Kernziele der Prozessorganisation

Inhaltsverzeichnis

1 ABSTRAKT

2 ZIELVEREINBARUNGEN IN DER PROZESSORGANISATION

3 ZIELE VON PROZESSEN
3.1 UNTERNEHMENSSPEZIFISCHE ANFORDERUNGEN
3.2 DER FAKTOR ZEIT
3.3 SENKUNG DER PROZESSKOSTEN
3.4 HÖHERE KUNDENZUFRIEDENHEIT
3.5 FLEXIBILISIERUNG

4 ZUSAMMENFASSUNG

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Johannes Gulde I

Kernziele Der Prozessorganisation

1 Abstrakt

Prozessmanagement im Unternehmen stellt ein immer wichtigeres Aufgabengebiet dar, da diese meist aus unüberschaubar vielen Prozessen bestehen. Die Frage ist nun aber, was Prozessmanagement überhaupt heißt und welche Ziele damit verfolgt werden. Weiterhin werden die wichtigsten Ziele vorgestellt und anschließend analysiert.

2 Zielvereinbarungen in der Prozessorganisation

Zielvereinbarungen in der Prozessorganisation sind nicht ausschließlich vor der Modellierung von Prozessen relevant, sondern ebenso beim Prozesscontrolling, wie auch an allen ande- ren Stellen im Prozessmanagement, denn Zielvereinbarungen sollen Prozesse und Prozess- ergebnisse auf ihre Güte hin überprüfen.¹ Im Kern sollten die Ziele der Prozessorganisation jedoch darin bestehen, eine Messlatte für gut laufende Prozesse zu geben. Deshalb ist wohl folgende Definition am treffendsten formuliert: „Prozessziele sind angestrebte Zustände oder erwünschte Wirkungen der Soll-Abläufe.“² Da es sich hierbei um die Untersuchung von Kernzielen handelt, sollten zuerst die Merkmale von Kernprozessen erörtert werden, um nachfolgend Ziele daraus ableiten zu können. Kernprozesse sind geprägt durch einen wahr- nehmbaren Kundennutzen, die erschwerte Nachahmbarkeit für die Konkurrenz, die Nichter- setzbarkeit durch alternative Problemlösungen und vor allem durch eine hohe Spezifität für das Unternehmen, um es von den Mitbewerbern abzugrenzen.³ Kernprozesse zeichnen sich also vor allem durch ihre Individualität aus, weshalb sich Kernziele auch an den unterneh- mensspezifischen Anforderungen ausrichten müssen.

3 Ziele von Prozessen

3.1 Unternehmensspezifische Anforderungen

Aus individuellen Unternehmenszielen sollten Erfolgsfaktoren für einzelne Prozesse abgelei- tet werden, denn eine spätere Beurteilung der Prozesse wird durch vorhandene Prozessziele nachhaltig beeinflusst. Kleinere Zielgrößen wurden bereits mit der Strukturierung der Organi- sation in Geschäfts- und Kernkompetenzbereichen definiert. Innerhalb der Subprozesse sind Ziele teilweise schon klar definiert. Allerdings sind die Kernziele einer Prozessorganisation abhängig von der Philosophie eines Unternehmens und den Unternehmensgrundsätzen und -zielen, weshalb es eine unternehmensspezifische Definition der Kernziele geben sollte.⁴ Da, wie oben beschrieben, bereits die Merkmale von Kernprozessen Zielinhalte vorgeben, existieren in der betrieblichen Praxis zwischen den Unternehmen vergleichbare Kernziele von Prozessen.⁵ Bach/Biemann zeigen in ihrer Studie zu Prozessleistungsparametern zur Steuerung von Geschäftsprozessen die wichtigsten Prozessziele in der Praxis. Dabei wer- den Durchlaufzeit, Termin- und Liefertreue, Prozesskosten und Fehlerrate am häufigsten genannt.⁶ Die Empirie von Gadatsch/et al. liefert ähnliche Ergebnisse in Bezug auf Senkung der Prozesskosten, höherer Kundenzufriedenheit, kürzere Durchlaufzeiten und Flexibilitäts- steigerungen. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass in dieser Studie nach dem Nutzen des Prozessmanagements gefragt wurde.⁷ Dennoch ist an diesen beiden Zielkatalogen zu er- kennen, dass es durchaus Gemeinsamkeiten zwischen den Unternehmen in ihren Kernzie- len gibt. Im Folgenden sollen nun die hauptsächlich wiederkehrenden Prozessoberziele nä- her betrachtet werden.

3.2 Der Faktor Zeit

Zeit gewinnt als Wettbewerbsfaktor unter strategischen Aspekten immer mehr an Bedeutung. Die Durchlaufzeit beeinflusst die Kapitalbindung, die Entwicklungszeit, die Dauer bis zur Markteinführung, Lieferbereitschaft und -flexibilität bringen entscheidende Vorteile im Wett- bewerb.⁸ Schnelligkeit kann zudem zu Kosteneinsparungen (z.B. Lagerhaltung) führen und kurzfristigen Möglichkeiten bereitstellen, auf den Markt zu reagieren. Allerdings können mit Beschleunigungen in Prozessen Kosten im Wartungsbereich für Maschinen ansteigen, Qua- litätsmängel entstehen und ein hoher Verschleiß von Mitarbeitern auftreten. Wenn nun im Folgenden der Faktor Zeit auf die Durchlaufzeit hin näher betrachtet wird, so ist zu erwäh- nen, dass die Durchlaufzeit aus der Bearbeitungszeit, der Transferzeit (Transport) und der Liegezeit besteht.⁹ Während die Bearbeitungs- und Transferzeiten meist vorgegeben sind, gilt es die Liegezeiten und Rüstzeiten zu optimieren und die einzelnen Teilprozesse aufei- nander abzustimmen. Eine Verkürzung der Durchlaufzeit kann konkret durch folgende Ge- staltungsmöglichkeiten erreicht werden:¹⁰

- Neuanordnung bzw. Aggregation von Prozessfolgen,
- Parallelisierung von Aktivitäten,
- Eliminierung von Prozessschritten ohne Kundennutzen,
- Engpassbeseitigung,
- Kurze Rückkopplungsschleifen zwischen Prozessschritten durch laufende Selbstkontrolle.

[...]

¹ Vgl. Fischermanns, G. (2009), S. 112

² Ebd.

³ Vgl. Staehle, W.H./ et al. (1999), S. 752

⁴ Vgl. Becker, J./Meise, V. (2008), S. 125ff

⁵ Vgl. Fischermanns, G. (2009), S. 113

⁶ Siehe Anhang I

⁷ siehe Anhang II

⁸ Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 215

⁹ Vgl. Fischermanns, G. (2009), S. 243ff

¹⁰ Vgl. Gaitanides, M. (2007), S. 216f