Aufgaben und Verfahren des Vertriebscontrolling

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Controlling
2.2 Vertrieb

3 Aufgaben des Vertriebscontrolling
3.1 Informationsversorgung
3.2 Planungsfunktion
3.3 Kontrollfunktion

4 Instrumente des Vertriebscontrolling
4.1 Strategisches Vertriebscontrolling
4.1.1 Stärken-Schwächen-Analyse
4.1.2 Portfolio-Analyse
4.1.3 GAP-Analyse
4.2 Operatives Vertriebscontrolling
4.2.1 ABC-Analyse
4.2.2 Kundendeckungsbeitragsrechnung
4.2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.3 Kritische Würdigung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Schritte des Planungs- und Controllingprozesses

Abb 2: Marktanteils-Marktwachstums-Protfolio

Abb. 3: Lücken- bzw. GAP-Analyse

1 Einleitung

Die Situation von Markt und Wettbewerb haben sich in den letzten Jahren stark verändert und verschärft. In vielen Bereichen haben sich die Rahmenbedingungen und Anforderungen für das Vertriebsmanagement gewandelt. Internationalisierung, verkürzte Produktlebenszyklen sowie elektronische Märkte bieten nicht nur Herausforderungen, sondern auch Chancen für die Positionierung im Wettbewerb. Dies bedeutet gleichzeitig neue Anforderungen an die Gestaltung des Vertriebs.^[1]

Die dynamische Entwicklung des Vertriebs in den letzten Jahren und die Umwandlung vom Verkäufer- zum Käufermarkt führen zu einer höheren Stellung des Vertriebsmanagement in den Unternehmen. Der Vertrieb ist die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde und für erfolgreiche Vertriebsaktivitäten und wirtschaftlichen Erfolg bedeutend. Deshalb ist es die Hauptaufgabe des Vertriebs Kunden zu gewinnen und optimal zu betreuen, um langfristig seine Absatzpotenziale zu sichern. Für die Umsetzung bedarf es eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle, die durch eine Einbindung eines Vertriebscontrolling gewährleistet werden kann.^[2]

Das Vertriebscontrolling trägt einmal dazu bei anhand von Informationen systematisch die vergangenen Vertriebsaktivitäten zu analysieren und die notwendigen Schlüsse zu ziehen. Aber das Vertriebscontrolling definiert auch langfristige Strategien, um Risiken zu entdecken und Chancen aufzuzeigen.^[3]

Der Einfluss des Kunden auf die Vertriebsaktivitäten und damit auch auf den wirtschaftlichen Erfolg sowie der hohe Anteil der Vertriebskosten am Etat machen ein Vertriebscontrolling unentbehrlich. In der Vergangenheit wurde bislang das Instrumentarium des Vertriebscontrolling in den Unternehmen gar nicht oder selten genutzt. Zwar wurde in verschiedenen funktionalen Unternehmensbereichen ein spezifisches Controlling eingeführt, doch für den Vertriebsbereich ist das Controlling nicht konsequent umgesetzt worden.^[4]

Vorraussetzung für eine effiziente Realisierung des Vertriebscontrolling sind relevante Informationen, die aus den vielen Unternehmensdaten präzise und strukturiert herausgefiltert werden.^[5]

In der folgenden Arbeit sollen zunächst die Funktionen und Zwecke eines Vertriebscontrolling dargestellt werden. In diesem Zusammenhang wird im zweiten Kapitel sowohl eine notwendige Abgrenzung zwischen Marketing und Vertrieb vorgenommen als auch das Zusammenspiel zwischen strategisches und operatives Controlling erläutert. Im Anschluss des Kapitels über die Aufgaben des Vertriebscontrolling werden seine in der Praxis üblichen und wesentlichen Verfahren vorgestellt. In diesem Gefüge wird zwischen strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterschieden. Danach kommt es zu einer kritischen Würdigung der Instrumente. Schließlich wird in einem Fazit ein Ausblick in die Zukunft des Vertriebscontrolling gewagt.

2 Grundlagen

Das folgende Kapitel soll die relevanten Informationen sowie die Definitionen von Controlling und Vertrieb darlegen. Dabei werden Abgrenzungen und Ausprägungen der beiden Begriffe betrachtet.

2.1 Controlling

Der Begriff des Controlling ist in der Vergangenheit und der Literatur weitestgehend diskutiert und definiert worden. Allerdings gibt es keine einheitlichen Controllingdefinitionen in der Literatur. Dennoch werden die Begriffe wie Planung, Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung sehr oft als wichtige Aufgaben des Controllings in den Lehrbüchern erwähnt. Diese Aufgabenkomplexe können das Controlling somit inhaltlich auffüllen und eine grobe Abgrenzung des Controllers darstellen.^[6] Dementsprechend wird das Controlling als Dienstleister der Unternehmensführung gesehen, indem es die Koordination von Planung, Steuerung sowie Kontrolle der Unternehmensaktivitäten unterstützt.^[7]

Im Controlling wird in Theorie und Praxis zwischen strategisches und operatives Controlling unterschieden. Dabei ergänzen sich operatives und strategisches Controlling und beide sind gemeinsam für ein Unternehmenscontrolling notwendig. Das operative Controlling orientiert sich an Ergebnisse und ist auf kurz- und mittelfristige Ziele ausgerichtet. Weiterhin baut das operative Controlling auf das interne Rechnungswesen und der Kosten- und Leistungsrechnung auf, das strategische Controlling bezieht auch das externe Unternehmensumfeld mit ein, das eine Unternehmung beeinflussen kann.^[8] Das strategische Controlling ist eine Vorsteuerfunktion des operativen Controlling und erfordert ein wirksames operatives Controlling.

Obwohl strategisches und operatives Controlling unterschiedliche Notwendigkeiten und Zielsetzungen aufweisen, so stehen deren Aufgaben im Zusammenhang.

Die wesentlichen Aufgaben des strategischen Controlling sind die Unterstützung der strategischen Planung, die Umsetzung in die operative Planung und schlussendlich der Aufbau und die Durchführung der strategischen Kontrolle.^[9] Essentielle Aufgaben des operativen Controlling sind Unterstützung der operativen Planung, Budgetierung, Budgetkontrolle und der Informationsversorgung.^[10]

2.2 Vertrieb

Um das Wesen des Vertriebs zu erläutern ist es erforderlich, den Begriff des Marketings einzubeziehen und vom Vertrieb abzugrenzen, aber auch darzulegen in welcher engen Verknüpfung Marketing und Vertrieb stehen. Durch den Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten und den vielfältigen Aufgaben des Marketings hat sich ebenso die Begriffsbildung des Marketings geändert. So wird Marketing heute als Leitbild für das Management und zu einer gleichwertigen Unternehmensfunktion definiert.^[11] Aus strategischer Sicht ist Marketing ein Unternehmensleitbild, welches kundenorientiert ausgerichtet ist. Aus operativer Sicht stellt das Marketing Instrumente zur Verfügung, um Marktgegebenheiten zu analysieren und Kundenbedürfnisse aufzuzeigen.^[12] Das Marketing verfügt im Rahmen des Marketing-Mix mehrere Instrumente, die aus einer marktorientierten Unternehmensführung resultieren.

Der Vertrieb wird oft als ein Marketinginstrument bezeichnet und umschreibt somit ein Marketing-Mix.^[13] Wird der Marketingbegriff auf der operativen Ebene betrachtet, so ist der Vertrieb eine eigene Unternehmensfunktion und ist dem Marketing weder unter- noch übergeordnet.^[14] Somit ist eine einheitliche Einordnung des Vertriebs im Marketing-Mix nicht vorhanden und auch die begrifflichen Inhalte für den Vertrieb unterscheiden sich. Allerdings behandelt die Mehrheit der Literatur den Vertrieb als ein Teilinstrument der Distributionspolitik.

Obwohl es verschiedene Begriffsbestimmungen und Auslegungen für den Begriff Vertrieb gib, so ist der Vertrieb als Verkauf im weiteren Sinne zu sehen.^[15] Im Verkaufsprozess übernimmt der Kunde eine wesentliche Funktion, so dass der Verkauf im engeren Sinne die Kundengewinnung- und Kundenbindung umfasst.^[16]

Der Vertrieb oder Verkauf im weiteren Sinne deckt alle Funktionen und Aufgaben in der Absatzwirtschaft ab. Ferner beinhaltet er die Interaktion zwischen Verkäufer und Käufer und ist für die Verteilung von Waren zuständig.^[17]

[...]

^[1] Vgl. Reichwald, Bastian, Lohse (2000), S. 7 f.

^[2] Vgl. Reichmann (2006), S. 525.

^[3] Vgl. Pufahl (2001), S. 14 f.

^[4] Vgl. Deking, Meier (2000), S. 250.

^[5] Vgl. Becker (2001), S. 2.

^[6] Vgl. Steinle, Daum (2007), S. 7.

^[7] Vgl. Horváth (2005), S. 7.

^[8] Vgl. Peemöller (2005), S. 118.

^[9] Vgl. Preißler (2007), S. 19.

^[10] Vgl. Peemöller (2005), S. 215 ff.

^[11] Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg (2008), S. 13 ff.

^[12] Vgl. Winkelmann (2008), S. 16.

^[13] Vgl. Winkelmann (2008), S. 17.

^[14] Vgl. Winkelmann (2008), S. 17.

^[15] Vgl. Winkelmann (2008), S. 18.

^[16] Vgl. Winkelmann (2006), S. 278.

^[17] Vgl. Winkelmann (2008), S. 18.