Die Balanced Score Card und deren Umsetzung im Konzern der Deutschen Bahn AG

Bahn Strategie Card (BSC)


Wissenschaftliche Studie, 2007
24 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

1.Einleitung
1.1. Die Balanced Scorecard
1.2. Entwicklungsgeschichte der Balanced Scorecard

2. Konzept der Balanced Scorecard
2.1. Defizite traditioneller Kennzahlensysteme
2.2 Problematik bei der Umsetzung der Strategie in operatives Handeln
2.3. Das Konzept der Balanced Scorecard
2.3.1. Einbindung traditioneller Strategieansätze in die Balanced Scorecard
2.3.2. Die Perspektiven der Balanced Scorecard in Ihrer Grundform
2.3.4. Das Kennzahlensystem der Balanced Scorecard zur Zieldarstellung
2.4. Die Durchsetzung von Strategien mithilfe der Balanced Scorecard
2.4.1. Kontrolle von Strategien durch die Balanced Scorecard
2.4.2. Erfolgsgründe des Managementkonzepts der Balanced Scorecard
2.4.3. Die Ausgewogenheit der Einflussfaktoren und deren Übersichtlichkeit
2.5. Ausrichtung der nicht-finanziellen Aspekte auf das finanzielle Ziel
2.6. Balanced Scorecard für Abteilungen oder Tochtergesellschaften in Großunternehmen
2.7. Chancen und Risiken durch die Einführung einer Balanced Scorecard
2.7.1. Chancen durch Einführung einer Balanced Scorecard
2.7.2. Risiken durch Einführung einer Balanced Scorecard
2.8. Offene Kritik an dem Managementkonzept der Balanced Scorecard

3. Einführung der BahnStrategieCard
3.1. Beschluss zur Einführung einer Balanced Scorecard im Konzern der Deutschen Bahn AG
3.2. Schritte bei der Einführung
3.3. Zuschnitt der Balanced Scorecard auf den Bahn Konzern
3.4. Ursache- Wirkungskette bei der BahnStrategieCard
3.5. Die Bahn Strategie Card als Managementsystem
3.6. Die Implementierung der Bahn Strategie Card

4. Resümee und Schlusswort
4.1. Die tatsächliche Umsetzung der Bahn Strategie Card
4.1.1. Durchgängigkeit
4.1.2.Maßnahmenorientierung
4.1.3.Ursachen-Wirkungsbeziehungen
4.1.4.Synergieffekte durch die Einführung der Balanced Scorecard
4.2. Mögliche Probleme, die eine bessere Umsetzung verhindert haben und deren mögliche Lösungen
4.3. Eigene Bewertung der Bahn Strategie Card als Bahnspezifisches Managementkonzept

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: S. 4 , Kaplan S., Norton D., 1997

Abb. 2: S.6, http://www.4managers.de/fileadmin/4managers/folien/
BalancedScorecard_01.pdf, 25.05.2007

Abb.3: S.7 S., Kaplan S., Norton D., 1997

Abb. 4: S.12, Kaplan S., Norton D., 1997

Abb. 5: S. 16, Vulpius M., 1999

Abb. 6: S. 17 Vulpius M., 1999

Abb. 7: S.19, Vulpius M., 2003

Abb. 8: S.20, Vulpius M., 2003

Abb. 9: S.20, Vulpius M., 2003

1. Einleitung

1.1. Die Balanced Scorecard

Balanced Scorecard, oder kurz BSC bedeutet in der wörtlichen Übersetzung aus dem Englischen „Ausgewogener Berichtsbogen“, oder „Ausgewogene Wertungsliste“. Gewertet wird in dem Modell von Robert S. Kaplan und David P. Norton der Harvard University, wie der Erfolg einer Unternehmensstrategie auf Basis von Kennzahlen aus finanzieller Sichtweise von weiteren Bedingungen, wie Kundenzufriedenheit, oder Geschäftsprozessen abhängig ist. Betrachtet werden neben der Finanzperspektive in der Regel drei weitere Faktoren.[1] Ausschlaggebend für das Modell sind ist nicht die reine Vergangenheitsbetrachtung, sondern prognostizierte Entwicklungen aus Unternehmerischer Sicht.

Zur praktischen Umsetzung dieses Modells im Bahnkonzern entwickelte Herr Dr. Michael Vulpius in Zusammenarbeit mit Herrn Prof. Dr. Jürgen Weber das Managementkonzept der Bahn Strategie Card.

In Anlehnung an das theoretische Modell der Balanced Score Card soll in dieser Arbeit deren praxisgerechte Umsetzung in Form der Bahn Strategie Card erläutert und bewertet werden.

1.2. Entwicklungsgeschichte der Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde erstmals 1992 in einem Artikel in der Harvard Business Review von Kaplan und Norton veröffentlicht. Das Konzept erfuhr vom ersten Tag an großen Zuspruch in der Fachwelt, so dass Norton bereits 1996 nach eigenen Angaben bei über 100 Unternehmen an der Einführung des Konzeptes beteiligt war.[2] Doch neben der Begeisterung machte sich bei den Gegnern des neuen Managementkonzepts große Kritik breit. Risiken wie die Überbewertung unrealistischer Ziele, das „Aus den Augen Verlieren“ relevanter Daten, oder Fehlentscheidungen aufgrund zu oberflächlicher Betrachtung werden immer öfter aufgeführt.

2. Konzept der Balanced Scorecard

2.1. Defizite traditioneller Kennzahlensysteme

Kennzahlen werden in Unternehmen seit langer Zeit gebildet, um über Management-Sachverhalte in extrem verdichteter Form quantitativ berichten zu können.

Diese Systeme sind jedoch rein auf die Vergangenheit bezogen und bilden lediglich den finanziellen Faktor im Unternehmen quantitativ ab. Beispiel hierfür ist das bereits 1919 entwickelte DuPont Schema, bei dem ausgehend vom Ziel der Gewinnmaximierung der Return on Investment im Mittelpunkt steht und die Leitkennzahl bildet.[3] Schrittweise können dann alle weiteren Finanzkennzahlen ermittelt werden. Die Analyse beschränkt sich dann lediglich auf den Soll-Ist Abgleich, also dem Vergleich dessen was geplant war mit dem was tatsächlich eingetreten ist. Nur auf diese Weise können im DuPont Schema Schwachstellen aufgedeckt und beseitigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1

Wegen der Beschränktheit solcher Systeme auf lediglich eine Dimension einhergehend mit einer hohen Komplexität werden diese in der Praxis, trotz Ihres hohen Aussagegrades und der weiten Verbreitung immer mehr abgelehnt.[4]

Verdeutlicht wird dieser Tatbestand durch folgenden Dialog, der von den Erfindern des neuen Systems der Balanced Scorecard, die Abhilfe schaffen soll oftmals aufgeführt und immer wieder zitiert wurde. Der Leser müsse sich vorstellen, wie er das Cockpit eines Flugzeuges betrete und lediglich ein einziges Instrument sehe.

Folgendes Gespräch mit dem Kapitän solle dann zum Nachdenken bewegen:

„Frage: Es überrascht mich zu sehen, dass Sie in Ihrem Flugzeug mit nur einem Instrument zurechtkommen. Wozu dient es?

Antwort: Fluggeschwindigkeit. Heute konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit.

Frage: Das ist gut. Die Fluggeschwindigkeit ist bestimmt wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht auch nützlich?

Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert und bin schon ziemlich gut darin. Jetzt muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten.

Frage: Mir ist aufgefallen, dass Sie gar keine Kraftstoffanzeige haben. Stört Sie das nicht?

Antwort: Sie haben Recht, Nützlich wäre das Ding schon. Aber ich kann mich einfach nicht auf mehrere Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der richtigen Geschwindigkeit und Höhe im Griff habe, werde ich mich nächstes Mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren.[5]

Mit diesem Dialog bringen die Autoren Kaplan und Norton ein wichtiges Argument, dass genauso, wie kein Pilot auf die Idee kommen würde, seine Maschine lediglich durch ein Instrument zu steuern, auch jeder Manager die eindimensionalen Kennzahlensysteme zu modernen Instrumenten mit mehreren Betrachtungsebenen weiterentwickeln sollten, bei denen nicht lediglich vergangene Finanzkennzahlen Einfluss nehmen sollten.[6]

2.2 Problematik bei der Umsetzung der Strategie in operatives Handeln

Die Balanced Scorecard soll das Bindungsglied zwischen einer Strategie und deren Umsetzung darstellen. Bei der Umsetzung einer Strategie in die Realität werden von Kaplan und Norton bei traditionellen Kennzahlensystemen Kernprobleme wie eine grundsätzliche Unmöglichkeit der Machbarkeit, dass Zielvorgaben keinerlei Anknüpfungspunkte an einzelnen Strategien finden, oder dass Entscheidungen zur Resourcenallokation in keinster Weise mit der Strategie abgestimmt sind. Hinsichtlich strategischer Ziele soll also die Balanced Scorecard den Entwicklungsprozess fördern.[7] Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, Anbindung der Strategien der Balanced Scorecard an den Zielen der einzelnen Handlungsträger und deren Verknüpfung mit Anreizsystemen soll zu einer einheitlichen Zielausrichtung im Unternehmen beitragen. Der gleiche Ausrichtungsmechanismus muss auch für die finanziellen und materiellen Aspekte der Unternehmensstrategie gelten.[8]

Durch eine umfassende Rückkopplung von der operativen Ebene bis hin zum Management soll gewährleistet werden, dass aus einem „Single-Loop-Lernprozess“, der lediglich auf operativer Ebene stattfindet ein „Double-Loop-Lernprozess“ möglich wird.[9] Durch diesen wesentlich umfassenderen Lernprozess kann das Management die Strategie selbst hinterfragen und den entsprechenden Umständen anpassen.

Die Balanced Scorecard schafft es also eine Brücke zwischen Strategie und operative Handlung zu schlagen und die Umsetzung von Konzepten nachhaltig zu verbessern.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2

[...]


[1] Vgl. Vulpius M., 1999, S.8 f.

[2] Vgl. ebenda, S.6

[3] Vgl. Wöhe G., 2005, S. 242

[4] Vgl. Vulpius M., 1999, S.7

[5] Kaplan R., Norton D., 1997

[6] Vgl. Vulpius M., 1999, S.7 f.

[7] Vgl. Ehrmann T., 2006

[8] Vgl. Kaplan R., Norton D., 1997

[9] Vgl. Vulpius M., 1999, S. 21

[10] Vgl. http://www.4managers.de, 25.05.2007

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Die Balanced Score Card und deren Umsetzung im Konzern der Deutschen Bahn AG
Untertitel
Bahn Strategie Card (BSC)
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart  (Immobilien und Finanzdienstleistungen)
Autor
Jahr
2007
Seiten
24
Katalognummer
V143269
ISBN (eBook)
9783640525461
ISBN (Buch)
9783640525027
Dateigröße
990 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced, Score, Card, Umsetzung, Konzern, Deutschen, Bahn, Strategie
Arbeit zitieren
Christian Nickl (Autor), 2007, Die Balanced Score Card und deren Umsetzung im Konzern der Deutschen Bahn AG , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/143269

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