Das Cafeteria-Modell als Alternative für das bestehende Sozialleistungssystem für Führungskräfte


Projektarbeit, 2008

23 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Problemstellung

3 Sozialleistungen
3.1 Motive und Ziele betrieblicher Sozialleistungen
3.2 Betriebliche Sozialleistungen als personalwirtschaftliches Instrument
3.3 Erhöhung der Beitrittsbereitschaft
3.4 Verringerung der Fluktuation
3.5 Erhöhung der Leistung
3.6 Arten und Umfang heutiger betrieblicher Sozialleistungen
3.7 Wahrnehmung als Einflussfaktor auf den subjektiven Anreizwert
3.8 Wahrnehmungsprozess
3.9 Wahrnehmungsdefizite betrieblicher Sozialleistungen in der Praxis

4 Das Cafeteria System
4.1 Grundgedanken des Cafeteria-Systems
4.2 Ziele des Cafeteria-Ansatzes
4.3 Konzeption
4.4 Wahlturnus
4.5 Zusammenstellung des Prämienangebots
4.6 Pro und Contra Cafeteria-Systeme
4.7 Vorteile
4.8 Nachteile

5 Empirischer Teil
5.1 Gegenstand und Ziel der Untersuchung
5.2 Darstellung der Untersuchungsmethodik
5.3 Untersuchungsdurchführung
5.4 Bekanntheitsgrad bzw. Wahrnehmung
5.5 Wertschätzung
5.6 Verzichtpotentiale
5.7 Lücken im bisherigen Sozialleistungssystem
5.8 Einstellungsgespräche

6 Schlussfolgerungen

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang - Fragebogen

9 Anhang – Auswertung Fragebogen
9.1 Bewertung der Sozialleistungen
9.2 Welche Sozialleistungen kennen Sie?
9.3 Welche Sozialleistungen hätten Sie gerne?
9.4 Welche Sozialleistungen sind bei Einstellungsgesprächen besonders wertvoll?
9.5 Würden Sie auf … verzichten?

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sozialleistungen, eigene Darstellung

Abbildung 2: Sozialleistungen nach Werten, eigene Darstellung

1 Einführung

Im Laufe der letzten Jahre hat sich ein globaler Arbeitsmarkt entwickelt, wodurch es für Unternehmungen notwendig wird, sich von Wettbewerbern abzuheben und ein System auszugestalten, welches die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen bindet. Überdurchschnittliche Löhne reichen hierzu nicht aus, die Mitarbeiter erwarten Anreize, durch die es lohnenswert erscheint den Arbeitsplatz beizubehalten. Dadurch gewinnen Anreizsysteme immer mehr an Bedeutung. Dem Arbeitgeber bieten sich dabei in Abhängigkeit von der jeweiligen Zielsetzung verschiedene Möglichkeiten zur Ausgestaltung des Systems.

Das untersuchte Unternehmen, ein großer österreichischer Versicherer, hat die Zeichen der Zeit früh erkannt und bietet eine große Fülle an verschiedensten Anreizen an. Diese Projektarbeit befasst sich daher zunächst mit den Motiven, Arten und Wahrnehmung von Sozialleistungen. Im zweiten Teil der Projektarbeit wird auf das Cafeteria Modell eingegangen. Als Cafeteria-Modell bezeichnet man ein Anreizsystem, das nicht standardisiert ist. Die Mitarbeiter können die Anreize individuell aus einem Angebot verschiedener Prämien auswählen. Das Budget, das dem Mitarbeiter zur Verfügung steht, kann meist beliebig eingelöst werden (vgl. Hungenberg 2004, S. 335).

Im empirischen Teil der Projektarbeit wird geprüft ob sich dieses System für Führungskräfte des untersuchten Unternehmens eignen könnte. Dabei wurde das strukturierte Interview gewählt, bei dem die Führungskräfte befragt wurden, wie sie derzeitigen Leistungen empfinden. Dabei soll überprüft werden ob und welche Leistungen wahrgenommen werden und als wichtig bzw. weniger wichtig eingeschätzt werden. Ebenso soll die Befragung einen Einblick geben, ob das derzeitige System zeitgemäß ist oder Anpassungen notwendig sind.

2 Problemstellung

Es ist noch gar nicht lange her, da rechnete es sich ein Unternehmen als stolze Errungenschaft an, eine hervorragende Sozialbilanz vorlegen zu können (vgl. Knebel 1982, S. 14). Doch inzwischen ist der Aufwand für die Sozialleistungen derart angestiegen, dass er kostenrechnerisch heute fast die gleiche Bedeutung hat wie der direkte Lohn- und Gehaltsaufwand. Trotz dieser hohen Aufwendungen aber ist es den Unternehmen nicht gelungen die erwünschten positiven Leistungs- und Motivationssteigerungen bei den angesprochenen Mitarbeitern zu erzielen. Diese empfinden die Sozialleistungen nicht als Anreiz, sondern als selbstverständliches „Zubrot“, auf dessen Höhe und Zusammensetzung sie keinen Einfluss haben.

Um aus diesem Dilemma herauszukommen, bietet sich die Einführung eines Cafeteria-Systems an. Dahinter verbirgt sich die Idee, dass der einzelne Mitarbeiter aus einem Angebot verschiedener Entgeltbestandteile diejenigen Sozialleistungen auswählen kann, denen er persönlich den höchsten Nutzen beimisst. Durch die individuelle Auswahl von Sozialleistungspaketen ist eine motivationale Steigerung zu erwarten.

Sozialleistungen werden im angeführten Unternehmen via „Gießkannenprinzip“ vergeben. Demnach erhält jeder Mitarbeiter alle angebotenen Module und kann daher keine individuelle Auswahl treffen. Die Ergänzungsfunktion der Sozialleistungen bezüglich Grundentgelte ist inzwischen weitgehend übererfüllt, aufgrund des beträchtlichen Kostenblocks ist es völlig berechtigt, diese als den „zweiten Lohn“ zu bezeichnen (vgl. Zander 1982, S. 16). Demzufolge erscheint es notwendig, die Effizienz sozialpolitischer Maßnahmen zu erhöhen. Die Vielzahl der aktuell gewährten betrieblichen Sozialleistungen muss auf zeitgemäße Leistungen überprüft, überhöhte Leistungen an wirtschaftliche Erfordernisse angepasst werden. Dabei geht es nicht um den Abbau von Sozialleistungen sondern um ihre Umgestaltung, d. h. die Parallelisierung der Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen (vgl. Cisek 1994, S. 412). Eine zeitgemäße betriebliche Sozialpolitik aber muss mitarbeiterbezogen und bedürfnisorientiert, bekannt und geschätzt, effizient und zielbezogen, vorbeugend und unterstützend sowie zu staatlichen Sozialaktivitäten abgegrenzt sein (vgl. Heymann 1983 S.370).

3 Sozialleistungen

Pleiß definiert betriebliche Sozialleistungen als alles was der Betrieb seinen früheren und ständigen Mitarbeitern und deren Familienangehörigen außer dem fest vereinbarten Arbeitsentgelt in Form von Sachgütern, Dienstleistungen und Geld gewährt (vgl. Pleiß 1975, Sp. 1821).

3.1 Motive und Ziele betrieblicher Sozialleistungen

Verschiedenartige Motive (meist Motivbündel) können in der betrieblichen Sozialpolitik zu unterschiedlichen Zielsetzungen führen. Letztere beruhen auf den Erwartungen der Arbeitgeber, für ihre „freiwilligen“ Sozialleistungen auch eine ganze Reihe ebenso „freiwilliger“ Gegenleistungen von den Betriebsangehörigen zu erhalten (vgl. Reichwein 1965, S. 68).

3.2 Betriebliche Sozialleistungen als personalwirtschaftliches Instrument

Ein marktökonomischer Ansatz ist die Betrachtung der betrieblichen Sozialleistungen als personalwirtschaftliches Instrument. Die wichtigsten Ziele der betrieblichen Sozialpolitik sind hierbei die Schaffung einer hohen Mitarbeitermotivation, die Stabilisierung der Leistung auf hohem Niveau bzw. Leistungssteigerung sowie die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit (vgl. Uhle 1987, S. 179). Als Einzelziele gelten vor allem die Erhöhung der Beitrittsbereitschaft, Verringerung der Fluktuation, Verringerung von Fehlzeiten, Erhöhung der Leistung und Personalfreisetzung.

3.3 Erhöhung der Beitrittsbereitschaft

Bei der externen Personalbeschaffung spielen die betrieblichen Sozialleistungen eine wichtige Rolle, da sie neben dem Lohn der sichtbarste, die Beitrittsentscheidung beeinflussende Faktor sind.

3.4 Verringerung der Fluktuation

In erster Linie sollen die betrieblichen Sozialleistungen den Mitarbeiter veranlassen, dem Betrieb treu zu bleiben. Sie sollen den Einzelnen sowohl im betrieblichen als auch im privaten Bereich enger an den Arbeitsplatz binden (vgl. Altrock 1967, S.12). Auch wenn sich die Fluktuation der Arbeitnehmer nicht hinreichend durch die Betrachtung betrieblicher Sozialleistungen erklären lässt – es handelt sich hierbei um den Entscheidungsprozess mit einer Vielzahl von Einflussfaktoren wie Alter des Arbeitnehmers, Arbeitsmarktlage, berufliche Qualifikation oder Dienstalter (vgl. Hentze 1990, S.43). Fluktuationshemmende Wirkung kann von einer Pensionszulage, Dienstwohnung, Förderung von Eigenheimerwerb und ähnlichem zugesprochen werden.

3.5 Erhöhung der Leistung

Wesentliches Ziel der Gewährung betrieblicher Sozialleistungen ist eine Leistungssteigerung bzw. die Stabilisierung der Leistung auf hohem Niveau. Leistung besteht aus den Komponenten Leistungsfähigkeit und –bereitschaft. Erstere wird durch die Anlagen (Begabung, Gesundheit, Talent), den Fertigkeiten (Qualifikation) und dem Können (Übung, Aufgabenbeherrschung) bestimmt. Fertigkeiten und Können werden durch Weiterbildung (innerbetriebliche Maßnahme) sowie Sozialisation, Ausbildung und Praxiserfahrung (außerbetriebliche Maßnahme) beeinflusst. Darüber hinaus unterliegt die Leistungsfähigkeit der Disposition, d.h. den körperlichen täglichen Leistungsrhythmen und Ermüdungserscheinungen, die durch eine Betriebskantine (Sozialraum), geeignete Regelungen von Arbeitspausen und –zeit sowie durch Gesundheitsvorsorge positiv beeinflusst werden (vgl. Wagner/Grawert 1993, S.28).

3.6 Arten und Umfang heutiger betrieblicher Sozialleistungen

Die Vielzahl betrieblicher Sozialleistungen und deren unternehmensspezifischen Ausprägungen verdeutlichen die Problematik heutiger betrieblicher Sozialpolitik. Es stellt sich die Frage, inwieweit diese (meist traditionellen) Sozialleistungen noch den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen und ob diese Sozialleistungen noch einen Sinn haben oder durch zeitgemäßere Sozialleistungen zu ersetzen sind (vgl. Feix 1984, S.83).

[...]

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Details

Titel
Das Cafeteria-Modell als Alternative für das bestehende Sozialleistungssystem für Führungskräfte
Hochschule
Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH
Veranstaltung
Personal & Change Management
Autor
Jahr
2008
Seiten
23
Katalognummer
V142398
ISBN (eBook)
9783640533688
ISBN (Buch)
9783656201793
Dateigröße
427 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Cafeteria-Modell, Alternative, Sozialleistungssystem, Führungskräfte
Arbeit zitieren
Mag. (FH) Donald Kosso (Autor), 2008, Das Cafeteria-Modell als Alternative für das bestehende Sozialleistungssystem für Führungskräfte , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/142398

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