Coaching im Vertrieb eines Versicherungskonzerns

Leitfaden für den Coach


Diplomarbeit, 2009

112 Seiten, Note: 2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

1. Grundlagen der Diplomarbeit
1.1. Einleitung
1.2. Ausgangssituation
1.3. Problemstellung
1.4. Zielsetzung der Arbeit

2. Theoretischer Teil
2.1. Coaching
2.1.1. Definition Coaching
2.1.2. Abgrenzung Coaching – Supervision
2.1.3. Unterschiede zwischen Beratung und Coaching
2.2. Die Coaching-Haltung
2.2.1. Organisationsinterner Coach
2.2.2. Führungskraft als Coach
2.2.3. Fähigkeiten des Coaches
2.2.4. Die 4 Führungs- bzw. Beratungsstile
2.2.5. Grenzen des Coaches
2.3. Ablauf und Inhalt von Coachinggesprächen
2.3.1. Einzel-Coaching
2.3.2. Gruppen-Coaching
2.3.3. Team Coaching
2.3.4. Zielbestimmung
2.3.5. Abschlussphase, Feedback, Ausblick
2.4. Voraussetzung für erfolgreiches Coaching
2.5. Instrumente des Coaches
2.5.1. Fragen
2.5.2. Aktives Zuhören
2.5.3. Zeit für die Antwort geben
2.5.4. Reframing
2.5.5. Feedback geben
2.6. Versicherungsberater
2.6.1. Anforderungen an den Versicherungsberater
2.6.2. Prozess des Versicherungsverkaufs
2.7. Best Practice im Verkaufscoaching
2.7.1. Verkäuferbegleitung – Training on the job
2.7.2. Telefonparties
2.7.3. Aus der Sicht des Kunden
2.7.4. Rollenspiele
2.8. Nutzen von Coaching
2.8.1. Nutzen für den Mitarbeiter
2.8.2. Nutzen für die Führungskraft
2.8.3. Nutzen für das Unternehmen und seine Kunden
2.9. Wirkung von Coaching

3. Empirie
3.1. Empirische Untersuchung
3.2. Interviewleitfaden
3.3. Auswertung Interviews
3.4. Interpretation und Schlussfolgerung der Ergebnisse
3.5. Zusammenfassung der zentralen Interpretationen

4. Coachingkonzept – Leitfaden für den coach

5. Conclusio & Ausblick

III Anhang – Fragebogen

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die verschiedenen Arten des Coachings

Abbildung 2: Vier Felder der Beratungs- oder Führungsstile

Abbildung 3: Die Etappen eines einzelnen Coaching-Gesprächs

Abbildung 4: Prozess des Versicherungsverkaufs

Abbildung 5: Der Folgetermin

Abbildung 6: Häufigkeiten der Wirkungen von Coaching

Abbildung 7: Phasen einer empirischen Untersuchung

Abbildung 8: Methodologisches Grundschema

Abbildung 9: Häufigkeit von Coachings

Abbildung 10: Zeitaufwand Coaching

Abbildung 11: Länge der Coachings

Abbildung 12: Regelmäßigkeit der Coachings

Abbildung 13: Bewertung Verkaufsprozess

Abbildung 14: Bewertung der Anforderungen des Marktes

Abbildung 15: Bewertung der Produktion

Abbildung 16: Veränderungen von Coaching

Abbildung 17: Dienstalter

Abbildung 18: Coachingwoche in den ersten zwölf Dienstmonaten

Abbildung 19: Coachingwoche in den Monaten 13 – 24

Abbildung 20: Coachingwoche in den Monaten 25 – 28

Abbildung 21: Checkliste Wochenschwerpunkte Dienstmonate 25 – 38

II Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgaben Neulingscoach

Tabelle 2: Unterschiede Coaching und Supervision

Tabelle 3: Coaching-Haltung bei Mitarbeitern und Führungskräften

Tabelle 4: Coaching durch den Vorgesetzten

Tabelle 5: Die 4 Führungs- und Beratungsstile

Tabelle 6: Beispiele zu den 4-Führungs- und Beratungsstilen

Tabelle 7: Allgemeine Inhalte des Coachings im Versicherungsvertrieb

Tabelle 8: Stärken und Schwächen des Einzel-Coachings

Tabelle 9: Stärken und Schwächen des Gruppen-Coachings

Tabelle 10: Ausgewählte Fragen

Tabelle 11: Feedback-Regeln für den Coach

Tabelle 12: Schematisierung qualitativ – quantitativ

Tabelle 13: Mittelwerte der Bewertung der Inhalten

Tabelle 14: Bewertung der Regelmäßigkeit nach Dienstmonaten

Tabelle 15: Ranking Inhalte von Coaching

Tabelle 16: Bewertung der Wichtigkeit der Inhalte nach Dienstalter

Tabelle 17: Umfang Coachings einer Woche

Tabelle 18: Checkliste Wochenschwerpunkte 1. -12. Dienstmonat

Tabelle 19: Wochenszenario mit Beispielen 1. – 12. Dienstmonat

Tabelle 20: Checkliste Wochenschwerpunkte 13. – 24. Dienstmonat

Tabelle 21: Wochenszenario mit Beispielen 13 – 24 Dienstmonat

1. Grundlagen der Diplomarbeit

1.1. Einleitung

„Damit sich ein Mitarbeiter zu einem Spitzenmitarbeiter entwickelt, sind Seminarbesuche alleine nicht mehr ausreichend. Gefragt ist ein engpasskonzentriertes, wachstums- und entwicklungsorientiertes Arbeiten. Der Mitarbeiter ist das wichtigste Kapital, um den Unternehmenserfolg auch in Zukunft zu garantieren.“ (Hamann 1998, S. 1)

Meine Diplomarbeit mit dem Titel „Coaching im Vertrieb eines Versicherungskonzerns – Leitfaden für den Coach“ hat folgende Inhalte:

In Teil 1 der vorliegenden Arbeit wird die Ausgangssituation, Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit beschrieben.

Teil 2 behandelt das Thema Coaching. Von der Definition, Rolle des Coaches, dem Prozess und der Voraussetzung für erfolgreiches Coaching, bis hin zu grundlegenden Instrumenten eines Coaches. Insbesondere auf die Besonderheiten im Vertrieb eines Versicherungskonzerns wird ebenso eingegangen wie der Klarstellung, welchen Nutzen Coaching für Mitarbeiter, Führungskraft dem Unternehmen und seinen Kunden bringt.

Aufbauend auf diese Literaturrecherche wird im Teil 3 eine empirische Untersuchung durchgeführt. Ziel ist es, Zusammenhänge von Coaching auf die Produktivität zu untersuchen. Weiterführend soll untersucht werden, welche Themen in Coaching-Gesprächen besonders wertvoll sind.

In Teil 4 werden Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen der empirischen Untersuchung gezogen, welche als Gestaltungsempfehlungen eines Leitfadens für Führungskräfte des Vertriebs genutzt werden können.

Die Grundlagen meiner Arbeit bilden neben der angeführten Literatur Auskünfte von und Erfahrungsaustausch mit Führungskräften und Personalverantwortlichen von Versicherungsunternehmen, überwiegend von einem großen österreichischen Versicherungskonzern. Hier fließen auch meine eigenen Erfahrungen der letzten 9 Jahre als Berater, Führungskraft und „Coach“ ein.

„Coaching ist als Mittel zur Steigerung der Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft von nicht nur in turbulenten Zeiten und in Phasen grundlegender sowie rascher Veränderungen wichtig. Es wird zunehmend auch in vorhersehbaren, kontinuierlichen Entwicklungsphasen von Unternehmen und öffentlichen Institutionen zur Betreuung und Förderung von Mitarbeitenden und Teams aller Stufen eingesetzt. In vielen Fällen ist Coaching als Mittel zur Steigerung der organisationalen Effektivität aus dem Instrumentarium erfolgreicher Unternehmen nicht mehr wegzudenken.“ (Backhausen 2004, S. 5)

Zum Zwecke der leichteren Lesbarkeit verzichte ich auf die doppelte Verwendung von Personenangaben in weiblicher und männlicher Form. Die im Text gewählte Form gilt bei allen personenbezogenen Bezeichnungen für beide Geschlechter.

1.2. Ausgangssituation

„Die Versicherungswirtschaft war über Jahrzehnte ein regulierter Markt. Seitdem der Markt vor rund einem Jahrzehnt liberalisiert wurde, sehen sich die Versicherer mit ganz neuen Herausforderungen konfrontiert. Deutlich kritischere Verbraucher, sinkende Margen bei gleichzeitig stärker differenzierten Produkten- und Serviceanforderungen, zu erneuernde Organisations- und Vertriebsstrukturen sowie IT-Architekturen. Der Wettbewerb hat eine in der Vergangenheit nie da gewesene Härte erreicht und wird weiter zunehmen.“ (Capgemini Consulting, Online)

Ähnlich stark haben sich die Anforderungen an Außendienstmitarbeiter im Vertrieb in den letzten 10 Jahren verändert. Waren es früher noch Produkte im klassischen Sachversicherungsbereich wie z.B. die Feuerversicherung, geht es nunmehr um eine ganzheitliche Beratung des Kunden. Dies ergibt sich aus der Tatsache, dass heute Sach- und Personenversicherungen gemeinsam mit Bank- und Finanzdienstleistungsprodukten von einem Berater vertrieben werden müssen. Diese ganzheitliche Beratung erfordert einerseits ein wesentlich breiteres Spektrum an Fachwissen. Andererseits ist durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck ein erhöhtes Verkaufsgeschick vonnöten. Es findet also eine Wandlung vom reinen Produktverkäufer zum lösungsorientierten Kundenmanager statt. Der Generalsekretär des Versicherungsverbandes Österreichischer Versicherungen drückte es so aus: Während früher vergleichsweise einfache Versicherungsprodukte verkauft wurden, ist heute kompetente Beratung das Um und Auf für den Erfolg. Gründe dafür seien die zunehmende Komplexität der Produkte mit einer Vielzahl von Anpassungsmöglichkeiten an individuelle Kundenbedürfnisse, auch die wachsenden Ansprüche immer besser informierter Konsumenten. Versicherungsberater brauchen nicht nur persönliche Qualitäten und Verkaufstalent, sondern auch umfassendes Fachwissen. (vgl. Norman-Audenhove 2008, Online) Zunehmender Wettbewerbsdruck und Erhöhung der administrativen Tätigkeiten durch Restrukturierungen erfordern Zeit und Kompetenzen. Die Zeit, die ein Außendienstmitarbeiter beim Kunden verbringt, wurde durch diese organisatorischen Veränderungen, verkürzt. Laut einer kürzlich von der GPA durchgeführten Studie zur Arbeitssituation der Außendienstmitarbeiter von Versicherungen wurde erhoben, dass bereits 60 % im Mittel administrative Tätigkeiten sind. Es bedarf daher keiner großen mathematischen Leistung, um zu erkennen, dass nur mehr 40 % der Tätigkeiten beim Kunden verbleiben.

1.3. Problemstellung

Das untersuchte Unternehmen ist ein großer österreichischer Versicherungskonzern mit regionalen Landesdirektionen. Im untersuchten Bundesland gibt es 3 Verkaufsgebiete. Jedes Verkaufsgebiet hat zwischen 20 und 30 Außendienstmitarbeiter, welche - verteilt auf Geschäftsstellen - in den jeweiligen Bezirken bzw. in der Landesdirektion tätig sind. Pro Gebiet ist ein Gebietsleiter als Führungskraft eingesetzt. In der Vergangenheit gab es in den 3 Verkaufsgebieten nur ein Gebiet, bei dem zusätzlich ein Neulingscoach tätig war. Ab dem Jahr 2008 wurde in einem weiteren Verkaufsgebiet ein Neulingscoach eingesetzt. Beide wurden Anfang 2009 allerdings wieder abgesetzt, da einerseits die erhofften Erfolge ausblieben und andererseits die Führungsspanne aufgrund Restrukturierungen erhöht werden musste.

Ein Neulingscoach hatte folgende Aufgaben:

Direkte Führungsaufgabe Assistenzaufgaben

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Aufgaben Neulingscoach

(Eigene Darstellung)

Es gab immer wieder kurzfristige Lösungen, bei denen Führungskräfte neben der eigentlichen Tätigkeit bei dienstjungen Mitarbeitern die Aufgabe eines Neulingscoaches wahrnahmen. Dies geschah aufgrund fehlender Zeitressourcen der Gebietsleiter oder schwacher Verkaufsleistungen von dienstjungen Mitarbeitern. Im untersuchten Unternehmen wurde Coaching bisher keiner kritischen Betrachtung unterzogen. Es gibt keine Vorgaben des Unternehmens, wie Coaching erfolgen soll und welche Inhalte dabei vermittelt werden müssen. Daher fanden die bisherigen Coachings auf Basis der Erfahrungen und Eigeninitiative der Gebietsleiter und der Neulingscoaches statt.

Ein weiterer Grund, dieses Thema zu behandeln, ist die außerordentlich hohe Fluktuationsquote. Seit dem Jahr 2001 wurden 107 Mitarbeiter im Außendienst angestellt. 47 Personen waren bereits in ihrem ersten Dienstjahr (1. Dienstjahr ist das auf das Anstellungsdatum folgende Kalenderjahr) nicht mehr im Außendienst tätig. In den Folgejahren schieden weitere 26 Personen aus. Mit dem Stand Juni 2009 sind noch 34 von den ursprünglich 107 Mitarbeitern als Versicherungsberater tätig. Die Kosten pro Mitarbeiter in den ersten drei Dienstjahren betragen im Durchschnitt € 43.000,--. Diese setzen sich aus den verschiedenen Gehaltsbestandteilen wie Fixum, Kilometergeld, der Aufbauzulage und diversen Sozialleistungen wie Essensmarken etc. zusammen. Diverse Ausbildungskosten wie die Seminarkosten in der Grundausbildung nicht eingerechnet.

1.4. Zielsetzung der Arbeit

Aus den in der Problemstellung geschilderten Anlässen entstand der Wunsch das Thema „Coaching im Vertrieb eines Versicherungskonzerns“ näher zu beleuchten und Ergebnisse wissenschaftlich zu belegen. Dabei soll der Begriff „Coaching“ definiert und genauer erläutert werden.

Ein Ziel dieser Arbeit ist es, das Thema Coaching im Vertrieb einer kritischen Betrachtung zu unterziehen, da Coaching bisher weitestgehend ohne Vorgaben und Strukturen betrieben wird. Dabei möchte ich die Ist-Situation veranschaulichen und Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen. Ich befasse mich dabei insbesondere mit der Einarbeitungsphase und den ersten 3 Dienstjahren, da hier in vielen Fällen die Ursache für späteren Erfolg oder Misserfolg liegt.

Weiterführend werden folgende Leitfragen untersucht:

Welche Zusammenhänge ergeben sich zwischen Coaching und der Produktivität?

Welche Inhalte sind beim Coaching von Versicherungsaußendienstmitarbeiter besonders wertvoll?

Ein weiteres Ziel ist es, zentrale Ansatzpunkte und Gestaltungsempfehlungen für die Entwicklung eines Leitfadens zum Thema Coaching im Versicherungsvertrieb zu erstellen. Dieser soll als Unterstützung für Coaches im Vertrieb genutzt werden und auf die wachsenden Ansprüche des Marktes eingehen.

2. Theoretischer Teil

2.1. Coaching

Die Literatur zum „Modebegriff“ Coaching füllt mittlerweile ganze Bibliotheken. Um für den Leser eine Begrenzung zum eigentlichen Thema der Arbeit „Coaching im Versicherungsvertrieb“ zu liefern, habe ich die für die Diplomarbeit wichtigsten Definitionen auf den nächsten 3 Seiten zusammengefasst.

2.1.1. Definition Coaching

Coaching ist ein Entwicklungsprozess…

Coaching will fördern, will verschüttetes Wissen oder verlernte Fähigkeiten aktivieren oder zu neuen verhelfen. D. h., am Ende des Prozesses weiß und kann der Gecoachte etwas besser, als er es vorher konnte. Durch die Form der Erarbeitung erfährt der Gecoachte nicht nur, was im konkreten Einzelfall zu tun ist, er erkennt Prinzipien, die er in vergleichbaren Situationen in der Zukunft selbständig anwenden kann. Dadurch dient Coaching im betrieblichen Kontext immer auch den Zielen des Unternehmens. Coaching ist aber auch ein Entwicklungsprozess für den Coach: Durch die intensive Beschäftigung mit dem Partner erfährt er mehr über dessen Ansichten und lernt auch aus dessen Ideen und Vorschlägen. Coaching ist deshalb immer ein gemeinsamer Entwicklungsprozess – und keine Einbahnstraße.

… auf der Basis gegenseitigen Vertrauens

Ein Coach braucht die Grundeinstellung, dass der andere in der Lage ist, selbst die Lösung der jeweiligen Fragestellung oder des Problems zu finden. Er geht davon aus, dass sein Partner kompetent ist und sieht seine Rolle nicht als allein wissender Antwortgeber, sondern als Förderer des anderen. Daher ist Coaching nur bei Mitarbeitern möglich, von denen der Vorgesetzte überzeugt ist; wenn jemand zweifelt, ob er die richtige Einstellungsentscheidung getroffen hat, ist Coaching die falsche Methode. Umgekehrt braucht jemand, der gecoacht werden will, das Vertrauen in die Kompetenz des anderen. Er muss überzeugt sein, dass sein Coach sowohl im betreffenden Thema jemand ist, dem er zutraut, ihn zu beraten, als auch – vor allem – ein guter Coach. Dazu gehören auch Vertraulichkeit und die Gewissheit, dass das, was der Vorgesetzte im Coaching erfährt, niemals gegen den Mitarbeiter verwendet wird. Im Coaching sind Mitarbeiter und Vorgesetzte gleichberechtigt. Schließlich fördert ein gelungenes Coaching selbst das Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

… der eine innere Klärung bewirkt

Anders als bei einer klassischen Rücksprache, einer Schulung oder Wissensvermittlung, erkennt der Gecoachte die Antwort auf seine Frage – oder erarbeitet sie sich. Er ist der Aktive in der Problemlösung und erlebt dies auch bewusst so; das Ergebnis ist sein Ergebnis, nicht das des Vorgesetzten. Häufig gibt es im Coaching Situationen, in denen dem Gecoachten, bildlich gesprochen, „ein Licht aufgeht“. Er erkennt, dass er die Lösung in sich trug und dass sie nur zutage gefördert wurde.

… und Hilfe zur Selbsthilfe zum Ziel.

Coaching ist darauf ausgerichtet, die Fähigkeiten des Partners so zu stärken, dass er auch ohne Coaching in der Lage ist, kompetent zu handeln und zu entscheiden. Ein Coaching ist daher immer zeitlich begrenzt auf die Lösung des anstehenden Problems bzw. das Erreichen des definierten Ziels.

Coaching ist begrenzt auf berufliche Themen und Anforderungen:

Eine Führungskraft bleibt auch im Coaching Vorgesetzter. Anders als der Kollege verfolgt die Führungskraft das Ziel, die berufliche Qualifikation des Mitarbeiters zu stärken. Coaching ist also immer auch im Interesse des Vorgesetzten, er nimmt eine Führungsaufgabe wahr. Daraus ergibt sich – schon aus ethischen Gründen – die Abgrenzung zum Privatbereich. Eheprobleme eines Mitarbeiters gehören genauso wenig zum betrieblichen Coaching wie der Umgang mit seinem zänkischen Nachbarn. (vgl. Meinhardt/Weber 2001, S. 12-14)

Backhausen versteht unter Coaching eine „professionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext“ (vgl. Backhausen 2004, S. 18). Anders ausgedrückt ist für Sulzberger Coaching eine Beratung mit komplexen, nicht trivialen Systemen, denen man unterstellt, „dass sie aus ihrer Geschichte lernen und somit im Prinzip unvorhersehbar sind“. (vgl. Sulzberger, zit. in Backhausen/Thommen 2004, S.5)

Rauen beschreibt Coaching als einen interaktiven, personenzentrierten Beratungs- und Begleitungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann. Coaching ist individuelle Beratung auf der Prozessebene, d. h. der Coach liefert keine direkten Lösungsvorschläge, sondern begleitet den Klienten, auch Coachee genannt, und regt dabei an, wie eigene Lösungen entwickelt werden können. Coaching findet auf der Basis einer tragfähigen und durch gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen gekennzeichneten, freiwillig gewünschten Beratungsbeziehung statt, d. h. der Klient geht das Coaching freiwillig ein und der Coach sichert ihm Diskretion zu. (vgl. Rauen 2005, online)

Für Haberleitner setzt das Coaching eine stetige Selbstreflexion des Coachees hinsichtlich seiner Rolle, seiner persönlichen Haltung zu den Mitarbeitern und zu sich selbst sowie hinsichtlich der eigenen sozialen und kommunikativen Kompetenz voraus. (vgl. Haberleitner et. a. 2001, S.23)

Der gemeinsame Nenner aller Definitionen ist, dass die zwischenmenschliche Kommunikation im Mittelpunkt steht, egal ob es sich dabei um die Führungskräfte bzw. Coachees und deren Verhalten gegenüber den Mitarbeitern handelt oder ob es den Coaching-Prozess an sich betrifft. (vgl. Böning, Frischle 2005, S. 44)

Da Coaching in der Literatur vielfach unterschiedlich interpretiert wird, steht diese Zusammenstellung im Kontext zu den Beratungen im Versicherungswesen. Im Mittelpunkt stehen Gespräche zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiter, mit dem Ziel Wissen und Fähigkeiten zu generieren, welche davor nicht oder in nicht ausreichender Form vorhanden waren. Auch die vorherrschende Meinung, dass Coaching nur dem Mitarbeiter dient, muss zurückgewiesen werden. Die Gespräche dienen auch dem Vorgesetzten dazu, neue Blickwinkel einzunehmen und das Vertrauen zwischen Coach und Coachee zu stärken. Letztendlich wird eine Win-win Situation erreicht. Einerseits für Vorgesetzte und Mitarbeiter, andererseits für das Unternehmen und deren Kunden.

2.1.2. Abgrenzung Coaching – Supervision

Coaching und Supervision wird oft im gleichen Atemzug genannt. Allerdings gibt es signifikante Unterschiede zwischen diesen Beratungsformen. Aus diesem Grund wurde eine Abgrenzung zum eigentlichen Thema vorgenommen.

„Supervision ist Anleitung zum selbständigen Lernen und meist Begleitung im Berufskontext. Supervision hat sich historisch aus der Anleitung und Begleitung von Mitarbeitern im Bereich der Sozialarbeit und der Psychotherapie entwickelt. Das betrifft die Einführung in diese Berufe ebenso wie auch die Betreuung während der beruflichen Tätigkeit. Heute finden sich Supervisionen auch in den Bereichen Gesundheitswesen, Pädagogik, in Verwaltungssystemen und zunehmend auch in der Wirtschaft.“ (Kaweh 2008, S.18)

Die Deutsche Gesellschaft für Supervision e. V. definiert Supervision wie folgt: „Supervision ist eine berufsbezogene Beratungsform, die auf dem Hintergrund der jeweiligen Organisation die Reflexion, Verarbeitung und Weiterentwicklung personaler und sozialer Fähigkeiten und Fertigkeiten im Arbeitsalltag fördert. Supervision macht sich die Erkenntnisse der Organisations- und Kommunikationswissenschaften sowie der Psychologie und Gruppendynamik zunutze“ (Wolf 1995, S.26)

Die Arbeitsform der Supervision weist im Vergleich mit Coaching zahlreiche Ähnlichkeiten auf, war jedoch ursprünglich klar auf Beziehungsarbeiter wie z.B. Therapeuten, Sozialarbeiter, Berater im Non-Profit-Bereich usw. fixiert. Inzwischen beschränkt sich Supervision nicht mehr auf bestimmte Zielgruppen. Dennoch gibt es einige Unterschiede zwischen Coaching und Supervision (vgl. Schreyögg, 2003b)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Unterschiede Coaching und Supervision

(Modifiziert nach Rauen 2008, S.8)

2.1.3. Unterschiede zwischen Beratung und Coaching

Natürlich lässt sich Coaching unter dem Oberbegriff der „Beratung“ einordnen. Es gibt aber inhaltlich einige Charakteristika des Coaching, die hier gegenüber der Beratung hervorgehoben werden sollen, da sie in erheblichem Maße zum Nutzen und zum Verständnis der Aufgaben des Coaching beitragen. Primär ist Coaching eine Prozessberatung und keine Fachberatung. Ein Coach kann und wird weder einen Steuerberater, Arbeitsmediziner, Rechtsanwalt, EDV-Berater usw. ersetzen. Dennoch wird der Coach praktisch immer auch als fachlicher Ansprechpartner bei bestimmten Anliegen gesehen und um Ratschlag oder eine persönliche Stellungnahme gebeten. Sofern dies für den gesamten Beratungsprozess sinnvoll ist, der Coach über die entsprechende fachliche Kompetenz verfügt und diese Meinungsäußerungen wohl dosiert gegeben werden, ist dagegen wenig einzuwenden. Grundsätzlich braucht der Coach ohnehin oftmals Expertenwissen jenseits der Prozessberatung, um als Berater vom Klienten überhaupt akzeptiert zu werden. Auch kommt es vor, dass gerade Coaching spezielle Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Kenntnisse erworben werden sollen und die inhaltliche Beratung klar vom Gecoachten somit gewünscht wird. Doch auch hier bleibt der Fokus primär auf der Prozessebene. Ein weiterer Unterschied zwischen Coaching und Beratung ist, dass ein Fachberater das Problem seines Klienten löst – oder dies zumindest annimmt. Ein Coach erarbeitet hingegen zusammen mit dem Gecoachten eine Lösung. Damit soll gewährleistet werden, dass die gefundene Lösung individuell zu dem Gecoachten passt und nicht – wie häufig in der Fachberatung – eine Standardlösung darstellt. (vgl. Rauen 2008 S. 10-13)

Gerade im Verkauf agiert jeder Berater sehr individuell. „Würden wir davon ausgehen, dass eine „Verkaufsmethode“ bei allen Kunden funktioniert und daher von allen Verkäufern angewandt werden soll, dann sprächen wir alle gegen uns selbst“. (vgl. Radatz 2008, S. 310)

Aus diesem Grund ist ein prozessbezogenes Coaching mit individuellen Lösungen gegenüber einer reinen Fachberatung zu bevorzugen.

2.2. Die Coaching-Haltung

Um Coaching so zu nutzen, wie in der Definition beschrieben, bedarf es einer Haltung, die einerseits vom Coach und andererseits vom Mitarbeiter getragen werden muss.

Berater bzw. Führungskräfte, die eine Coaching-Haltung einnehmen, reagieren auf folgende Aufforderung des Kunden/Mitarbeiters:

Helfen Sie mir dabei, dass ICH erkenne, wo mein Problem liegt und unterstützen sie mich bei MEINEN daran angrenzenden Lösungsversuchen!

Die Coaching-Haltung lässt die Problemlösung dort, wo das Problem entsteht: Beim Mitarbeiter. Dennoch hat der Coach eine klare Aufgabe: Er soll den Anstoß für die Problemlösung geben, die dann beim Mitarbeiter stattfindet. Bei konsequenter Coaching-Haltung ist der Coach also für den Prozess, und der Coachee für die Inhalte (Probleme, Problemlösung) verantwortlich.

Einstellungen/Denkweisen, die zu dieser Haltung führen…

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Coaching-Haltung bei Mitarbeitern und Führungskräften

(Modifiziert nach Radatz 2008, S. 93)

Laut Radatz (2008, S. 95) sind folgende Vorraussetzungen notwendig, um die Coaching-Haltung anzuwenden:

Beim Berater/der Führungskraft

- Hohes Prozess Know-how
- Fähigkeit/Bereitschaft, eigene Lösungskompetenzen zurückzustecken
- Bereitschaft, das Know-how von Mitarbeitern aufzubauen
- Bereitschaft auf inhaltliche Ratschläge zu verzichten

Beim Kunden/Mitarbeiter

- Bereitschaft, das Problem selbst zu lösen und die Verantwortung zu übernehmen
- Vertrauen in die eigene Expertise
- Wille, für die Zukunft neue Problemlösungsmuster zu lernen
- Wunsch nach längerfristiger Unabhängigkeit

2.2.1. Organisationsinterner Coach

Eine grundlegende Frage zur Rollenkonstellation ist, in welchen formalen Rollen sich Coach und Klient gegenüberstehen, d.h. ob es sich beim Berater um ein Mitglied der Organisation handelt, der auch der Klient angehört, oder ob der Coach von außen engagiert wird. (vgl. Schreyögg 1999 S.189)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die verschiedenen Arten des Coachings

(Modifiziert nach Rauen, 2008 S.26)

Externe Coaches werden häufig nur für Personen in Managementfunktionen beauftragt. Deswegen beschäftigt sich dieser Teil der Arbeit fast ausschließlich mit der Rolle des internen Coaches, welcher fast ausschließlich im Vertrieb eines Versicherungsunternehmens tätig wird.

Wie in der Problemstellung geschildert, wurde Coaching von verschiedenen organisationsinternen Personen durchgeführt. Einerseits vom jeweiligen Vorgesetzen - sprich Gebietsleiter - und andererseits vom Neulingscoach. Aufgrund der momentanen Personalsituation obliegt es fast ausschließlich dem Gebietsleiter seine Außendienstmitarbeiter zu führen und zu coachen. Diverse Fachberatungen und Produktschulungen werden von den jeweiligen Fachexperten oder dem Personalentwickler durchgeführt.

2.2.2. Führungskraft als Coach

Die jeweiligen Gebietsleiter tragen die Gesamtverantwortung hinsichtlich der Zielerreichung und der Entwicklung der Mitarbeiter. Hauptaufgabe der Position ist es die Mitarbeiter dahingehend zu führen, die erwarteten Zielvorgaben „WAS“ zu erreichen. Coaching auf der Prozessebene beantwortet die Frage nach dem „WIE“. Aufgrund dieser Konstellation entstehen Stärken und Schwächen, welche in der nachfolgenden Tabelle aufgelistet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Coaching durch den Vorgesetzten

(Modifiziert nach Rauen 2008, S.34)

Unter einem Coaching durch den Vorgesetzten ist ein entwicklungsorientiertes Führen von Mitarbeitern zu verstehen. Zielgruppe des Coachings durch den Vorgesetzten sind i. d. R. dessen unmittelbare Mitarbeiter, die im Rahmen eines Personalentwicklungskonzeptes zielgerichtet beraten und angeleitet werden. Diese Aufgabe hat der Vorgesetzte allen seinen Mitarbeitern gegenüber ohne zeitliche Begrenzung wahrzunehmen. In der Praxis konzentriert sich das Coaching aber oftmals auf neue Organisationsmitglieder, womit teilweise die Grenzen zum Mentoring aufgehoben sein dürften. (vgl. Rauen 2008 S. 32)

„Führungskräfte als Dienstleister sind Begleiter, Berater und Förderer ihrer Mitarbeiter. Diese Form des Führungsverhaltens wird heute durch den Begriff Coaching charakterisiert. Die Führungskraft als Coach ist analog zu einem Mannschaftstrainer zu sehen, der seine Mannschaft zusammenstellt, sie auf ein gemeinsames Ziel einschwört, gemeinsam mit dem Team eine geeignete Strategie ausarbeitet und das Trainingsprogramm danach ausrichtet. Für jeden Wettkampf analysiert der Coach die Spielführung des Gegners und versorgt sein Team mit entscheidenden strategischen und taktischen Informationen. Er bespricht die Spieltaktik, trainiert sowohl praktisch als auch virtuell die Spielzüge und sorgt für die mentale Fitness seiner „Schützlinge“.

Auf die Führungskraft übertragen, heißt dies, den Führungsprozess als eine Dienstleistung zu gestalten und so umzusetzen, dass die Geführten in die Lage versetzt werden, selbstverantwortlich zu handeln. Denn nicht nur im sportlichen Wettkampf entscheiden teamorientiertes Training und Zusammenspiel über Sieg oder Niederlage, sondern vor allem im Wettbewerb um den Kunden am Markt.“ (Kostka 2002, S. 10-11)

Umgelegt auf Coaching im Versicherungsvertrieb wird jeder „Spieler“ mit seinen persönlichen Zielen der verschiedenen Versicherungssparten ausgestattet. Dies geschieht am Beginn eines jeden Jahres im so genannten Mitarbeitergespräch. Spieltaktik und Spielzüge könnten als Synonym für Verkaufsgeschick und Fachwissen verwendet werden. Die mentale Fitness bekommt einen immer größeren Stellenwert, da um in der Sprache des Sports zu bleiben, gerade Niederlagen im Verkaufskontext sehr häufig vorkommen. Niederlagen im Sinne vom „Nein“ des Kunden bis hin zu nicht versicherten Schadensereignissen. Dies benötigt einerseits eine hohe Misserfolgstoleranz der Mitarbeiter. Andererseits benötigt jeder Coach spezielle Fähigkeiten, um auf die Erfordernisse des Marktes, der Kunden und vor allem der Mitarbeiter einzugehen.

2.2.3. Fähigkeiten des Coaches

Fachkompetenz

Besonders bei Coaching im Unternehmenskontext erwarten sich die Klienten vom Coach eine ausreichende Fachkompetenz.

Analytische Kompetenz

Der Coach muss die Hintergründe der Antworten und Äußerungen des Klienten erkennen und richtig zuordnen. Er muss daraus die notwendigen Schlüsse für die weitere Vorgehensweise ziehen können. Ebenso ist es eine wichtige Aufgabe des Coaches, die Hintergründe des Anliegens des Klienten und dessen Ernsthaftigkeit zu analysieren.

Linguistische Kompetenz

Die Sprache spielt bei jeder Coaching-Sitzung eine große Rolle. Ein guter Coach wird daher gut mit der Sprache umgehen und bestimmte Sprachmuster gezielt einsetzen können. Wichtig im Sinne eines guten Pacing (Unter Pacen, engl. pace = Schritt, versteht man im NLP die Übernahme einzelner Verhaltensweisen des Gesprächspartners, verbal und nonverbal, um die Kontaktaufnahme zu erleichtern und Vertrauen zu schaffen) ist es, dass der Coach seine Sprache der Sprache des Klienten anpasst.

Ablauf- und Prozesskompetenz

Eine der Kernaufgaben eines Coaches ist es, übergeordnete Zusammenhänge in Prozessen ganzheitlich zu erkennen und zu gestalten. Das trifft auf das Anliegen der Klienten genauso zu wie auf die Festlegung des gesamten Coaching-Verlaufs.

Entwicklungskompetenz

Ein Coach braucht Entwicklungskompetenz in zweifacher Hinsicht:

- Er initiiert eine positive Entwicklung beim Klienten.
- Er muss sich selbst ständig weiterentwickeln – persönlich und fachlich.

(vgl. Kaweh 2008 S.90)

Als fachliche Qualifikationen für einen Coach gelten eine gute intellektuelle Flexibilität, „die es erlaubt, die einmal entwickelten Muster immer wieder zu überschreiten und durch neue anzureichern“ (Schreyögg 2003, S. 135), eine angemessene ideologische Offenheit und die nötige Feldkompetenz. Aber auch andere Aspekte wie die Neutralität des Coaches im Hinblick auf unternehmenspolitische Interessen sind wichtige Anforderungen. Das bedeutet nicht, dass der Coach nur dem Coachee (innerhalb der Organisation) verpflichtet ist. „Vielmehr ist der Coach den gemeinsam erst im Beratungsprozess mit dem Klienten erarbeiteten Zielen verpflichtet.“ (Loss/Rauen 205, S.158) Der Coach soll zudem in der Lage sein, auch heiße Eisen anzusprechen. So betont auch Schreyögg, es komme gar nicht selten vor, dass der Coachee Ziele formuliert, die nach einer eingehenden Rekonstruktion in dieser Art nicht realisierbar sind. Unrealistischen Zielvorstellungen sollen vom Coach mit einer „der Situation angemessenen Deutlichkeit“ (Loss/Rauen 2005, S. 167) thematisiert werden. Auch kann es Situationen geben, die vom Coachee mit größter Selbstverständlichkeit vorgetragen werden, die aber höchst brisant sind. So ist es hier die Aufgabe eines Coaches, auf die Brisanz hinzuweisen. Auf jeden Fall sollte ein Coach sich nicht davor scheuen, Probleme anzusprechen, wenn der Coachee im Begriff ist ethisch problematische Entscheidungen zu treffen. (vgl. Schreyögg, 2003, S. 248f; Loss/Rauen 2005 S. 167)

Backhausen benennt eine beraterische Grundhaltung als: „die beraterische Demut“. (Backhausen/Thommen 2004, S. 150) So gehört es zur „entscheidenden Professionalität eines Beraters“, dass der Coach ein Beobachter zweiter Ordnung ist und als solcher keine Expertenurteile oder Lösungsantworten gibt.

Die Vermittlung von Fachwissen, Verkaufshilfen und Verkaufsinstrumenten sind Teile des Werkzeugkastens einer guten Führungskraft im Vertrieb. Wie in der Einleitung geschildert, hat sich der Versicherungsmarkt in den letzten Jahren stark verändert und ist immer komplexer geworden. Es ist daher vorteilhaft, sich ein breites Wissen hinsichtlich klassischer Versicherungsprodukte sowie Spar- und Bankprodukten anzueignen. Neben der Vermittlung von Fachwissen und dem Training von Verkaufstechnik gibt es zwei weitere Führungs- und Beratungsstile für ein ganzheitliches Coaching.

2.2.4. Die 4 Führungs- bzw. Beratungsstile

Vielfach wird während eines Beratungs- oder Führungsgespräches in vier Stilfeldern gearbeitet; vor allem in der Führung werden sie immer in allen vier Feldern tätig sein müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Die 4 Führungs- und Beratungsstile

(Modifiziert nach Radatz 2008, S.97)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vier Felder der Beratungs- oder Führungsstile

(Modifiziert nach Radatz 2008, S. 98)

Für die Praxis dient das Modell dazu, dem Coach eine individuelle aufgabenbezogene Zusammenstellung der Tätigkeitsarten zu ermöglichen. Es obliegt jeder Führungskraft zu wählen, welche Aufgaben durch Training, welche durch Coaching, welche durch Entscheidungen/Ratschläge und welche durch Begleitung bewältigt werden sollen.

Trainingsstil:

Mitarbeiter sollen möglichst viel und umfassend von der Führungskraft lernen. Es wird viel Zeit darin investiert, die dazu notwendigen Inhalte so allgemein wie möglich zu liefern, um den Mitarbeitern eine individuelle Übertragung des Gelernten in die Praxis zu sichern. Der Preis der Anwendung dieses Stils liegt darin, dass Mitarbeiter stets nur das Wissen der Führungskraft als Maxime zur Verfügung haben und ihre Ideen niemals über dieses Wissen hinauswachsen.

Coaching-Stil:

Ziel dieses Stils ist es, Mitarbeiter in einem Bereich oder generell längerfristig möglichst selbständig und selbstverantwortlich zu machen und neues Wissen zu ermöglichen, das über das Wissen der Führungskraft hinausgeht. Neues Wissen wird geschaffen. Der Preis dieses Stils liegt im Zeitbedarf und in der Geduld, welche im Coaching aufgewendet werden müssen und darin, dass das Wissen der Mitarbeiter/Kunden sich teilweise völlig unabhängig von dem Wissen der Führungskraft – und auch in anderen Wissensbereichen – entwickeln wird. Die Chance liegt in der enormen Weiterentwicklungsfähigkeit in verschiedenen Wissensbereichen.

Experten-/ Ratschlagstil:

Wird immer dann verwendet, wenn Eile geboten ist oder wenn Entscheidungen durch die Führungskraft getroffen werden müssen. Der Preis dieses Stils liegt einerseits in der Verantwortung und andererseits darin, dass man sich im Laufe der Zeit mit immer noch mehr Anfragen und „Nehmen-Sie-mir-mein-Problem-von-den-Schultern-und-lösen-Sie-es“ konfrontiert.

Begleitungsstil:

Der Begleitungsstil wird häufig dann verwendet, wenn die Führungskraft mit Dingen konfrontiert wird, welche nicht verändert werden können. Begleitung bedeutet im Wesentlichen, den Klagen von Mitarbeitern gut zuzuhören, ohne aktive Handlungen setzen zu können. Das wäre etwa wie ein Gespräch mit einem Mitarbeiter, dem man keine Gehaltserhöhung bieten kann. Der Preis dieses Stils sind die notwendige Zeit und Geduld, für die präsentierten Anliegen wirklich da zu sein und zuzuhören, sowie die Überwindung der gedanklichen Barriere, nur helfen zu können, indem man aufmerksam zuhört. (vgl. Radatz 2008, S. 98-100)

Beispiele im Zusammenhang mit dem Vertrieb im Versicherungswesen könnten so aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Beispiele zu den 4-Führungs- und Beratungsstilen

(eigene Darstellung)

2.2.5. Grenzen des Coaches

Gerade in der Interaktion zwischen Menschen spielt Sympathie eine wichtige Rolle. Dies kann speziell im Coaching zu kleineren oder größeren Hindernissen führen. Letztendlich stellt es eine der größten Herausforderungen als Coach dar, mit anderen Denk- und Handlungsmustern umzugehen. Dies führt unumgänglich zu einer Weiterentwicklung und zu einer Betrachtung aus verschiedenen Blickwinkeln, die es erlauben, neues Wissen zu generieren. Als noch wichtiger empfinde ich allerdings die Einstellung bzw. Motivation eines Mitarbeiters. Mit diesen Attributen ist es aus meiner Sicht möglich, langfristig über zwischenmenschliche Antipathien hinweg zu sehen. Schließlich wird auch ein Trainer im Sport seinen besten Spieler aufstellen, auch wenn er andere Spieler sympathischer findet.

Der Erfolg von Coaching steht und fällt mit der positiven Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Es ist extrem schwer, wenn nicht gerade unmöglich, jemanden zu coachen, zu dem man ein schlechtes Verhältnis hat, den man überhaupt nicht versteht, dessen Denk- und Handlungsweise einem völlig fremd ist. Wenn zwei Menschen so überhaupt nicht zusammenpassen, ist die Gefahr groß, dass man sich im Laufe der Zeit noch mehr über den anderen ärgert, der Mitarbeiter sich überhaupt nicht verstanden fühlt und das Coaching als Schuss nach hinten losgeht. Ein Vorgesetzter wird als Coach immer dann schnell an seine Grenzen stoßen, wenn er in etwa die gleichen Probleme hat wie sein Mitarbeiter. Wenn sich auf dem Schreibtisch des Chefs die Aktenberge türmen, wird er hinsichtlich des Ordnungsproblems des Mitarbeiters wahrscheinlich keine nennenswerten Erfolge erzielen. Das hat einen einfachen Grund: Wenn man die gleichen Probleme hat, teilt man mit hoher Wahrscheinlichkeit auch die problematischen Einstellungen und Sichtweisen. Mit diesem eingeschränkten Blickwinkel fährt man sich im Coaching genau so schnell fest, weil man genau so wenige Auswege sieht wie der Mitarbeiter. Man hat stattdessen ein zwar solidarisches, aber leider wenig hilfreiches Gefühl. Solche oder ähnliche Gedanken sind ein typischer Hinweis darauf, dass man sich festgefahren hat. Erst wenn man in der Lage ist, einen anderen Standpunkt einzunehmen und solcherart einen neuen Blickwinkel auf das Problem bekommt, kann man neue Lösungsmöglichkeiten und damit neue Handlungsalternativen für den Mitarbeiter entdecken. (vgl. Dehner/Dehner 2004, S. 41)

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Motivation des Mitarbeiters. Herndl beschreibt, dass Menschen langfristig von außen nicht motivierbar sind. „Wenn jemand den Beruf des Verkäufers ergreift, dann muss das Feuer in seinem Herzen brennen, mit dieser Tätigkeit Erfolg haben zu wollen. Das muss seine ureigenste Motivation sein. Führungskräfte haben die Aufgabe, ein Spielfeld zu bieten, auf dem dieser Erfolg grundsätzlich möglich ist. Dazu gehören organisatorische Rahmenbedingungen, Know-how und natürlich das Einkommen. Die Sache selbst muss für den Einzelnen so fesselnd sein, dass er langfristig darin Erfolg haben will.“ (Herndl, 2004 S. 27)

Weiters beschreibt Herndl, dass mittelmäßige Verkäufer, die in den Tag hinein leben, von Führungskräften nie zu „Rennpferden“ gemacht werden können.

[...]

Ende der Leseprobe aus 112 Seiten

Details

Titel
Coaching im Vertrieb eines Versicherungskonzerns
Untertitel
Leitfaden für den Coach
Hochschule
Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH
Note
2
Autor
Jahr
2009
Seiten
112
Katalognummer
V140377
ISBN (eBook)
9783640495085
Dateigröße
972 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Coaching, Vertrieb, Versicherungskonzerns, Leitfaden, Coach
Arbeit zitieren
Donald Kosso (Autor), 2009, Coaching im Vertrieb eines Versicherungskonzerns, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/140377

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