Konzeption eines Marketing-Controlling-Systems für ein innovatives Start-Up der Technologiebranche

Ein Instrument des taktischen und strategischen Marketingmanagements


Bachelorarbeit, 2009
84 Seiten, Note: 1,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Erläuterung der Fragestellung: Projektauftrag
1.2. Begründung der Fragestellung
1.3. Klärung der Schlüsselbegriffe
1.4. Marketing-Controlling - Grundlagen, Themeneingrenzung und 4 Relevanz
1.5. Methodik und Aufbau der Arbeit

2. Hauptteil - MCS-Konzeption
2.1. Klärung der Ausgangslage
2.2. Leitfrage
2.3. Strukturelle Einordnung des MCS in den Betrieb
2.4. Thesis-Schwerpunkt 1: Ziel- und Prämissenklärung
2.4.1. Definition der Gestaltungsparameter
2.4.2. Kritische Erfolgsfaktoren
2.4.3. Zielbestimmung
2.5. Thesis-Schwerpunkt 2: Konzeption der Leitinstrumente
2.5.1. Diskussion der Konzepte
2.5.2. Design der Hauptinstrumente
2.5.2.1. Marketing Profit Improvement
2.5.2.2. Marketing Portfolio Management
2.6. Thesis-Schwerpunkt 3: Konzeption des Reportings und der 27 Kennzahlensysteme
2.6.1. Konzeption des Reportings
2.6.2. Konzeption der Kennzahlensysteme
2.6.2.1. Scorecard KUNDENGRUPPEN
2.6.2.2. Scorecard REGIONEN
2.6.2.3. Scorecard PRODUKTGRUPPEN
2.6.2.4. Scorecard VERTRIEBSORGANISATIONEN
2.6.2.5. Scorecard MARKETING VALUE ADDED
2.6.2.6. Multidimensionale Auswertung

3. Schlussbetrachtung
3.1. Entwicklungsoptionen des MCS
3.2. Anmerkungen
3.3. Fazit

4. Literaturverzeichnis

5. Anhang
5.1. Anlage 1: Projektskizze
5.2. Anlage 2: Auszug Business Plan
5.3. Anlage 3: MCS-Präsentation
5.4. Anlage 4: Fallbeispiel zur MCS-Anwendung

Management Summary

Das Unternehmen New Entertainment Systems (NES), für das diese Thesis geschrieben wurde, suchte nach einem Instrument, welches hilft, ihre innovativen Produktentwicklungen auch in wirtschaftlichen Erfolg umzusetzen. Es bietet sich hierfür Marketing-Controlling an, ein Konzept welches ein Finanzcontrolling aus der Perspektive des Marketings ist, also Marketing- und Finanzperspektive kombiniert, und dies in einer Form, die Fachbereichsmanagern ihren Einfluss auf die Profitabilitätslage des Gesamtunternehmens aufzeigt. Es liefert Daten zur finanziellen Performance der wesentlichen Gestaltungsobjekte des Marketings, wie z.B. bestimmter Marktsegmente, Produkte und Kunden und Regionen. Aufgabe dieser Thesis war es damit, ein individuelles Konzept zu entwickeln.

Das Ergebnis dieser Entwicklung ist ein Marketing-Controlling-System

(MCS), das im Wesentlichen eine Mischung aus

Profitabilitätsmanagement und Portfoliomanagement ist. Diese Instrumente wurden als die wesentlichen Hebel identifiziert, mithilfe derer das Unternehmen seine Umsatz- und Rentabilitätsentwicklung äußerst effektiv beeinflussen kann und welches auf hoch aggregierter Ebene wichtige Informationen zur Steuerung des Unternehmens liefert. Dazu nutzt das MCS Kennzahlensysteme, die für jedes der Marketing- Bezugsobjekte konzipiert wurden. Diese Kennzahlen geben Informationen darüber, wie sich die Portfolien entwickeln (Wachstum, Kundenzufriedenheit, Zahlungsfähigkeit), aber auch genügend Daten, um z.B. gezielte Kostenmanagement-Maßnahmen anzustoßen, z.B. bei den Logistikkosten.

Wichtiges Konzeptionsziel war, dass sich das Management in regelmäßigen Abständen eines Cockpits bedienen kann, welches zum einen die Struktur der betrieblichen, marktbezogenen Aktivitäten anzeigt (Portfolio), sowie deren maßgeblicher Leistungs-, Ergebnis- und Zustandsindikatoren (Performance). Aus diesen lassen sich Maßnahmen ableiten, die richtigen Dinge (Effektivität) auch richtig zu tun (Effizienz).

Die Thesis wird zeigen, dass sich aus der Verbindung aus Marketing und Controlling wesentliche Managementinformationen gewinnen lassen, denn wie keine andere Funktion ist Marketing das Tor zum Markt, dem wesentlichen Einflussfaktor der Unternehmensentwicklung. Vor allem in Zeiten in denen sich viele Unternehmen von einer Organisation nach Funktionen, Regionen oder Produktlinien auf eine Organisation nach Industriesektoren umstellen, ergibt sich für die Marketing/Controlling- Kombination eine ungeahnte Chance, Kunden und Shareholder gleichermaßen zufrieden zu stellen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Nr. Abb.-Titel Seite

1.1 Kontrollobjekte im Marketing

1.2 Zusammenhang von Effektivität, Effizienz und Erfolg

1.3 Idealtypische Sicht des Marketing-Controllings

1.4 Strategische und operative Instrumente des MC

1.5 Entwicklungsstufen des Marketings

1.6 Vorgehensmodell und Gliederungsansatz

2.1 Vollständiges Controlling-Konzept

2.2 Rationalprinzip

2.3 Marketing-Management-Prozess

2.4 Der Marketing-Plan im Geflecht der Unternehmenspläne

2.5 Fragenkatalog Gestaltungsparameter

2.6 Kritische Erfolgsfaktoren des NES-Geschäftsmodells

2.7 Externe und interne Kontextfaktoren

2.8 Kritische Erfolgsfaktoren des MCS

2.9 Umsetzung des Auftrags

2.10 Zusammenwirken von MPI und MPM

2.11 MPI-Schema

2.12 Mögliche MPI-Maßnahmen

2.13 Gestaltungsstrategien der Produkt-Markt-Beziehung

2.14 MCS-Konzeptpyramide

2.15 Reporting-Konzeption

2.16 Aufgaben von Kennzahlen

2.17 Vorgehensmodell Kennzahlensystementwicklung

2.18 Verknüpfung von Value Chain-Analyse und DBR

2.19 Kennzahlen-Gütekriterien

2.20 Integration von Qualitäts- u. Nachhaltigkeitskennzahlen

2.21 KG-DBR-Schema mit KG-EBITDA als Enderfolg

2.22 KG-Scorecard (einfaches Modell)

2.23 Segmentierungskriterien für Geschäftskunden

2.24 Kundenportfoliomanagement

2.25 RG-DBR-Schema mit RG-EBITDA als Enderfolg

2.26 RG-Scorecard (einfaches Modell)

2.27 PG-DBR-Schema mit PG-EBITDA als Enderfolg

2.28 PG-Scorecard (einfaches Modell)

2.29 VO-DBR-Schema mit VO-EBITDA als Enderfolg

2.30 Segmentierungskriterien für Vertriebsorganisationen

2.31 VO-Scorecard (einfaches Modell)

2.32 Kennzahlensystem Marketing-Ergebnis-Beitrag

2.33 Multidimensionale Analyse Kunden/Produkte

2.34 INFOCUBE-Auswertung

2.35 Analysestufen

3.1 Module/Bausteine der MCS-Erweiterung

3.2 Entwicklungsplan zur MCS-Erweiterung

1. Einleitung

Die Einleitung soll folgende Punkte klären, die das Fundament dieser Arbeit darstellen. Es folgen die Erläuterung der Fragestellung, die Begründung der Fragestellung, die Klärung der Schlüsselbegriffe, eine Diskussion der Grundlagen des Marketing-Controlling sowie eine Erklärung der Methodik und des Aufbaus der Arbeit.

1.1. Erläuterung der Fragestellung: Projektauftrag

Für ein Unternehmen besteht laufend die Notwendigkeit, den Bedarf des Marktes optimal zu befriedigen. Die Unternehmensaktivitäten diesbezüglich zu steuern, ist die Aufgabe des Marketings. Diese Aktivitäten müssen allerdings auch vor dem Hintergrund von Profitabilität, Stabilität und Rentabilität betrachtet werden. Hierzu benötigt das Marketing-Management entsprechende

Informationssysteme. In den Gesprächen mit New Entertainment Systems (NES) konnte ermittelt werden, dass eine Reihe von Punkten einer systematischen Klärung bedürfen:

I) Die Marketingaktivitäten müssen einer systematischen und regelmäßigen Erfolgskontrolle unterzogen werden. Dafür ist ein Controlling-System zu etablieren.
II) Das Management benötigt für die Lenkung der Marketingaktivitäten eine Verknüpfung von Marketing- und den Finanzkennzahlen, die die finalen Beurteilungskriterien erfolgreichen Managements darstellen.
III) Das Controlling-System muss die finanziell wirksamen Hebel im Marketingbereich aufdecken.
IV) Die Marketing-Berichterstattung und deren Kennzahlensysteme müssen den Strategieplanungsmechanismen von jungen dynamischen Kleinunternehmen angepasst werden.
V) Ermöglichen systematischer Markt-/Produktentwicklung und
Ermittlung optimaler Portfolien: Die dynamische
Entstehungsphase benötigt ein entsprechendes Cockpit zur Portfolioentwicklung.
VI) Die Fokussierung auf renditemaximale Aktivitäten muss
zielgerichtet verfolgbar sein.
VII) Die externe GuV-Rechnung ist für eine Steuerung der betrieblichen Systeme und Strukturen zu aggregiert und muss auf Marketing-Zielobjekte und das Marketinginstrumentarium abgestimmt werden. Die wesentlichen kaufmännischen Ziele des Unternehmens, d.h. attraktive Rendite für die Inhaber des Unternehmens (Shareholder) und attraktive Kennzahlen für die Gewinnung von Investoren und Geschäftspartner, müssen auch in den Funktionsbereichen (Marketing, Produktion, Logistik etc.) mitverfolgt werden.

Damit ist das Ziel dieser Thesis, ein entsprechendes Controlling-System oder -Framework zu konzipieren1, um Financial Reporting & Management und Marketing zu vernetzen.

1.2. Begründung der Fragestellung

Hinter diesen Punkten stehen interne und externe Kontextfaktoren, Erfahrungen, Ziele sowie Zukunftserwartungen, die eine entsprechende profitgetriebene Bewertung des eher absatzmarktorientierten Marketings notwendig machen2. Auf dem Prüfstand steht damit die vorherrschende Orientierung der Marketing-Indikatoren an Daten wie z.B.

Marktausschöpfungsgraden, Konkurrenzanalysen, Markt- und Kundendaten, qualitativen Daten, wie die wahrgenommene Qualität, Innovativität oder Kundennutzen und -zufriedenheit, also Daten, die die Frage beantworten, was am Markt angekommen ist und nicht, ob dadurch auch Werte für das produzierende Unternehmen geschöpft wurden. Diese Vernachlässigung monetärer Erfolgskennzahlen wie Deckungsbeitrag, EVA oder Intensitätskennzahlen, kann sich zu einer einseitigen „Output- Orientierung“ des Marketings entwickeln, die sich auf den Umsatz (unter Wahrung von nichtmonetären Nebenzielen) konzentriert, und die

Gewinnfrage der Produktion überlässt. Entsprechende

Zielvereinbarungen einseitig bezogen auf Effektivitätskennzahlen tun ihr übriges. Das Marketing als Transmitter zwischen Markt und Unternehmen und damit wichtiger Entscheidungsträger hinsichtlich der Profit-Positionierung des Unternehmens, muss mit Kennzahlen und Informationssystemen ausgestatten werden, um dieser Aufgabe besser gerecht zu werden.

1.3. Klärung der Schlüsselbegriffe

Ein Begriff wie strategisches/taktisches Marketing-Controlling ist noch nicht trennscharf genug, um zu verdeutlichen, was Zweck, Ziel, Inhalt und Instrumentarium des MCS sind - entsprechend sollten einige Schlüsselbegriffe vorab (notwendigerweise kurz) geklärt werden3, bevor sich Kap. 1.4. grundlegender mit dem Thema Marketing-Controlling befasst, ohne dabei zu vergessen, dass das Ziel der Thesis nicht eine Aufnahme des Standes der Forschung ist, sondern die Ausarbeitung eines konkreten fallbezogenen Konzepts:

- Marketing: Wird verstanden als die betrieblich verantwortliche Stelle u.a. für
- Produktmanagement und -entwicklung,
- Marktforschung,
- PR/Marktkommunikation/Corporate Design,
- operativer Vertrieb/Verkauf/Customer Service,
- Customer Relationship Management und
- Channel Management/Distribution,

also im weitesten Sinne die Stelle, die für die Planung und Gestaltung oben genannter Aufgaben und der informatorischen, monetären und stofflichen Transaktionen zwischen dem Markt und dem Unternehmen verantwortlich ist.

- Strategie/Taktik: Die Konzeption des MCS wird von der vorherrschenden Aufteilung4 von strategischen und operativen Kennzahlen und Managementaufgaben abweichen, da der betriebliche Kontext eine zu differenzierte hierarchische Aufteilung von strategischen/taktischen und operativen Aufgaben nicht zulässt und die Dynamik eines Start-Ups auch eine laufende Anpassung der Strategie in kurzen Intervallen mit sich bringt. Daher wird MC dann als strategisch verstanden, wenn das MC entsprechend strategische Abläufe im Marketing-Management- Prozess unterstützt und damit im Wesentlichen die Kultur, den Kontext, die Positionierung, die Struktur, die Systeme, das Programm und/oder die Symbole des Unternehmens oder des Funktionsbereichs verändern.

- Controlling: Wird verstanden als verantwortliche Stelle für
- die Beschaffung, Auswertung und Aufbereitung von Informationen für Planung, Management und Kontrolle betrieblicher Aktivitäten,
- die Koordination der Planungs-, Berichtserstattungs- und Lenkungsprozesse im Bezug auf die Controllingobjekte,
- Systembildung für o.g. Prozesse,
- im weitesten Sinne ein „Interner Analyst“.

Marketing und Controlling haben sich über die vergangenen Jahre und Jahrzehnte entsprechend mit der Komplexitätssteigerung der Umsysteme mitentwickelt und differenziert, z.B. in die Sonderdisziplinen Handelsmarketing, Handelscontrolling, Produktionscontrolling oder Internet-Marketing. Und eben auch Marketing-Controlling.

1.4. Marketing-Controlling - Grundlagen, Themeneingrenzung und Relevanz

Bevor in Kapitel 2 die individuelle MC-Konzeption erfolgt, sollen in diesem Kapitel die Themengrundlagen in notwendiger Kürze dargestellt werden.

Wesentlich ist zunächst eine grundsätzliche Feststellung: bei Marketing- Controlling geht es nicht (nur) um das Controlling der Marketing- Abteilung im Sinne einer intern ausgerichteten Kontrolle wie z.B. die Performance einer Vertriebsmannschaft (Bsp.: Besuche pro Vertriebsmitarbeiter). Diese Funktion wäre nur eine Anwendungsmöglichkeit (Marketing als Subjekt), wie Abbildung 1.1 zeigt:

Abb. 1.1: Kontrollobjekte im Marketing5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Marketing-Controlling ergibt sich aus dem Bezug zu dem, worauf das Marketing eines Unternehmens abzielt, im Wesentlichen festgelegt durch die Marketing-Strategie und -Planung (Marketing-Objekte). MC hat in dieser Sichtweise die gleichen Bezugsobjekte wie das Marketing selbst, nämlich im Wesentlichen Markt- und Absatzobjekte. Daher wird MC in dieser Arbeit als eine Unterstützungsfunktion des Marketing- Managements betrachtet. Das MC wird insofern konzipiert als eine Funktion, die dem Marketing-Management hilft, den Wertbeitrag der Marketingorganisation, ihre Managementprozesse sowie Zielfindung und -Erreichung laufend zu optimieren. Vor allem in Management-Sitzungen, in denen unterschiedliche Funktionen zusammenkommen, können funktionale Controlling-Konzepte die Verbindung zwischen dem Unternehmensergebnis und der Anteile der Funktionen an diesem herstellen.

Der Zweck des Controllings lässt sich allgemein folgendermaßen beschreiben: „Die Funktion des Marketingcontrollings besteht darin, die Effektivität (Wirksamkeit) und Effizienz (Wirtschaftlichkeit) einer marktorientierten Unternehmensführung sicherzustellen […], beansprucht jedoch keine institutionelle Entscheidungsgewalt.“6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.2: Zusammenhang von Effektivität, Effizienz und Erfolg7

Diese Definition8 unterscheidet das MC nicht wesentlich vom allgemeinen Controlling, jedoch offenbart sich die Unterschiedlichkeit in der Perspektive, der Art des Instrumentariums, der Detailaufgaben und der empirischen Wirkungsgrößen, die dem MC zugrunde liegen:

Abb. 1.3: Idealtypische Sicht des Marketing-Controllings9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Liste an geeigneten Instrumenten für das MC ist lang: strategische Instrumente zeichnen sich in der Regel dadurch aus, dass sie die entsprechende Planung von Richtung und Ausmaß der Unternehmensentwicklung unterstützen, und damit vor allem auf die Erschließung von Erfolgspotentialen sowie die Ziel-, Strategie- und Budgetbildung unterstützen. Operative Instrumente unterstützen dagegen mehr die Plandurchführung und Planerfolgskontrolle.

Abb. 1.4: Strategische und operative Instrumente des MC10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie bereits im Projektauftrag beschrieben, ist es notwendig, dass im Marketing ein Wissen über die Wirkungen seiner Konzepte erzeugt wird: durch die Programmpolitik und Portfoliostrategie eines Unternehmens werden Personal-, Kosten-, Kapital- und Netzwerkstrukturen des Unternehmens verändert, die weitgehend auf den Konzepten des Marketings als dem „Fernglas zum Markt“ beruhen. Das Marketing ist daher entsprechend als „…’Kopplungssystem der Unternehmung mit ihrem Umsystem’…“11 für das Controlling besonders interessant12. Das Instrument des Target Costing verdeutlicht die Bedeutung und Potentiale der interfunktionalen Tätigkeit von Controlling, Marketing und Produktion13.

Weitere konzeptionelle Ausrichtungen des MC können z.B. sein:

- MMP-Controlling
- Marketing-FWS
- 5 Forces-Controlling
- Value Chain-Controlling
- 4P-Controlling (Marketingmix- Controlling)
- MIS (erweitert um Finanzkennzahlen)14
- Marketing-Audit-System15
- Vertriebscontrolling
- Distributionscontrolling
- Markenwert-Controlling

MC ist also der „Missing Link“ zwischen Rechnungswesen und Marketing, ein Merkmal marktorientierter Unternehmensführung16, ein differenziertes Kontrollrechnungsinstrument17 zur Ermittlung von Gewinn- und Verlustquellen in Form einer Mittlerrolle zwischen Marketing und Rechnungswesen, in dem es für eine Anpassung der Datenaufbereitung an den spezifischen Informationsbedarf des Marketingmanagements sorgt, und bietet dem funktionalen Management einen Zugang zur Problemstellung Wertsteigerung und Profitabilität der Unternehmensleitung18.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.5: Entwicklungsstufen des Marketings19

wichtige Erkenntnisgewinn beschrieben, der aus einer funktionalen Betrachtung der Markt-Betrieb-Interaktionen erfolgt.

Grundlegend lässt sich also sagen, dass wenn Marketing als „Führungskonzeption vom Markt her“, und Controlling als „Führungskonzeption vom Ergebnis her“ verstanden wird, dann ist die Vereinigung dieser Konzeptionen eine konsequente „Vollendung“ der Shareholder Value-Philosophie, die die Ausrichtung des Unternehmens auf Renditeziele verlangt20, denn nun wird diese Ausrichtung auch auf funktionale Unterbereiche des Unternehmens ausgedehnt. Eine kritische Würdigung des Shareholder-Value-Ansatzes kann allerdings an dieser Stelle nicht erfolgen.

1.5. Methodik und Aufbau der Arbeit

Abb. 1.6: Vorgehensmodell und Gliederungsansatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach dieser Grundlagenarbeit in der Einleitung, folgt nun die MCS- Konzeption in Kapitel 2. Es wird in einer logischen Abfolge der Entwicklung von Leitgedanken, Klärung von Anforderungen und Restriktionen, Definition der Ziele und Detailkonzeption ein auf die Anforderungen gemäß Projektauftrag und Detailklärung maßgeschneidertes Konzept erarbeitet. Dabei werden einige Themen aus der Einleitung noch einmal angesprochen und vertieft und die verfügbare Literatur hinsichtlich ihrer Konzepte einer Analyse, Selektion und Adaption unterzogen.

Im Schlussteil werden die Entwicklungsoptionen des MCS, wichtige Anmerkungen und ein Fazit (Kritik am eigenen Konzept) die Arbeit abschließen.

2. Hauptteil

In diesem Hauptkapitel wird die MCS-Konzeption durchgeführt. Neben der Klärung von

- Leitfrage
- und Einordnung des MCS in den MMP,werden die wichtigsten konzeptionellen Aspekte eines MCS behandelt.

Abb. 2.1: Vollständiges Controlling-Konzept21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufgrund der formalen Regeln hinsichtlich des Umfangs der Arbeit, kann sich diese Thesis nicht jedem Aspekt einer Controlling-System- Konzeption ausführlich widmen. Auch sind nicht alle Aspekte eines vollständigen Controlling-Konzepts (wie Abb. 2.1 zeigt) relevant für ein Unternehmen. Es wird daher Schwerpunkt- und Nebenaspekte geben, die unterschiedlich intensiv bearbeitet werden22.

Schwerpunktaspekte der MCS-Konzeption sind:

Thesis-Schwerpunkt 1: Ziel- und Prämissenklärung,u.a.

- Definition des Informationsbedarfs
- Definition der Controlling-Objekte
- Definition der Berichtsstandards
- Definition der Anwendungsziele

Thesis-Schwerpunkt 2: Konzeption der Leitinstrumente

- Auswahl der wichtigsten Instrumente
- Fallbezogene Adaption und Weiterentwicklung

Thesis-Schwerpunkt 3: Konzeption des Reportings und der Kennzahlensysteme

- Entwicklung der Kennzahlensysteme
- Entwicklung der Informationsdarstellung

Nebenaspekte der MCS-Konzeption sind:

N1: MCS-Qualitätsmanagement

N2: MCS-Datenmanagement/Informationsorganisation N3: Organisatorische Einbettung des MC

Auf die Nebenaspekte wird im Fazit (Kap. 3.3) eingegangen.

Die Konzeption beginnt nun mit der Klärung der Ausgangslage.

2.1. Klärung der Ausgangslage

Im Rahmen der Gestaltungsparameterklärung wird u.a. auf die infrastrukturelle Ist-Situation der Unternehmung eingegangen. Zur Situation des Unternehmens ist zu sagen, dass das Unternehmen sich in einer Gründungs- und Strategiefindungsphase befindet, die typisch ist für Unternehmen die hochinnovative und neuartige Produkte vertreiben. Gesicherte Informationen zur Unternehmensplanung sind aufgrund fehlender Erfahrungswerte nicht verfügbar. Damit stellen die in Kapitel

1.1 genannten Problemstellungen und weitere noch zu erörternde Fragen die Gestaltungsprobleme hinsichtlich des Aufbaus einer Marketing- Abteilung und eines entsprechenden Controlling-Systems dar. Entsprechende Systeme und Strukturen sind momentan noch nicht vorhanden.

Die Hauptproblemkomplexe konnten damit identifiziert werden:

- Steuerungsproblem: Navigieren mit Instrumenten
- Informationsproblem: Komplexitätsreduktion
- Profitabilitätsproblem: systematische Lenkung von Umsatz, Kosten und Margen
- Kulturproblem: Grundphilosophie des marktorientierten Managements und der Generierung von Shareholder Value muss kulturell verankert werden

Das Profitabilitätsproblem formt den Kern der Leitfrage der Thesis.

2.2. Leitfrage

„Eine selbständige nachhaltige Betätigung, die mit der Absicht, Gewinn zu erzielen, unternommen wird und sich als Beteiligung am allgemeinen wirtschaftlichen Verkehr darstellt, ist Gewerbebetrieb…“23

Neben dem Projektauftrag und der Themeneingrenzung, spielt eine leitende Frage für die Bearbeitung des Themas eine wichtige Rolle: dies ist die Frage nach dem „Marketing-Profit-Impact“ - dem Gewinnbeitrag des Marketings. So trivial es klingt, ist den Führungskräften, Mitarbeitern und sonstigen Stakeholdern eines Unternehmens immer wieder das wesentliche Ziel eines Gewerbes klar zu machen: die Gewinnerzielung24. Die Geschäftsführung basiert daher auf dem ökonomischen oder Rationalprinzip:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Rationalprinzip25

Dies ist allerdings nicht nur eine Aufgabe, die von der Geschäftsführung wahrzunehmen ist: das Rationalprinzip ist als Grundprinzip in System26, Struktur27 und Kultur einzubinden. MC kann dabei helfen, die Wissensgrundlage zu schaffen, ob Effizienz und Effektivität28 gewahrt und damit ökonomisch/rational gehandelt wurde.

Kap. 1.1 hat daher einige Punkte genannt, die einen wichtigen Ansatzpunkt für die MCS-Konzeption vorgeben, ein Instrument zur Analyse und Verbesserung des MPI zu entwickeln. Es muss ermittelt werden können, wie das Marketing den Gewinn einer Markttransaktionskonzeption29 erhöhen kann, in dem es die Strukturen und Systeme optimiert, die hierfür auch auf der Grundlage der Marketing-Tätigkeit aufgebaut wurden. D.h: Maximierung des Outputs (Umsatz) und Minimierung des Inputs (Kosten), auf der Basis minimaler (Infra-)Strukturen (Kapital/Fixkosten) bzw. optimaler Kapitalrendite (Trimming).

Die Leitfrage ist dabei:

„Wie muss ein Schema aussehen, das einem Marketing-Manager den Zugang zur Gewinn- und Rentabilitätsrechnung aus seiner Funktionssicht ermöglicht und dabei die Einflussgrößen aufzeigt, die er mit seinem Instrumentarium beeinflussen kann?“

Dieser Frage wird sich insbesondere Kap. 2.5.2.1 widmen.

2.3. Strukturelle Einordnung des MCS in den Betrieb

Die strukturelle Einordnung betrifft zwei Fragen:

1) Wie ist das MCS im Marketing-Management-Prozess verortet?

Bereits in der Projektskizze30 wurde der Ansatz dargestellt, dass der MMP von NES sich sehr gut mit dem allgemeinen PDCA-Zyklus abbilden lässt, d.h. es gibt folgende MMP-Phasen:

- Plan = Marketingplan aufstellen
- Do = Plan realisieren und ausführen
- Check = Plankonformität (Erfolg) kontrollieren
- Act = Reagieren/Verbessern

Das MCS ist entsprechend die „Check“-Komponente, die zyklisch zum Einsatz kommen wird (für das operative Tagesgeschäft entsprechend ungeeignet). Als strategisches/taktisches Instrument wird es in den regelmäßigen Management-Runden, welche üblicherweise quartalsmäßig anstehen, genutzt. Daher kennt das MCS auch die Analysezeithorizonte 3M, 6M, 9M und 1J. Entsprechend begleitet das Controlling den Marketingmanagement auch nicht parallel, sondern zeitpunktbezogen am Ende bestimmter Perioden (retrospektives Analyse-Instrument, prospektives Steuerungsinstrument).

Der MMP ist in den Unternehmensplanungsprozess voll integriert, da die Funktionspläne aufgrund der überschaubaren Unternehmensgröße durch den Gesamtplan ausreichend detailliert bedacht werden. Dies muss als Chance begriffen werden: Bereits jetzt können ex ante Idealsysteme überlegt werden, in die sich das Unternehmenswachstum nach dem „Market-Launch“ einfügen kann. Damit sind nicht starre Bahnen gemeint, sondern Cockpits die erlauben, das Wachstum zu lenken und in einem kritischen Gründungsstadium mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen. Zudem ist die Aussagekraft des MCS für ein marktorientiert geführtes Unternehmen sehr groß und kann teilweise auch die Funktion eines allgemeinen Controllings erfüllen31 - hieraus ergeben sich administrative Synergien. Die folgende Abbildung soll aufzeigen, wie der Kontrollabschnitt in den vollständigen MMP eingebunden und verortet ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Marketing-Management-Prozess32

2) Welche Planinterdependenzen gibt es?

Abb. 2.4: Der Marketing-Plan im Geflecht der Unternehmenspläne33

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Klärung der Leitfrage kann nur funktionsübergreifend erfolgen, denn jede vom Marketing angestoßene Optimierungsmaßnahme, z.B. Veränderungen am Produkt zur Einsparung von Materialkosten (Conjoint-Analyse), wird sich automatisch auf abhängige Pläne wie Beschaffungs- und Produktionspläne auswirken34, wie Abbildung 2.4 über die Planvernetzung zwischen Marketing (Planung & Operationen) und anderen Funktionen zeigt.

Jeder funktionale Optimierungsansatz muss diese Abhängigkeiten beachten und nutzen.

2.4. Thesis-Schwerpunkt 1: Ziel- und Prämissenklärung

In diesem Schwerpunkt werden drei Aufgabenstellungen behandelt:

- Definition der Gestaltungsparameter, also die Abklärung der Rahmenbedingungen, Prämissen und Restriktionen, die für die Konzeption gelten sollen;
- kritische Erfolgsfaktoren der MCS-Konzeption, basierend auf den Gestaltungsparametern;
- Zielbestimmung: Was soll in erster Linie mithilfe des MCS realisiert und wie kann es realisiert werden.

2.4.1. Definition der Gestaltungsparameter

Abb. 2.5: Fragenkatalog Gestaltungsparameter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Konzeption bedarf der Festlegung von Vorgaben. Nun sind also das „Spielfeld“ abzustecken und die „Spielregeln“ festzulegen. Anhand bestimmter Fragen lassen sich diese Haupt- und Nebenbedingungen für die Konzeption generieren, die dennoch Raum für „kreative Manöver“ lassen. Anhand der Fragen in Abbildung 2.5 wurden diese Parameter im Gespräch mit NES ermittelt und haben zusammengefasst folgende Ergebnisse geliefert:

(GP1) Informationsbedarfsträger:

In erster Linie Inhaber-Geschäftsführer und Marketing-Management, sekundär Investoren und (potentielle) Geschäftspartner.

(GP2) Primärer Informationsbedarf35:

- Daten zur finanziellen Performance von Marketingmaßnahmen bzw. Marketing-relevanter Beobachtungsobjekte
- Daten zu den qualitativen Begleitgrößen der finanziellen Performance um Korrelationen zu ermitteln
- Daten zur strukturellen und finanziellen Analyse und Optimierung von Marketing-Objekt-Programmen und - Portfolien36

(GP3) Verwendungszweck:

- Gewinn- und wachstumsorientierte Portfoliooptimierung
- Optimierung der Marketingleistung

(GP4) Restriktionen:

- Kostenrestriktionen:
- niedrige Anschaffungskosten
- niedrige Betriebskosten
- Systemrestriktionen:
- Systemkonflikte vermeiden
- Synergie- und Verbundeffekte mit den bestehenden Systemen nutzen
- Zeitrestriktionen:
- mit wenig Aufwand zu erstellende Berichte (Lean Reporting)
- kurze Konzeptionszeit, schneller Roll-Out

(GP5) Kritische Erfolgsfaktoren des NES-Geschäftsmodells:

Abb. 2.6: Kritische Erfolgsfaktoren des NES-Geschäftsmodells

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(GP6) Marketingplanung und -ziele:

Das MCS soll die Marketingplanung unterstützen können, also über Lerneffekte und Analyseleistungen Ziele definieren und quantifizieren helfen.

(GP7) Entscheidungsprozesse:

- es gilt der Grundsatz der inkrementalen Planung37
- niedrige Hierarchien, daher müssen die Berichte auch nicht für unterschiedlichen Entscheidungsebenen ausdifferenziert werden
- Quartalsausrichtung - es geht darum, die Marktreaktion auf das Produkt genau zu beobachten und Strukturen, die noch am entstehen sind, genau auf diese Entwicklungen optimal abzustimmen
- Selbststeuerungsmechanismen für Mitarbeiter erhalten38

(GP8) Externe und interne Kontextfaktoren:

- die Branchenspezifika sollten bei der Konzeption berücksichtigt werden;

[...]


1 Vgl. Punkt 1, Anlage 1.

2 Ein Faktum, das Döpke mit der Orientierung an „vorökomomische[n] Größen“ umschreibt (1986, S. 31), also Größen/Indikatoren, die im Wesentlichen kaufauslösend sind - vgl. hierzu außerdem Reinecke et al. (Hg.) 2001, S. 300 (Markenwert- Controlling).

3 Für eine weitergehende Definition verweise ich auf das Lexikon der BWL - vgl. Schneck 2007.

4 Vgl. Bender 2001, S. 24ff., Link/Weiser 2006, S. 29, Zerres/Zerres (Hg.) 2006, S. 5 und Kap. II, Baum et al. 2007, S. 9.

5 Reinecke/Janz 2007, S. 157. Vgl. hierzu auch Reinecke et al. (Hg.) 2001, S. 748ff.

6 Reinecke/Janz 2007, S. 39.

7 Reinecke/Janz 2007, S. 39 (modifiziert).

8 Eine weitere, sehr gute Definition, ist in Link/Weiser 2006, S. 17ff. zu finden.

9 Reinecke et al. (Hg.) 2001, S. 22. Weitere ausführliche Auflistungen von Aufgaben und Einsatzmöglichkeiten des MC finden sich in Reinecke et al. (Hg.) 2001 (S. 588), Reinecke et al. (Hg.) 2001 (S. 324) und Döpke 1986 (Kap. II.5.). In Kiener 1980 findet sich eine Einteilung des MC in systembildende und systeminterne Funktionen.

10 Link/Weiser 2006, S. 29.

11 Alewell, zit.n. Kiener 1980, S. 12.

12 Eine Diskussion der Schwesterfunktion von Marketing und Controlling findet sich u.a. auch in Reinecke et al. (Hg.) 2001, S. 616ff. Zudem ist die Einführung des MC eine konsequente Antwort auf die strukturelle Ausrichtung vieler Unternehmen auf Kundensektoren - vgl. [DP-DHL] und [SAG].

13 Eine Marketing-getriebene Controlling-Konzeption ist kein neuartiger Ansatz: Bereits ein Aufsatz von M. L. Hersey aus dem Jahr 1938 (Hersey 1938) mit dem Titel „The Elements of a System of Marketing Control“ stellt die den wichtigen Beitrag einer Finanzkennzahlanalyse unter Marketinggesichtspunkten dar. Bereits hier wird der

14 Vgl. Bender 2001, Kap. 4, Döpke 1986, S. 97ff., Kiener 1980, S. 69ff.

15

Eine anderes Verständnis von strategischem Controlling im Sinne einer

Kontrolle/Audit von Planungs- und Strukturgrundlagen ist eine weitere Ausprägung des MC-Verständnisses in der analysierten Literatur: Konzeption der strategischen Kontrolle (Baum et al. 2007, S. 322ff.): Leitbildkontrolle, Zielkontrolle, Profitabilitätskontrolle, Planungssystemkontrolle, Interne Machbarkeitskontrolle, externe Durchführbarkeitskontrolle. Vgl. hierzu auch Bender 2001, Kap. 5, Reinecke/Janz 2007, Kap. C.2, Kiener 1980, Kap. 2.4.3.

16 Vgl. zur Unterscheidung zwischen markt- und produktionsorientierter Unternehmensführung Jobber 2004, S. 6.

17 Vgl. Reinecke et al. (Hg.) 2001, S. 15f.

18 Reinecke et al. (Hg.) 2001, S. 17.

19 Reinecke et al. (Hg.) 2001, S. 628 (modifiziert und ergänzt).

20 Vgl. u.a. Bender 2001, S. 12 und Reinecke/Janz 2007, Kap. D.3.

21 Schering, zit. n. Horvath & Partners 2006, S. 13 (modifiziert).

22 Die Auswahl der Schwerpunktaspekte erfolgte in Absprache mit NES und basieren auf den primären Erfordernissen des Unternehmens und der Situation. Die Abhandlung der Nebensaspekte wird im Einzelfall erklären, warum sie nicht als Schwerpunkt behandelt wurden.

23 § 15 (2) Einkommenssteuergesetz

24 Die in dieser Thesis gesetzten Prioritäten ersetzen nicht die interne Diskussion von Fragen nach Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung oder den kulturellen Wert der betrieblichen Arbeit, z.B. durch bessere Technologie das Leben der Gesellschaft besser zu machen.

25 ebd.

26 Formelle und informelle Prozesse, Richtlinien und Kontrollverfahren zur Steuerung der Unternehmensaktivitäten (Baum et al. 2007, S. 15).

27 Aufbauorganisation eines Unternehmens, d.h. seine organisatorische Gliederung (Baum et al. 2007, S. 15).

28 Vgl. Abb. 1.2.

29 Z.B. ein Produkt, Produktprogramm oder Distributionskanal.

30 Vgl. Anlage 1.

31 Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 1.4, S. 7 (Marketing als „Fenster zum Markt“).

32 Eigene Abbildung, in Teilen basierend auf den Schemata in Döpke 1986 (S. 54), Kiener 1980 (S. 63), Baum et al. 2007 (Kap. 6.3), Barth 1997 (S. 27, 37), Jobber 2004 (S. 38), Pfohl/Stölzle 1997 (S. 14-27), Link/Weiser 2006 (S. 34) und Horvath & Partners 2006 (S. 61). Quelle Demingkreis: [PDCA].

33 Schema nach Töpfer, zit. n. Kiener 1980, S. 57 (modifiziert).

34 Sogar der Finanzplan wird vom Marketing beeinflusst, denn z.B. die Auswahl der Zielgruppen, sofern diese über eine schwache Zahlungsmoral verfügen, wird sich auf die Vorfinanzierung der Produktion und die Abschreibung „schlechter“ Forderungen auswirken.

35 Fragen wurden u.a. angelehnt an den MIS-Auditfragebogen von Kiener 1980, S. 109ff. Vgl. auch Kap. 1.1.

36 Marketing-Objekte sind die Bezugsgrößen des Marketings und Beobachtungsobjekte des MCS, wie z.B. Märkte, Zielgruppen, Kunden oder Produkte. Neben den Marketingobjekten lassen sich noch Marketing-Instrumente (Preispolitik) und Marketing-Organisation (Vertrieb) abgrenzen, die jeweils über Controlling-fähigeIndikatoren verfügen. Wichtig sind dabei auch Ursache-Wirkungs-Beziehungen.

37 Vgl. Kiener 1980, S. 62ff.

38 Vgl. Döpke 1986, S. 2. Der Selbststeuerungsaspekt ist jedoch diskutiert worden und wird als wichtige Erweiterungsperspektive gesehen. Vgl. Kap. 3.1, in dem die Ausbaustufen des MCS diskutiert werden. Selbststeuernde Systeme sind insofern interessant, als dass sie a) eine schnelle Reaktion ermöglichen und b) das Einziehen vonSteuerungsebenen vermindern kann, d.h. dispositive Kapazitäten einspart.

Ende der Leseprobe aus 84 Seiten

Details

Titel
Konzeption eines Marketing-Controlling-Systems für ein innovatives Start-Up der Technologiebranche
Untertitel
Ein Instrument des taktischen und strategischen Marketingmanagements
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg  (Marketing)
Note
1,5
Autor
Jahr
2009
Seiten
84
Katalognummer
V143839
ISBN (eBook)
9783640542376
ISBN (Buch)
9783640542147
Dateigröße
6935 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit enthält zahlreiche Abbildungen, eine vollständige Präsentation zur Bachelor-Thesis sowie einen Projektsteckbrief.
Schlagworte
Marketing-Controlling, Marketing, Controlling, Performance Management, Controlling-System, Kennzahlensystem, KPI, Key Performance Indicator, Deckungsbeitragsrechnung, Portfolio-Management, Value Chain
Arbeit zitieren
B.A. Sascha Reimann (Autor), 2009, Konzeption eines Marketing-Controlling-Systems für ein innovatives Start-Up der Technologiebranche, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/143839

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