mittelmäßiger CV einer beispielhaften Bewerbung

Abbildung 11 Beispielhafte Anwendung des MOTISTM

1 Abstract

Der fortschreitende Mangel an hochqua-lifizierten Fach- und Führungskräften, der hohe Stellenwert des Produktions-faktors Arbeit, sowie die Regelungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes machen die strukturierte Personalbe-schaffung zu einem wichtigen Thema für alle Unternehmen. Damit verbunden ist die Notwendigkeit eines objektiven und dokumentierten Auswahlprozesses. Um Bewerber/innen auf diese Weise zu beurteilen und zu vergleichen, ist ein flexibles Scoring-System ein probates Mittel. Die Entwicklung eines solchen Systems ist daher Ziel dieser Arbeit und basiert auf den Erfahrungen des Autors als Leiter des Personalressorts der studentischen Unternehmensberatung S@W JC e.V., sowie einer großen Auswahl an Fachliteratur. Anhand grundsätzlicher Informationen über die externe Personalbeschaffung und die Analyse von Personen und deren Bewer-bungsunterlagen wird das Modulare-Tiefen-System (MOTISTM) aufgebaut. Dieses dient nicht ausschließlich S@W, sondern kann in jedem Unternehmen eingesetzt und auf viele spezifische Bedürfnisse angepasst werden. Daher ist es für die wirtschaftliche Praxis als relevant anzusehen.

The onward absence of highly qualified specialists and executive staff, the significance of labour as a factor of production and legal requirements of the General Non-discrimination Law contribute the structured recruitment to a crucial topic for all companies. An impartial and documented selection process is therefore absolutely essential. In order to be able to rate and compare applicants by this means, a flexible scoring system is an adequate way to do so. Hence, the development of such a system is the intention of this thesis. Its formulation is based on a selected variety of literature and on the author’s experience as the head of the HR department of the collegiate consultancy S@W JC. The Modular-Test-System (MOTISTM) is composed of fundamental information on external recruitment and on the analysis of persons and their application documents. This system does not only serve S@W as a helpful tool, but can also be implemented in any company and be adapted to the individual and specific requirements. As a result, this thesis and the mentioned system can be fairly relevant for economic activities.

2 Über S@W JC e.V.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Logo von S@W Quelle: S@W 2009

Ursprünglich entstand die Idee einer studentischen Unternehmensberatung Mitte der 1960er Jahre in Frankreich. Mit der Unterstützung des Kompetenzzentrums für Gründung und Management der Fachhoch-schule Lübeck griffen die Studierenden Marco Striedieck und Gunnar Dröscher dieses Konzept auf und gründeten „Spirit − Junior Consulting e.V.“ im Mai 2007.

Im Anschluss an die Gründungsphase etablierte sich der Verein schnell in Lübeck und bereits zum Ende des ersten Jahres wurden sechs Projekte abgeschlossen (vgl. insgesamt S@W 2009).

Nach einer schwierigen Situation wurde der Verein Ende 2008 aus rechtlichen Gründen in „S@W - Students at Work JC e.V.“ umbenannt und viel Zeit sowohl in die Gewinnung neuer Mitglieder, als auch in die Organisation und den Aufbau des Vereins investiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vereinsstruktur von S@W Quelle: S@W 2009

Die Struktur des Vereins ist funktional angelegt. Als Basis dient die Mitglieder-versammlung, in der alle Anliegen diskutiert und dann über entsprechende Anträge und Abstimmungen entschie-den werden. Der Vorstand bildet sozusagen das Dach und ist hauptsächlich für die strategische Entwicklung des Vereins, sowie für die Organisation und Koordination der Ressorts zuständig. Darüber hinaus vertreten die Vorstandsmitglieder den Verein nach außen. Die bereits angesprochene funktionale Gliederung spiegelt sich insbesondere in den einzelnen Ressorts wieder (siehe Abbildung 2). Jedes Ressort deckt ein bestimmtes Themengebiet ab und setzt sich aus einem gewählten Ressortleiter, sowie interes-sierten Mitgliedern zusammen (vgl. insgesamt S@W 2009).

Unterstützt und beraten wird der Verein von den Mitgliedern des Kuratoriums (zurzeit Prof. Dr. rer. pol. Jürgen Klein und Prof. Dr. Ulf J. Timm) und den Alumni.

Die persönliche Mitarbeit des Autors in der studentischen Unternehmensberatung begann im August 2008. Bereits im Oktober desselben Jahres Übernahm er die Leitung des Personalressorts, wodurch sich die Zuständigkeit für das Personalmarketing, also die Gewinnung neuer Mitglieder, und alle internen Personalfragen ergab. Ebenso sind das Sichten von Bewerbungsunterlagen und das Führen von Bewerbungsgesprächen Aufgaben des Ressortleiters / der Ressortleiterin, sowie die Präsentation des Vereins in Vorlesungen und Seminaren, vor allem im Rahmen des „Mittwoch Treffs“ von Prof. Klein. Die Verwaltung und Aktualisierung der ressortspezifischen (Vereins-)Unterlagen gehörte ebenfalls zu den Aufgaben. Im März 2009 gab der Autor das Personalressort ab, da er zum 1. Vorstand gewählt wurde. Er unterstützte den jetzigen Ressortleiter für Personal aber weiterhin beratend.

3 Exposé

Um zunächst einen grundsätzlichen Überblick zu bekommen, nutzte der Autor eine große Anzahl von Fachbüchern. Im späteren Verlauf wurden zusätzlich Zeitschriften und in geringem Maß das Internet genutzt. Vor allem das Internet birgt natürlich die Gefahr der Fehlinformation, da keine Kontrolle der Inhalte durch eine seriöse und unabhängige Stelle vorgenommen wird. Jedoch ist aufgrund der Berufsausbildung des Autors (Fachinformatiker) und seiner langen und intensiven Erfahrung mit dem Internet davon auszugehen, dass er seriöse von unseriösen Quellen unterscheiden kann. Im Zweifel wurde eine Internetquelle vorsorglich verworfen; ebenso dann, wenn eine schriftliche einer elektronischen Quelle widersprach.

Der Aufbau dieser Thesis kann als chronologisch bezeichnet werden. Der Text ist so strukturiert, dass der Leser bzw. die Leserin zuerst an das Themengebiet herangeführt und über wichtige Inhalte informiert wird, bevor die Grundlagen des Systems und schließlich dessen Anwendung erläutert werden.

Die Zeitplanung erfolgte grob vor Beginn der eigentlichen Arbeit. Insgesamt war ein Drittel der zur Verfügung stehenden Zeit für (Literatur-)Recherchen eingeplant. Ein weiteres Drittel sollte der Erstellung des Systems und dem Schreiben der Thesis dienen. Das letzte Drittel war für die Beschreibung der beispielhaften Anwendung des Systems, das Layout, abschließende Korrekturen sowie den Druck der Arbeit reserviert.

3.1 Problemstellung

Die objektive und effiziente Auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern für eine vakante Stelle ist enorm wichtig. Diese Aufgabe wird zudem umso wichtiger, je höher die zu besetzende Position in der Unternehmenshierarchie angesiedelt ist. Ein falsch besetzter Arbeitsplatz verursacht sowohl direkte als auch indirekte Kosten. Manchmal sogar höhere, als ein unbesetzter. Daher hat die Auswahl und der Vergleich von Bewerberinnen und Bewerbern einen hohen Stellenwert; nicht nur, aber besonders auch während der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise.

Es gibt zwei grundsätzliche Möglichkeiten zur Differenzierung von Bewerbungen. Einerseits können diese von internen Bewerberinnen und Bewerbern stammen. Beispielsweise wird eine Position auf Antrag des Betriebsrates zuerst unternehmens-intern ausgeschrieben, bevor öffentlich gesucht wird und sich sozusagen jeder bewerben kann. Andererseits gibt es den großen Themenbereich der externen Bewerbungen. Hier werden Bewerberinnen und Bewerber vom freien Arbeitsmarkt, aus anderen Unternehmen oder aus anderen Ländern auf ihre Eignung für den Arbeitsplatz geprüft und schließlich rekrutiert. Diese Thesis befasst sich mit der Auswahl und Gegenüberstellung externer Bewerberinnen und Bewerber. Eine Betrachtung interner Bewerbungen und deren spezifischer Besonderheiten findet bewusst nicht statt.

Heutzutage werden diverse Instrumente bei der Beurteilung und Auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern verwendet. Einige der geläufigsten sind die Analyse des Lebenslaufs, die Beurteilung des Anschreibens, freie und strukturierte Bewerbungsgespräche, die Durchführung eines Assessment Centers sowie Leistungs- und Persönlichkeitstests. Das Ziel ist immer das gleiche: Es soll einerseits eine Bewerberin oder ein Bewerber ausgewählt werden, die / der allen Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle entspricht. Andererseits soll jedoch insbesondere aus mehreren geeigneten Bewerberinnen und Bewerbern diejenige oder derjenige herausgefunden werden, die oder der am besten zum Unternehmen und der offenen Position passt.

Man kann davon ausgehen, dass es zu fast jeder vakanten Stelle mindestens zwei geeignete Bewerberinnen und / oder Bewerber gibt. Daher konzentriert sich diese Arbeit auf die Erstellung eines modularen Scoring-Systems, welches der oder dem Personalverantwortlichen im Speziellen dabei helfen soll, verschiedene Bewerberinnen und Bewerber möglichst objektiv miteinander zu vergleichen und die / den bestgeeignete(-n) nach der Analyse auszuwählen. Es handelt sich also vornehmlich um eine Entscheidungshilfe zur Personalauswahl, die die erwähnten üblichen Auswahl-instrumente aufbereitet und vereint. Die einzelnen Module (bspw. Bewerbungs-gespräch, Anschreiben, …) werden auf der Grundlage der Beschreibungen der jeweiligen Themenbereiche in der Fachliteratur entwickelt. Die generelle Struktur des Systems wird an die aus dem Controlling bekannte Nutzwertanalyse angelehnt, da diese sehr übersichtlich und leicht zu handhaben ist.

Insgesamt beziehen sich die Thesis und das System hauptsächlich auf die Belange und Besonderheiten der studentischen Unternehmensberatung „S@W - Students at Work JC e.V.“ der Lübecker Hochschulen. Deshalb wird es z.B. keine gesonderte Beschreibung zum Modul „Assessment Center“ geben und dieser Bereich nur kurz Erwähnung finden. Es wird jedoch versucht, die Ausführungen so allgemein wie möglich zu halten, um einer flexiblen Anwendung der Ergebnisse und des Systems auf beliebige Unternehmen nicht entgegen zu stehen.

Eine Gegenüberstellung und / oder Abwandlung bereits vorhandener Vergleichs-systeme findet bewusst nicht statt. Das System soll von Grund auf neu erstellt werden.

Ursprünglich sollte das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) nicht weiter betrachtet werden. Die Inhalte dieser Arbeit stellen lediglich ein Hilfssystem zur Personalauswahl dar und es sollte dem jeweiligen Anwender obliegen, es in einen „AGG-konformen“ Gesamtkontext einzubinden. Der Autor versucht jedoch zumindest einen groben Überblick über die Grundsätze des AGG zu vermitteln und bei wichtigen Zusammenhängen darauf aufmerksam zu machen, da die vermeintliche Benach-teiligung von Bewerbern oder Bewerberinnen immer wieder zu Klagen und Schaden-ersatzforderungen führt und somit ein äußerst wichtiges, wie auch aktuelles Thema darstellt.

3.2 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Thesis ist die Entwicklung eines Systems zur Analyse und vor allem zum Vergleich von Bewerberinnen und Bewerbern, welches durch seinen modularen Aufbau flexibel an unterschiedliche Bedürfnisse angepasst werden kann. Das fertige System soll dem Leiter oder der Leiterin des Personalressorts der studentischen Unternehmensberatung S@W bei der Personalauswahl helfen und gleichzeitig eine Art Schulungshilfe darstellen, mit der sich die Mitglieder des Personalressorts und andere interessierte Vereinsmitglieder über das Thema der externen Personalauswahl grundlegend informieren können. Es soll aber explizit auch in Unternehmen der freien Wirtschaft eingesetzt werden können.

3.3 Bedeutung für die Praxis

Das System wird sehr allgemein gehalten und nicht speziell bzw. ausschließlich für S@W entwickelt. Dadurch kann es in nahezu jedem Unternehmen einer beliebigen Branche eingesetzt werden. Der modulare Aufbau ermöglicht die Anpassung an die spezifischen Belange eines jeden Unternehmens und an die Besonderheiten verschiedener freier Stellen. Insgesamt ist die Praxisrelevanz als hoch anzusehen, da eine möglichst objektive, gut strukturierte und dokumentierte Personalauswahl immer wichtiger wird. Sie ist zum einen deshalb so wichtig, weil, vor allem in Deutschland, einer der wichtigsten Produktionsfaktoren die Arbeitskraft und damit die korrekte und sinnvolle Stellenbesetzung ist. Zum anderen ist mit der Einführung des AGG die Objektivität des Auswahlprozesses und dessen Dokumentation viel wichtiger geworden. Auch wenn in dieser Arbeit nicht auf alle detaillierten Belange des AGG eingegangen wird, so kann das System dennoch dabei helfen, einen insgesamt „AGG-konformen“ Personalauswahlprozess zu etablieren.

Zusätzlich wird es zunehmend schwieriger, hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte für entsprechende Positionen zu rekrutieren. Daher sind Fehler im Auswahlprozess dieser Personen besonders gravierend und können zu hohen Kosten führen.

4 Externe und interne Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung zählt zu den wichtigsten Aufgaben der Personalwirtschaft (vgl. Olfert / Steinbuch 1995, Seite 101). Um am Markt erfolgreich agieren zu können müssen Unternehmen, egal ob es sich um mittelständische oder sehr große Unternehmen handelt, in der Lage sein, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und an sich zu binden (vgl. Albert 1998, Seite 17). Darüber hinaus müssen die Mitarbeiter/innen und ihre Arbeitskraft für das Unternehmen und dessen Ziele effizient genutzt werden, da der Produktionsfaktor Arbeit nicht nur relativ teuer, sondern auch sehr wertvoll ist (vgl. Olfert / Steinbuch 1995, Seite 23).

Die Personalbeschaffung, also die Besetzung vakanter Positionen und Arbeitsplätze mit dafür geeigneten Personen, wird ganz grundlegend in die externe und die interne Personalbeschaffung unterteilt. Die interne Beschaffung, die im weiteren Verlauf nicht weiter beachtet werden wird, konzentriert sich darauf, dass offene Stellen mit Personen besetzt werden sollen, die bereits im Unternehmen tätig oder dem Unternehmensverbund bekannt sind. Zusätzlich werden gerade Führungspositionen häufig mit denjenigen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen besetzt, die sich bereits als qualifizierte Fachkräfte bewährt haben und positiv aufgefallen sind (vgl. Richter 1988, Seite 17). Bei interner Personalbeschaffung stehen für den Bewerbungsprozess oftmals die Personalakten, sowie (vormals erreichte) Zielvereinbarungen und diverse Beurtei-lungen zur Verfügung, die für eine Vielzahl an Positionen bereits ausreichende Informationen für die effiziente Stellenbesetzung bieten. Zusätzlich kann der Personaler bzw. die Personalerin bei der Abwägung zwischen einzelnen Bewerbern und Bewerberinnen, und der Entscheidung für oder gegen die Eignung einer Person, im Idealfall auf die Erfahrungen von Arbeitskollegen und –kolleginnen, oder manchmal sogar auf die Meinung und spezifische Erfahrung der Kundschaft zurückgreifen, um eine Stelle bestmöglich zu besetzen.

Bei der externen Personalauswahl kommen die Bewerber/innen von außerhalb, also z.B. von anderen Unternehmen oder dem freien Arbeitsmarkt. Da diese im eigenen Unternehmen nicht bekannt sind, muss der oder die Personalverantwortliche versuchen, sich anhand der verschiedenen Bewerbungsunterlagen ein Bild der dazugehörigen Person und ihrer Eignung zu machen. Dabei kommt es nicht nur auf die rein fachliche Eignung an. Diese kann oftmals aus dem Lebenslauf und den eingesandten Zeugnissen erschlossen werden. Es kommt heute aber vor allem darauf an, die Persönlichkeit, den Arbeitswillen bzw. -eifer und beispielsweise die Kommunikations- und Teamfähigkeit der Bewerberinnen und Bewerber anhand der Unterlagen zu erahnen und in Bewerbungsgesprächen genauer zu beobachten. Natürlich gilt dies nur, sofern Dinge wie Team- und Kommunikationsfähigkeit für die vakante Stelle erforderlich oder zumindest nützlich sind.

Die Beschränkung auf die Betrachtung der externen Personalauswahl erfolgt vornehmlich deshalb, weil in der studentischen Unternehmensberatung S@W keine internen Bewerbungen stattfinden. Zusätzlich gilt gerade die externe Personalbe-schaffung aufgrund der Unbekanntheit der Anwärter/innen einerseits als schwieriger, aber andererseits auch als spannender und interessanter, als die interne.

Der gesamte Prozess, vom ersten Sichten der Bewerbungsunterlagen bis zur Einstellung des neuen Mitarbeiters oder der neuen Mitarbeiterin, kann von zwei Seiten betrachtet werden:

1. Aus Sicht des Unternehmens (Beschaffung, Auswahl und Entscheidung)
2. Aus Sicht der Bewerber/innen (Bewerbung, Angebot und Entscheidung)

Dabei will jede Seite die andere davon überzeugen, dass sich eine Partnerschaft lohnt (vgl. Albert 1998, Seite 53). Das Unternehmen bemüht sich also um ein positives Image in der Öffentlichkeit, veröffentlicht eine ansprechende Stellenanzeige, behandelt die Bewerber/innen während des gesamten Auswahlprozesses ordentlich und lockt schließlich mit dem Versprechen einer interessanten und abwechslungsreichen Arbeitsstelle, sowie einem hervorragenden Betriebsklima und / oder einer hohen Vergütung. Die Bewerberinnen und Bewerber ihrerseits gestalten ihre Unterlagen individuell für das entsprechende Unternehmen, bemühen sich in Bewerbungs-interviews darum, einen möglichst guten und kompetenten Eindruck zu machen und strengen sich in der Probezeit ganz besonders an.

Zu bedenken bleibt, dass der ideale Kandidat bzw. die ideale Kandidatin für das Unternehmen der- oder diejenige ist, dessen bzw. deren Eignung ganz genau mit den Anforderungen übereinstimmt. Somit läge weder Über- noch Unterforderung vor. Es wird zwar sehr selten eine genaue Übereinstimmung geben, aber gerade Unter-forderung kann schnell zu Frustration und in der weiteren Folge zu einer Kündigung der neu gewonnenen Arbeitskraft führen (vgl. Albert 1998, Seite 63).

Wenn man bezüglich der Anstrengungen der Bewerberinnen und Bewerber noch weiter zurückgeht, dann könnte sogar das Bemühen um gute Schul- und Abschluss-noten, sowie um gute Arbeitszeugnisse als Vorbereitung auf die Bewerbung angesehen werden. Darüber hinaus ist es heutzutage, und besonders für höhere Positionen, wichtig, dass die Bewerber/innen für ein halbwegs vernünftiges Internetprofil sorgen. Sie sollten also besser keine Bilder von sich veröffentlichen, auf denen sie völlig betrunken sind, oder beispielsweise bei Vereinigungen wie StudiVZ in 26 verschiedenen Gruppen Mitglied sein, deren Hauptthema darin besteht, dass das Arbeitsleben nervt und man nicht arbeiten sondern lieber feiern und trinken will (siehe auch „6.11 – Background Checking“ ab Seite 48).

In diesem großen Kontext bemühen sich also beide Parteien um die Gunst der jeweils anderen, damit es zu einer Übereinkunft und dem am Ende des Prozesses stehenden Vertragsabschluss kommt. Doch oft genug kann es passieren, dass nicht das Unternehmen dem Bewerber oder der Bewerberin absagt, sondern dieser / diese nach bereits erfolgter Zusage dem Unternehmen eine Absage erteilt und der Prozess eben nicht mit einem Vertragsschluss enden kann (vgl. Lehky 2002, Seite 119). Viele Jahre lang waren die Unternehmen und deren Personaler/innen davon überzeugt, dass sich immer genügend qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten für jede beliebige Stelle finden lassen würden. Dass heutzutage vor allem die hochqualifizierten Fach- und Führungskräfte heiß begehrt sind führt jedoch dazu, dass diese oftmals mehrere Angebote bekommen und sich dann für das aus ihrer Sicht beste entscheiden. Dabei muss das beste Angebot nicht unbedingt mit dem höchsten Gehalt einhergehen. Wenn jemand bei einem Unternehmen während des Auswahlprozesses relativ schlecht behandelt wurde und schon quasi um die Stelle betteln musste, ihm oder ihr bei einem anderen Verfahren jedoch mit Respekt begegnet wurde, dann kann dieser Unterschied die endgültige Entscheidung stark beeinflussen.

Was aber soll das Unternehmen tun, wenn es eine Absage bekommt? Ein viel gelesener Ratschlag lautet, keine Leute zweiter Wahl einzustellen, da diese wahrscheinlich keinen Erfolg im Unternehmen und in der entsprechenden Position haben werden. Dies wird teilweise sogar als die wichtigste oder sogar „goldene Regel“ bezeichnet (vgl. Lehky 2002, Seite 126). Eine andere Möglichkeit ist, genau dieser Regel zu widersprechen. Wenn der gesamte Beschaffungs- und Auswahlprozess gut dokumen-tiert ist und es tatsächlich mehrere Kandidatinnen und Kandidaten gibt, die das Anforderungsprofil erfüllen, dann sieht es der Autor als durchaus legitim an, den zweitplatzierten Bewerber bzw. die zweitplatzierte Bewerberin mit einem Angebot und einer Chance zu würdigen. Die Alternative wäre nämlich, die Position unbesetzt zu lassen und den gesamten Prozess zu wiederholen, was zu immensen Kosten führt. Dies lässt sich einzig dann nicht vermeiden, wenn tatsächlich niemand für die Stelle geeignet ist oder alle geeigneten Personen absagen. Hier muss das Unternehmen in den sauren Apfel beißen und die komplette Beschaffung wiederholen, da ein falsch besetzter Arbeitsplatz, je nach hierarchischer Position, sogar viel mehr Schaden verursachen und Geld kosten kann, als ein völlig unbesetzter. Deshalb sollte wirklich als goldene Regel gelten, dass neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht voreilig eingestellt werden dürfen, bevor man sie richtig kennen gelernt und intensiv auf ihre Eignung geprüft hat (vgl. Johnson 2000, Seite 33), man aber auch der „zweiten Wahl“ bei genügender Qualifikation eine Chance geben kann.

Zusammenfassend und abschließend sind drei der wichtigsten Grundsätze einer möglichst erfolgreichen Personalbeschaffung / -auswahl:

1. Objektivität (keine Vorurteile und Benachteiligungen)
2. Systematik bei der Analyse der Unterlagen bzw. der Bewerber/innen
3. Festgelegte Struktur / feste Stufen im Auswahlprozess

Diese sollten in jedem Beschaffungsprozess berücksichtigt werden (vgl. Albert 1998, Seite 63). Dabei kann vor allem die Objektivität problematisch sein, da bei allen Prozessen in denen Menschen eine entscheidende Rolle spielen immer ein relativ großes Maß an Subjektivität vorherrschen wird, wenn auch unbeabsichtigt.

4.1 Mitbestimmung des Betriebsrates

Die studentische Unternehmensberatung hat als Verein natürlich keinen Betriebsrat. Allerdings kann der Vorstand bei der Personalauswahl ein Veto einlegen und hat somit ein zumindest ähnliches Mitbestimmungsrecht, wie ein Betriebsrat in einem Unterneh-men. Der Vollständigkeit halber und um eine Anwendung des Systems in der wirtschaftlichen Praxis zu begünstigen, soll hier ganz kurz auf die Beteiligung des Betriebsrates bei der Personalbeschaffung eingegangen werden.

Existiert ein Betriebsrat im Unternehmen, so hat dieser einige Rechte in Bezug auf die Personalbeschaffung. Gemäß §99 Abs. 1 BetrVG hat das Unternehmen bzw. „der Arbeitgeber den Betriebsrat vor jeder Einstellung, Eingruppierung, Umgruppierung und Versetzung zu unterrichten, ihm die erforderlichen Bewerbungsunterlagen vorzulegen und Auskunft über die Person der Beteiligten zu geben […]“. Das bedeutet, dass der Betriebsrat hier nicht nur ein Informations-, sondern sogar ein Mitbestimmungsrecht genießt. Dies gilt zusätzlich für Anstellungen zur Probe, Leasingarbeitsverhältnisse bzw. Leih- und Zeitarbeit, sowie für die Einstellung von Aushilfen. Also darf ohne die Zustimmung des Betriebsrates so gut wie gar keine Einstellung vorgenommen werden (vgl. Stopp 1990, Seite 103 und Simon / Scheelen 2003, Seite 53). „Schweigt der Betriebsrat, so gilt dies als Zustimmung. Die Ablehnung muss innerhalb einer Woche unter Angabe von Gründen erfolgen. Der Arbeitgeber hat dann die Möglichkeit, die fehlende Zustimmung des Betriebsrates durch eine Entscheidung des Arbeitsgerichts zu ersetzen“ (vgl. Albert 1998, Seite 76-77). Gemäß §5 Abs. 3 BetrVG gilt dieses Mitbestimmungsrecht jedoch nicht für leitende Angestellte. Diese stellen eine Ausnahme dar und können frei ausgewählt werden. Hier hat der Betriebsrat lediglich das Recht auf Information und muss gemäß §105 BetrVG über eine Neueinstellung oder Versetzung rechtzeitig informiert werden.

4.2 Die demografische Entwicklung

Ein aktuelles Thema der Personalbeschaffung ist der fortschreitende demografische Wandel oder allgemein die demografische Entwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Annahmen: jährlicher Wanderungssaldo + 100.000, Geburtenrate bei konstant 1,4 Kinder je Frau, Lebenserwartung Neugeborener im Jahr 2050: Jungen 83,5 Jahre und Mädchen 88,0 Jahre

Abbildung 3: Demografische Entwicklung in Deutschland

Quelle: Statistisches Bundesamt – DESTATIS (www.destatis.de - Interaktive Anwendungen)

Vor allem in den westlichen Industrieländern beeinflusst die Altersentwicklung direkt den Arbeitsmarkt und die immer knapper und wertvoller werdenden (qualifizierten) Mitarbeiter, das so genannte Human Capital oder Humankapital (vgl. Kersting 2007, Seite 68). Wahrscheinlich werden der Wandel und dessen Auswirkungen auf die Personal-beschaffung für die Unternehmen ab dem Jahr 2015 spürbar werden (vgl. Kersting 2007, Seite 71). Aber nicht alle Unternehmen nehmen die demografische Entwicklung als „echtes“ Problem wahr. „Doch immerhin 88,1 Prozent stufen es als sehr relevant (43,3 Prozent) oder relevant (44,8 Prozent) ein“ (vgl. Kersting 2007, Seite 68).

Es kann nicht behauptet werden, dass ältere Arbeitnehmer/innen weniger geeignet sind, geringere Leistungen bringen oder weniger Kompetenzen vorzuweisen haben, als jüngere. Auch andersherum ist es nicht möglich davon auszugehen, dass jüngere Bewerber/innen weniger qualifiziert wären. Vielmehr entspricht es dem heutigen Kenntnisstand, dass sowohl ältere als auch jüngere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer über unterschiedliche Stärken und Schwächen verfügen, die teilweise für eine bestimmte Altersgruppe spezifisch sind (vgl. insgesamt Kersting 2007, Seite 69).

Bei der Beschaffung qualifizierten Personals und der Besetzung offener Stellen wird es in mittelfristiger Hinsicht immer wichtiger werden, dass die Maßnahmen der Beschaffung rechtzeitig eingeleitet und die Auswahlprozesse verkürzt und objektiviert werden. Ebenso muss darüber nachgedacht werden, bestimmte Altersgruppen auf individuelle Art und Weise auf eine vakante Stelle aufmerksam zu machen. Während sich in diesem Zusammenhang zur Gewinnung junger Arbeitnehmer/innen vor allem das Internet (inklusive Anwendungen des Web 2.0) anbietet, ließen sich ältere Personen wohl eher durch klassische Printanzeigen in renommierten Tageszeitungen erreichen. Die tatsächliche Entwicklung des Marktes für Bewerber/innen bleibt jedoch ungewiss. Angemessene Maßnahmen können erst dann eingeleitet werden, wenn klare Signale sichtbar werden und es somit schon beinahe zu spät ist. Darum sollten Unternehmen zunächst mögliche Maßnahmen planen und Konzepte erstellen, um dann beim Auftreten von Beschaffungsproblemen blitzschnell und adäquat reagieren zu können.

4.3 Outsourcing

Es gibt Unternehmen, die den gesamten Beschaffungsprozess an außenstehende Dritte, meist andere Unternehmen, abgetreten haben, weil dies für sie kostengünstiger ist. Immer öfter findet man in der heutigen Zeit Stellenanzeigen, vornehmlich im Internet auf sog. Jobbörsen wie z.B. monster® (www.monster.de) oder Stepstone (www.stepstone.de), die von Personalvermittlungsagenturen, Headhuntern, oder wie auch immer sie sich nennen, geschaltet wurden. In den Anzeigen ist dann beispiels-weise zu lesen, dass für ein mittelständisches Unternehmen der Lebensmittelbranche im süddeutschen Bereich Personalreferenten (m/w) gesucht werden. Was die Unternehmen, die ihre Personalbeschaffung an andere abgegeben haben, jedoch offensichtlich nicht bedacht haben ist, dass der ganze Prozess auf diese Weise sehr viel distanzierter und anonymer abläuft. Bewerber und Bewerberinnen haben kaum oder nur selten eine Chance herauszufinden, bei welchem Arbeitgeber sie sich eigentlich konkret bewerben. Dies kann dazu führen, dass vor allem hochqualifizierte Arbeits-kräfte sich nicht weiter mit der entsprechenden Stellenanzeige auseinandersetzen, sondern eine andere zur Hand nehmen. Wertvolle Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bewerben sich erst gar nicht und können somit auch nicht für das Unternehmen gewonnen werden. Dadurch eigenen sich diese distanzierten Verfahren, wenn auch nur begrenzt, maximal für Stellen der untersten Hierarchieebenen. Der einzig triftige Grund, eine Vermittlungsstelle zwischen das ausschreibende Unternehmen und die Bewerber/innen zu schalten kann sein, wenn Personen für eine Stelle gesucht werden, die zurzeit noch besetzt ist (z.B. aufgrund von längeren Kündigungsfristen). Zusätzlich kann es Gründe für die strikte Geheimhaltung einer Neubesetzung (eine bereits vorhandene Stelle mit einem bzw. einer neuen Mitarbeiter/in besetzen) bzw. einer Expansion, also der Schaffung eines neuen Arbeitsplatzes, geben.

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Ende der Leseprobe aus 89 Seiten

Details

Titel
Entwicklung eines modular aufgebauten Scoring-Systems zur Bewertung und zum Vergleich qualifizierter Bewerberinnen und Bewerber im Rahmen der externen Personalauswahl
Untertitel
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Hochschule
Fachhochschule Lübeck  (Fachbereich Maschinenbau und Wirtschaft)
Note
1,7
Autor
Jahr
2009
Seiten
89
Katalognummer
V136617
ISBN (eBook)
9783640436606
ISBN (Buch)
9783640436774
Dateigröße
1562 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Bewerberauswahl, Personalauswahl, Bewerberanalyse, Personalbeschaffung, Bewerbungsprozess, Stellenbesetzung, Bewerbungsanalyse, Recruiting, Recruitment, Scoring-System, Personalwirtschaft, Human Resource, Nutzwertanalyswe
Arbeit zitieren
B. Sc. Birger Kontek (Autor), 2009, Entwicklung eines modular aufgebauten Scoring-Systems zur Bewertung und zum Vergleich qualifizierter Bewerberinnen und Bewerber im Rahmen der externen Personalauswahl, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/136617

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