Reporting, Informationsmanagement und Datenverarbeitung im Real Estate Asset Management


Diplomarbeit, 2008
72 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Reporting im Real Estate Asset Management
2.1 Problematik des Reporting in der Immobilienwirtschaft
2.2 Organisation des REAM Reporting
2.3 Neuorientierung der Rechnungslegung im REAM
2.3.1 Funktion der Rechnungslegung nach HGB und IAS/IFRS
2.3.1.1 Die Rechnungslegung nach HGB
2.3.1.2 Die Rechnungslegung nach IAS/IFRS
2.3.2 Der Shareholder Value Ansatz
2.3.3 Idee und Grundsätze des Value Reporting
2.3.4 Definition des Value Reporting
2.4 Aufbau eines Value Reporting Systems
2.4.1 Dimensionen und Adressaten des REAM Reporting
2.4.1.1 Dimensionen des Reporting
2.4.1.2 Format des Reporting
2.4.1.3 Temporärer Rahmen eines REAM Reports
2.4.2 Aufbaumodelle des Value Reporting
2.4.2.1 Business Reporting nach Jenkins
2.4.2.2 Value Reporting nach Labhart
2.4.2.3 Value Reporting Modell nach Müller
2.4.3 Generierung der Daten im Unternehmen
2.4.4 Interne Management Reports
2.4.4.1 Investmentreporting
2.4.4.2 Inspektionsreporting
2.4.4.3 Budgetreporting
2.5 Einsatz eines Value Reporting Systems
2.5.1 Daten aus der Rechnungslegung nach HGB und IAS/IFRS
2.5.1.1 Wertorientierte Angaben im Jahresabschluss
2.5.1.2 Daten aus dem Lage- und Segmentbericht
2.5.1.3 Wertorientierte Angaben aus sonstigen Quellen
2.6 Zusammenfassende Betrachtung des Value Reporting

3 Informationsmanagement und Informationstechnologie im REAM
3.1 Definition des Begriffes Informationsmanagement
3.2 Grundlagen für ein Informationsmanagementsystem
3.2.1 Notwendigkeit eines Informationsmanagementsystems
3.2.2 Ansätze für Informationsmanagementsysteme
3.3 Relevante Informationen für Beteiligte im Real Estate Asset Management
3.3.1 Standardisierte Informationen
3.3.1.1 Definition standardisierter Informationen
3.3.1.2 Sammlung standardisierter Informationen
3.3.1.3 Organisation, Speicherung und Verarbeitung standardisierter Informationen
3.3.2 Dynamische Informationen
3.3.2.1 Definition dynamischer Informationen
3.3.2.2 Sammlung dynamischer Informationen
3.3.2.3 Organisation, Speicherung und Verarbeitung dynamischer Informationen
3.3.3 Quellen standardisierter und dynamischer Informationen
3.4 Informationsmanagementsysteme
3.5 Verwendung von IT-Systemen im REAM
3.6 Anforderungen an die Datenverarbeitung im REAM
3.7 Der Entwurf eines Datenverarbeitungssystems für das REAM
3.7.1 Grundsätze ordnungsgemäßer DV gestützter Buchführungssysteme
3.7.2 Auswertungsmöglichkeiten
3.7.2.1 Systeme der Entscheidungsunterstützung
3.7.2.2 Berichte und Analysen
3.7.2.3 Investitionsanalysen, Risikomessung und Performanceberechnung
3.7.2.4 Kennzahlenbildung
3.7.2.5 Portfoliomodellbildung
3.8 Lösungsansätze EDV gestützter REAM Systeme
3.8.1 Rückgriff auf Transaktionale Systeme
3.8.2 Schaffung eines Data Warehouse Systems
3.8.3 Einheitlicher Zugriff auf relevante Daten
3.9 IT Tools im REAM und deren praktische Anwendung
3.9.1 Argus Software
3.9.1.1 Grundlagen und Aufbau des Systems
3.9.1.2 Funktionalität des Systems
3.9.2 Cougar
3.9.2.1 Grundlagen und Aufbau des Systems
3.9.2.2 Funktionalität des Systems
3.9.3 Immobiliencockpit von Woodmark
3.9.3.1 Grundlagen und Aufbau des Systems
3.9.3.2 Funktionalität des Systems

4 Abschließende Betrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagen:

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Value Reporting, neuer Denkansatz

Abbildung 2 - System des Shareholder Value

Abbildung 3 - Wertlücke als Ansatz für das Value Reporting

Abbildung 4 - Weiterentwicklung der Berichterstattung

Abbildung 5 - zeitlicher Bezug im Value Reporting

Abbildung 6 - Bilanz mit Fair Value

Abbildung 7: Aufbau des Datenmanagements

Abbildung 8: Magisches Dreieck der Informationsbeschaffung

Abbildung 10: Asset Management Plan

Abbildung 11 - Grundzüge eines Immobilieninformationssystems

Abbildung 12 - Stufenweise Informationssystemplanung im REAM

Abbildung 13 - Aufbau eines EDV gestützten REAM Systems

Abbildung 14 - Individualentwicklung und vorgefertigtes System

Abbildung 15 - Softwareintegration durch Cougar

Abbildung 16 - Immobiliencockpit, technisch struktureller Aufbau

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 – Beispiel Investmentreporting

Anlage 2 – Beispiel Inspektionsreporting

Anlage 3 – Beispiel Budgetreporting

Anlage 4 – Module des Value Reporting

Anlage 5 – Value Reporting Leitstruktur

Anlage 6 – GoBS

1 Einleitung

Der Asset Manager ist in seiner Tätigkeit zwischen Portfoliomanagement auf der Investorenseite und Objektmanagement oder Facility Management auf der Nutzerseite eine äußerst einflussreiche Person. Hierauf basierend ist der Informationsfluss über die Stelle des Asset Managers durch alle Beteiligte hoch, da er eine Art Vermittlerfunktion einnimmt.[1] Dieser Informationsfluss muss, um eine hohe Qualität und Quantität der Arbeit zu gewährleisten, gut organisiert und unter hohen Sicherheits- und Managementrichtlinien ablaufen. Zum Aufbau eines komplexen Gebäudes, wie das des Real Estate Asset Management muss jeder einzelne Stein in Form von Informationen ins Gefüge passen. Jedoch hat der Asset Manager aufgrund des umfangreichen Tätigkeitsbereiches eine stark eingeschränkt verfügbare Zeit für die einzelnen Teilbereiche und somit für die Sammlung und Weitergabe von Informationen.[2]

1.1 Problemstellung

Das Real Estate Asset Management hat durch sein Tätigkeitsfeld einen äußerst großen Wirkungsbereich. Jeglicher Informationsfluss, der Immobilien im Anlageportfolio betrifft, läuft über den Asset Manager. Dies können Informationen externer oder interner Quellen sein. Der Ursprung der Informationen kann auf Seiten der Investoren liegen, auf Seiten der Nutzer, oder Dritter. Der Informationsaustausch in alle Dimensionen ist sehr hoch und erfolgt häufig über das REAM. Der Asset Manager hat also eine gewisse Vermittlerfunktion und hiermit eine hohe Verantwortung hinsichtlich der Qualität der Informationen, ihrer Verwendung und der Transparenz des Managements. Folglich liegt ein großer Teil der Steuerung der Effektivität des Informationsflusses in den Händen des Real Estate Asset Managers. Hieraus ergibt sich eine hohe Anforderung an die Funktionalität des Reportingsystems und der Datenverarbeitung, die jeweils die wichtigsten unternehmerischen Systeme der Informationsverteilung darstellen.

1.2 Gang der Untersuchung

Im ersten Teil der Arbeit wird auf das Reporting im Real Estate Asset Management und dessen Stellenwert eingegangen. Im Zuge dessen wird das System des Value Reporting und dessen Anwendbarkeit im REAM erläutert. Im weiteren Verlauf wird über den möglichen Aufbau und die Einsetzbarkeit einzelner Reportingmodule eingegangen. Im zweiten Teil wird die Funktion des Datenmanagements und dessen Notwendigkeit beschrieben. Vorhandene und wichtige Informationstypen und deren Entstehung werden aufgezeigt und der Aufbau eines Informationsmanagementsystems beschrieben. Hierauf folgend wird näher auf die Datenverarbeitung und Informationstechnologie im Real Estate Asset Management eingegangen. Der Aufbau eines DV gestützten Real Estate Managementsystems unter Beachtung der Grundsätze ordnungsgemäßer DV gestützter Buchführungssysteme wird erläutert. Lösungsansätze möglicher Datenverarbeitungssysteme als eigenständiges System oder als Data Warehouse werden diskutiert. Im Anschluss werden beispielhaft drei DV gestützte REAM Systeme vorgestellt, deren Aufbau und Funktionsbereich erläutert und diskutiert.

2 Reporting im Real Estate Asset Management

Generell wird unter Reporting der Prozess der Organisation von grundlegenden statischen und dynamischen Informationen verstanden, um die Entscheidungsfindung des Managements zu unterstützen. Im Value Reporting erfolgt diese Berichtserstattung an Informationen bezogen auf Unternehmenswerte, insbesondere dem Shareholder Value. In diese wertemäßige Betrachtung wird der Gedanke des Shareholder Value Ansatzes einbezogen.[3] Nach diesem soll das Management jegliche unternehmerische Entscheidung so treffen, dass das Einkommen und die Vermögensposition des Eigenkapitalgebers verbessert werden.[4] Auf diese Weise kann den neuen Anforderungen an die Rechnungslegung, die durch neue Denkansätze und Entwicklungen in der Betriebswirtschaftslehre hervorgerufen werden, Genüge geleistet werden. Außerdem werden auf diese Weise Mängel in der traditionellen Rechnungslegung vermieden.[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Value Reporting, neuer Denkansatz[6]

2.1 Problematik des Reporting in der Immobilienwirtschaft

Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung und Globalisierung in den letzten Jahrzehnten, insbesondere im Bereich der Immobilienwirtschaft und dem Bereich der Finanzdienstleistungen, stehen Unternehmen aus diesen Branchen vor immer neuen Herausforderungen. Dies betrifft vor allem auch die unternehmerischen Tätigkeiten der Rechnungslegung und des Controllings. Erweitert wird diese Problematik durch eine Zunahme der Bedeutung der Kapitalmärkte bei der Kapitalbeschaffung. Sowohl bei Eigenkapitalbeschaffung, als auch bei Fremdkapitalbeschaffung gewinnen Teilnehmer auf dem internationalen Kapitalmarkt an Einfluss in jedem einzelnen Unternehmen. Ebenso ist ein starker Anstieg der direkten Konkurrenten als Kapitalmarktteilnehmer im Zuge der oben genannten Entwicklung zu verzeichnen. In Folge der verstärkten Nutzung des Kapitalmarktes zur Kapitalbeschaffung gewinnen Größen, wie der Aktienkurs an Bedeutung und lösen unternehmensinterne Kennzahlen als Schlüsselgröße ab. Als Problematik ergibt sich hieraus, inwiefern die traditionelle Rechnungslegung und das traditionelle Reporting und Controlling noch geeignet sind, auf diese neue Denk- und Handlungsweise einzugehen, und welche Einzelschritte dieser unternehmerischen Tätigkeiten angepasst werden müssen. Im Einzelnen ist darauf einzugehen, wie die Antwort durch die Rechnungslegung, das Reporting und Controlling auf die Veränderungen der Gesamtwirtschaft aussehen kann und welche Lösungen es hinsichtlich der auskeimenden Problematik gibt.[7]

2.2 Organisation des REAM Reporting

Theoretisch gibt es unendlich viele Möglichkeiten ein Reporting im Real Estate Asset Management zu gestalten, aufgrund der Fülle an Informationen und Entscheidungen. Effizient ist ein Reporting jedoch erst, wenn es optimal auf das Management und die Situation zugeschnitten und gut organisiert ist. Das Gleichgewicht zwischen Verwaltung und Entscheidung, zwischen Organisation und Management ist hierbei zu optimieren. Zu viel investierte Zeit in das Management der Daten fehlt bei der Entscheidungsfindung. Doch auch ein zu ausführlich gestaltetes Management ist hinderlich, da hier Zeit für die Datensammlung und Datenverarbeitung fehlt. Wichtig ist also eine frühzeitige und gut durchdachte Organisation des Reporting im Real Estate Asset Management.[8]

2.3 Neuorientierung der Rechnungslegung im REAM

Aufgrund der enormen Veränderungen in der Denkweise und im Handeln im internationalen Wirtschaftsgeflecht sind auch Neuerungen und Umstrukturierungen im unternehmerischen Handeln notwendig, um auf diese Änderungen flexibel einzugehen. Insbesondere auf dem internationalen Finanzmarkt und im Bereich der Immobilientransaktionen sind diese Veränderungen deutlich zu spüren. Aufgrund der gesetzlichen Lage und traditioneller Werte erfolgt die Rechnungslegung bei deutschen Unternehmen nach den Vorgaben des Handelsgesetzbuches. Lediglich für einzelne Gesellschaftsformen besteht die Pflicht auch nach den internationalen Richtlinien IAS/IFRS zu bilanzieren. Um im modernen, internationalen Wirtschaftsgeschehen eine Rolle spielen zu können, ist es daher nicht nur notwendig, sich den internationalen Richtlinien anzupassen, sondern auch Denkansätze wie der des Shareholder-Value, bei dem der Eigenkapitalgeber im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht sinnvoll zu übernehmen. Ein Ansatz im Bereich der Unternehmensführung ist in dieser Hinsicht das Value Reporting. Hierin wird auf neue Herausforderungen eingegangen und Probleme alter Reportingsysteme vermieden.[9]

2.3.1 Funktion der Rechnungslegung nach HGB und IAS/IFRS

2.3.1.1 Die Rechnungslegung nach HGB

Die wichtigste Funktion der Rechnungslegung nach dem HGB ist die Funktion der Informationsübermittlung. Durch geeignete und gesetzeskonforme Bilanzierung sollen Informationen über die Kapitalherkunft und die Kapitalverwendung im Unternehmen festgehalten und zugänglich gemacht werden. Des Weiteren soll durch die Dokumentationsfunktion der Rechnungslegung nach dem HGB das unternehmerische Handeln einer Unternehmung festgehalten und dokumentiert werden. Somit ist eine Einsicht in die Handlungen eines Unternehmens auch im Rückblick noch möglich. Nach dem HGB soll die Rechnungslegung zur Rechenschaftsablage des Managements oder einzelner Unternehmensbereiche dienen. Dies wird als Rechenschaftsfunktion bezeichnet. Zuletzt soll durch die Rechnungslegung eines Unternehmens dessen Ausschüttungen berechnet werden. Dies geschieht nach den Vorstellungen des HGB auf Grundlage der Ausschüttungsbemessungsfunktion.[10] Eine zentrale Bedeutung innerhalb des HGB nimmt der §252, Abs.1, Satz4 ein. Nach dem Wortlaut dieses Paragraphen ist nach unternehmerischem Denken vorsichtig zu bewerten und Gewinne sind lediglich dann zu berücksichtigen, wenn Sie am Abschlussstichtag realisierbar sind.[11] Eine Folge dessen ist, dass erfolgswirksame Vorgänge asymmetrisch erfasst werden und die Rechnungslegung dadurch künstlich, systematisch verzerrt wird.[12] Aufgrund der gegebenen Systematik ist die Rechnungslegung nach dem HGB stark vergangenheitsorientiert und eine geeignete, ausreichende Darstellung der unternehmerischen Risiken fehlt nahezu. Trotz eines zielgerichteten Einsatzes von Elementen, die den tatsächlichen Sachverhalt darstellen und gestalten sollen, ist der wirtschaftliche Wert oft nur unzureichend. Zukünftig erzielbare Überschüsse finden nach dem HGB wenig Platz in der Bilanzierung und somit sind Angaben hierzu nur schwer ermittelbar.[13]

2.3.1.2 Die Rechnungslegung nach IAS/IFRS

Die oberste Priorität der Ziele bei der internationalen Rechnungslegung nach IAS oder IFRS liegt in der Vermittlung relevanter Informationen zur Entscheidungsfindung, so genannte „decision usefulness information“. Hierbei steht vor allem der Schutz der Kapitalgeber im Vordergrund, nicht der anderer unternehmerischer Zwecke und Absichten. Als Maßstab für den Inhalt der Rechnungslegung nach IAS oder IFRS gelten daher die Informationsbedürfnisse der Investoren. Neben der möglichst wahrheitsgetreuen Darstellung vergangener und präsenter finanzieller Geschehnisse im unternehmerischen Handeln, soll bei der Rechnungslegung nach IAS/IFRS Richtlinien eine bessere Einschätzung zukünftiger Zahlungsströme ermöglicht werden.[14]

2.3.2 Der Shareholder Value Ansatz

Aufgrund der Voraussetzungen der internationalen Rechnungslegung nach IAS/IFRS, wurde Mitte der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts ein Managementansatz entwickelt, in dessen Betrachtungsweise der Marktwert im Mittelpunkt jeglichen unternehmerischen Handelns steht. Dieser Ansatz wurde bereits 1986 von Rappaport Shareholder Value Ansatz genannt.[15] Nach diesem Konzept haben unternehmerische Entscheidungen des Managements so zu erfolgen, dass der Unternehmenswert gesteigert wird und somit das Einkommen und die Vermögensposition der Shareholder, also der Eigenkapitalgeber dauerhaft gesteigert wird.[16] Dies soll geschehen durch eine gesicherte Erwirtschaftung langfristiger Cash Flows. Nach Ballwieser liefert dieser Ansatz die Zielsetzung, mit deren Hilfe ex Ante strategische Entscheidungen im Unternehmen zu treffen und ex post die Leistungen des Managements zu beurteilen sind.[17] Der Shareholder Value Ansatz geht davon aus, dass aufgrund der oben genannten Voraussetzungen eine Investmententscheidung des Managements immer vom Unternehmenswert abhängig ist. Folglich sind jedoch rein buchhalterische Größen der Darstellung von Zahlungsströmen zur Wertemessung im Unternehmen nur bedingt geeignet. Als Lösung ergibt sich die zahlenmäßig darstellbare Größe des Shareholder Value zur Abbildung des Barwertes frei verfügbarer Cash Flows. Die Aufgabe des Managements ist also die Entscheidung, welche Projekte mit möglichst hohem Kapitalwert und in Folge dessen möglichst hohem Shareholder Value zu realisieren sind. Dies bedeutet im Einzelnen eine Übertragung von in der Fachwelt anerkannten investitionstheoretischen Erkenntnissen auf das Management und die Unternehmensführung.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - System des Shareholder Value[19]

Als Folge der Orientierung der Unternehmensführung an der Wertsteigerung des Eigenkapitals ergibt sich eine Neuentwicklung zahlreicher wertorientierter Steuerungsgrößen. Hierzu zählen die Discounted Cashflow Methoden nach Rappaport und Copeland, der Cashflow Return on Investment nach Lewis und der Economic Value Added nach Stern und Stewart. Im Gegensatz zur Bewertung nach dem HGB gilt nach dem Ansatz des Shareholder Value, vor Unterbewertung zu schützen und nicht das Mindestwertprinzip. Hierdurch sollen so genannte Wertlücken geschlossen werden und deren Entstehung verhindert werden. Unter Wertlücke wird in diesem Zusammenhang die Differenz zwischen dem aktuellen Marktwert und dem potentiellen Wert bei optimaler Unternehmensführung und Eigenkapitalwertsteigerung verstanden.[20] Nach Ballwieser entstehen diese Wertlücken, wenn eine geplante Strategie einen diskontierten Cashflow erzeugt, der kleiner ist, als er wäre, wenn die Strategie geändert werden würde.[21] Verfährt das Management in seinem Handeln also nach den Prinzipien des Shareholder Value Ansatzes, so wird eine Bewertung ermöglicht, die die tatsächliche Marktlage wesentlich wirklichkeitsgetreuer abbilden kann, jedoch einen wesentlich geringeren Gläubigerschutz bietet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Wertlücke als Ansatz für das Value Reporting[22]

2.3.3 Idee und Grundsätze des Value Reporting

Das Value Reporting stellt eine externe Unternehmensberichterstattung des Managements dar. Es ist somit Bestandteil einer wertorientierten Unternehmensführung. Hauptziel des Value Reporting ist eine Entscheidungsstütze für die Adressaten des Reports zu bieten, indem die Informationsbedürfnisse der Kapitalmarktteilnehmer als Ausgangspunkt der Informationssammlung genommen werden. Mit Hilfe dieser Berichterstattung ist es den Adressaten möglich, sich ein Bild über die Werterzielung und die Wertevernichtung im Unternehmen zu schaffen. Die Schaffung eines optimierten Informationsflusses steht hier als oberstes Ziel, da von einer asymmetrischen Informationsverteilung, analog der Prinzipal-Agent Theorie ausgegangen werden muss. Kann durch Erhöhung des Informationsflusses die Verteilung der Information optimiert werden, so führt dies zwangsläufig zu sinkenden Kapitalkosten am internationalen Kapitalmarkt. Der Arbeitskreis Externe Unternehmensrechnung der Schmalenbach-Gesellschaft versteht daher das Value Reporting auch als eine, über die pflichtgemäße Berichterstattung hinausgehende Bereitstellung von Informationen. Durch diesen Informationsfluss, der über das Mindestmaß hinausgeht, können die oben beschriebenen Informationsasymmetrien zwischen dem Management und den Kapitalgebern verringert werden. Somit wird ein effizienteres Auftreten am internationalen Kapitalmarkt ermöglicht. Durch die stark gesteigerte Transparenz aufgrund des erhöhten Informationsflusses, hervorgerufen durch das Value Reporting, sinken die Risikoprämien für das Unternehmen auf dem Kapitalmarkt und hiermit die gesamten Kapitalkosten. Somit trägt das Value Reporting in direkter Wirkungskette der Steigerung des internen und externen Unternehmenswertes nachhaltig bei. Grundsätzlich handelt es sich bei den zusätzlichen Informationen, die durch das Value Reporting vermittelt werden sollen, um Daten, die aus unternehmerischer Sicht wertrelevante Sachverhalte bieten. Meist beinhalten diese Informationen eine starke Zukunftsprognose, auch wenn vergangenheitsbezogene Daten als Grundlage dienen. Somit kann unter Heranziehung vergangener Value Reports eine Kontrolle der Unternehmensführung stattfinden, in dem vergangene Prognosen mit der tatsächlichen Geschäftslage verglichen werden.[23] Im Allgemeinen sollten beim Value Reporting die Grundlagen der Vergleichbarkeit, Klarheit, Ausgewogenheit, Regelmäßigkeit, Segmentierung, des Bezuges auf das interne Management und der regelmäßigen Kontrolle gelten. Hiermit ist gemeint, dass das Value Reporting klare und nachvollziehbare Angaben enthalten soll, die im Einzelnen zu verifizieren und zu erläutern sind. Die Datensammlung muss in sachlicher, formeller und zeitlicher Hinsicht vergleichbar sein. Das Reporting soll sich am internen Management und den internen Steuerungsorganen orientieren. Eine ausgewogene und wahrheitsgemäße Darstellung der Chancen und Risiken soll zu einer besseren Vergleichbarkeit beitragen. Jegliche Informationen sollen auf die einzelnen Segmente bezugsfähig sein. Die Berichterstattung hat nicht nur in regelmäßigen Abständen zu erfolgen, sondern wird auch im Optimalfall regelmäßig nach wirtschaftsprüferischen Richtlinien überprüft, um die Glaubwürdigkeit und den Wahrheitsgehalt aufrecht zu erhalten.[24]

2.3.4 Definition des Value Reporting

In der Fachwelt gibt es bis dato keine Einheitliche Definition des Begriffes Value Reporting. Im Kern vereinen jedoch jegliche Aussagen von Fachleuten zur Thematik, dass es sich beim Value Reporting um eine regelmäßige, externe unternehmerische Berichtserstattung handelt, die durch freiwillige, zusätzliche Angaben die Stellung des Unternehmens am Finanzmarkt nachhaltig verbessert. Müller beschreibt dies kurz als „freiwillige qualitative Ergänzung und Erweiterung der Berichterstattung über die Wertschaffung im Unternehmen.“[25] Im Gegenzug dazu äußert sich Labhart etwas ausführlicher über eine „offizielle externe Unternehmensberichterstattung, die bestehende Informationsasymmetrien zwischen interner und externer Sicht der wertorientierten Unternehmensführung reduzieren kann und dabei als Werttreiber durch zusätzliche Informationsvermittlung zur Wertsteigerung beitragen kann.“[26] Ähnlich äußert sich Heumann darüber und behauptet, „Value Reporting ist die regelmäßige, strukturierte Berichterstattung eines Unternehmens, die geeignet ist, die Informationsasymmetrien zwischen interner und externer Sicht des Unternehmens zu verringern und die Ermittlung des Unternehmenswertes durch die potentiellen Investoren zu ermöglichen beziehungsweise zu verbessern.“[27] Auch Ruhwedel und Schulze äußern sich zum Value Reporting als eine „Bereitstellung verdichteter, über die Pflichtpublizität hinausgehender Informationen, die die Unternehmensbewertung erleichtern sollen und Lücken zwischen dem Wert des Unternehmens und seinem aktuellen Marktpreis schließen sollen. Durch die angestrebte Verringerung der Informationsasymmetrien soll das Value Reporting einen Beitrag zur Kapitalmarkteffizienz leisten“[28]. Im Kern geht es also allen zitierten Fachleuten beim Value Reporting um eine Unternehmensberichterstattung, die über die gesetzlich vorgeschriebene Rechnungslegung hinausgeht und auf freiwilliger Basis erfolgt. Durch einen so erhöhten Informationsfluss, können asymmetrische Informationsverteilungen, wie sie durch die Prinzipal- Agent Theorie beschrieben werden, verringert werden. Somit können Kapitalmarktkosten, durch Senkung der Risikoprämien, nachhaltig verringert werden, wodurch eine Steigerung des Unternehmenswertes am Kapitalmarkt möglich ist. Wird die traditionelle Rechnungslegung, also das Financial Accounting mit der Methode des Value Reporting verbunden, so liegt ein Rechnungslegungssystem vor, das durch bewertungsrelevante Informationen ergänzt wurde und Business Reporting genannt wird.[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Weiterentwicklung der Berichterstattung[30]

2.4 Aufbau eines Value Reporting Systems

Da es, wie in vorhergehenden Punkten beschrieben keine einheitliche Definition des Begriffes Value Reporting gibt, sondern lediglich einen gemeinsamen Kern, auf den die Fachwelt hinarbeitet, gibt es analog hierzu auch kein allgemein gültiges Value Reporting Modell. Unter der Menge von Aufbaumodellen, wie zum Beispiel die Modelle von Labhart, Müller, oder Heumann, stechen wenige namhafte hervor.[31] Diese vereinigen, trotz des unterschiedlichen Aufbaus wichtige Gesichtspunkte miteinander, wie es auch bereits bei den Definitionen der Fall war. Gemeinsames Ziel ist jeweils die Rechnungslegung durch zusätzliche Angaben zu erweitern, sei es auf freiwilliger oder gesetzlich vorgeschriebener Basis, um die Transparenz des Unternehmens zu erhöhen. Der Grund ist jeweils, die Stellung des Unternehmens auf dem internationalen Kapitalmarkt zu verbessern.

2.4.1 Dimensionen und Adressaten des REAM Reporting

Aufgrund der Menge an Beteiligten im Prozess des Real Estate Asset Managements sind die Dimensionen eines REAM Reporting äußerst weitreichend. Ebenso zahlreich sind die Adressaten, die als mögliche Empfängermenge des Reporting infrage kommen. Für jede einzelne Gruppe an Adressaten muss letztendlich eine passende Auswahl aus den möglichen Dimensionen des Reporting, als aus der größtmöglichen Menge an Informationen getroffen werden. So kann für jeden Empfänger eine genau zugeschnittene Fülle an Informationen gewährleistet werden, die dieser benötigt. Gleichzeitig wird aber eine Überfrachtung mit unnötigen Informationen vermieden.[32]

2.4.1.1 Dimensionen des Reporting

Der Asset Manager identifiziert die Art von Report, die er erstellt nach einem strikten System. Hier beginnt die Organisation des Reporting Prozesses. Hierbei kommen zwei grundlegende Arten von Reports in Frage. Auf der einen Seite stehen Reports, die für die interne Verwendung bestimmt sind, also in der Regel der Verwaltung und dem Management dienen. Auf der anderen Seite treten dem gegenüber Reports, die der externen Verwendung dienen, also beispielsweise den Eigentümern, oder Eigenkapitalgebern zukommen. Beide Arten von Asset Management Reports sind inhaltlich und strukturell voneinander abhängig, im Aufbau jedoch stark differierend. Die Inhalte des Reports variieren mit der Veränderung der Rolle des Asset Managements und den Umgebungsvariablen.[33] Auf dieser Grundlage müssen die Dimensionen für jedes einzelne Reporting, je nach Adressat und Umgebungsvariable individuell bestimmt werden.

2.4.1.2 Format des Reporting

Sind die Dimensionen des Reports bestimmt, ist der nächste Schritt im Prozess des Real Estate Asset Management Reporting, eine Form zu entwickeln, in der die Informationen umrissen werden, die dieser Report enthält. Wichtig ist hier die Frage, welche Informationen wichtig sind so wie ihre Reihenfolge und Anordnung. Die Organisation des Formats sollte hier unter Betrachtung der Stichworte kurz, bündig, konsistent und vollständig erfolgen. So kann Glaubwürdigkeit des Reports gewährleistet werden. Bei der Erstellung eines Reports sollten folgende Punkte beachtet werden:

1. Ein Medium anzubieten, um einen Überblick über wichtige Informationen zu gewähren.
2. Eine Basis der historischen Dokumentation anzubieten.
3. Mittels des Reports kann mit Dritten kommuniziert werden.
4. Durch Reports kann der Prozess der Entscheidungsfindung nachhaltig unterstützt werden.

Basierend auf diese Grundlagen erfolgt die Identifikation der spezifischen Inhalte und Informationen, die im Report notwendig sind, um die oben genannten Punkte zu erfüllen.[34]

2.4.1.3 Temporärer Rahmen eines REAM Reports

Sind Dimension und Format des Reporting definiert und die spezifischen Inhalte und Informationen gewählt, steht als nächster Planungsschritt die Festsetzung des Zeitpunktes und zeitlichen Rahmens des Reports aus. Die genaue Einhaltung und Dokumentation von festgelegten Zeitpunkten sind Hauptbestandteile bei der Darstellung der Glaubwürdigkeit des Reports. Da für jeden Report und jeden Adressaten andere Zeitpunkte und zeitliche Rahmen relevant sind, ist es notwendig, jegliche einzelne Reports auch zeitlich zu koordinieren und einen akribischen Zeitplan, der sowohl Art und Adressat des Reports, die benötigte Informationen, als auch den Zeitpunkt, an dem er erstellt wird, oder an dem einzelne Informationen eingeholt werden müssen, als Inhalt hat.[35]

2.4.2 Aufbaumodelle des Value Reporting

Wie auch die bereits angesprochenen zahlreichen Definitionen des Begriffes Value Reporting, finden sich ebenso viele Modelle ein solches Reporting zu gestalten und durchzuführen. Die Ziele dieser Modelle sind im Wesentlichen deckungsgleich. Alle Modelle sollen dazu dienen, die traditionelle Rechnungslegung nach HGB oder IAS/IFRS durch zusätzliche, freiwillige Angaben zu ergänzen, die in finanzieller Hinsicht eine Unterstützung des Verständnisses der Unternehmensführung und der Entscheidungsfindung bewirken. Als Abriss der vorherrschenden Modelle werden im Folgenden das Business Reporting nach Jenkins, der Value Reporting Framework nach Labhart und das Value Reporting Modell nach Müller vorgestellt. Diese stellen nach aktueller Lage die ausführlichsten und am häufigsten in die Praxis umgesetzten Modelle des Value Reporting dar.[36]

2.4.2.1 Business Reporting nach Jenkins

Als Grundlage des Value Reporting nach Jenkins dienen die Ergebnisse des Special Committee on Financial Reporting, das 1991 durch die AICPA gegründet wurde. Als Aufgaben und Ziele wurden die Verbesserung der Entscheidungsfindung und die Steigerung der Zuverlässigkeit der externen Rechnungslegung festgesetzt. Im Zuge dessen sollte eine Reformierung der Rechnungslegung angestrebt werden, um den Informationsbedarf der externen Adressaten nach dem betriebswirtschaftlichen Gedanken durch ausreichendes Angebot zu decken. Somit sollte also die Kundenorientierung der Rechnungslegung wesentlich verbessert werden. Auf dieser Grundlage sollte eine Orientierung des Aufbaus und der Inhalte der unternehmerischen Rechnungslegung auf Grundlage der Bedürfnisse der Nachfrager erfolgen. Nach dreijähriger Arbeit wurde 1994 der der Comprehensive Report veröffentlicht, dessen Inhalt die Darstellung der Veraltung der traditionellen Unternehmensberichterstattung im Zuge gesamtwirtschaftlicher Änderungen ist. Das Resümee war eine Empfehlung der Anpassung der Rechnungslegung an die veränderten gesamtwirtschaftlichen Verhältnisse. Eine Steigerung des Informationsflusses über geplante und zukünftige Entwicklungen, Chancen und Risiken im Unternehmen ist notwendig. Des Weiteren soll die Unternehmensberichterstattung an Informationen ausgerichtet werden, die der reellen Unternehmenssteuerung dienen. Auch langfristige Faktoren des Managements sollen aufgrund herausgehobener Bedeutung dargestellt werden. Um diese Forderungen Massengerecht zu formieren wurde im Anschluss ein Muster eines Unternehmensberichtes mit den geforderten Angaben entwickelt Betont wird, wie auch in den anderen Ansätzen zu Value Reporting, dass jegliche Angaben, die über das gesetzlich geforderte Maß hinausgehen, auf Freiwilligkeit beruhen und lediglich der Verbesserung der Informationsverteilung und der Stellung des Unternehmens am Kapitalmarkt dienen. Diese Reports werden vom Special Comittee on Financial Reporting als Business Reports bezeichnet, da diese im Gegensatz zur traditionellen Rechnungslegung, also de Financial Reports ein wesentlich genaueres und intensiveres Bild von der tatsächlichen und geplanten Unternehmenslage vermitteln. Als wesentliche Angaben soll das Business Reporting aus Daten zur geplanten Unternehmensentwicklung, Informationen über Management und Anteilseigner und hintergründigen Informationen zum Unternehmen bestehen. Fehlen dürfen jedoch in keinem Fall finanzielle und nichtfinanzielle Angeben, die in der gesetzlichen Rechnungslegung gefordert sind, oder darüber hinaus gehen. Auch eine Analyse der finanziellen und nichtfinanziellen Angaben durch das Management kann das Reporting inhaltlich aufbessern. Als zusätzliche mögliche Inhalte können noch Informationen über immaterielle Vermögenswerte wie Human Resources, Innovationen oder Kundenbeziehungen folgen. Im Einzelnen besteht damit das Business Reporting aus dem Jahresabschluss und damit einhergehenden Darstellungen und Offenlegungen der Unternehmensführung, aus einer Darstellung der Gründe für das Zustandekommen dieser Daten und einer eingehenden Analyse. Ergänzend hierzu werden zukünftig angestrebte Unternehmensentwicklungen erläutert und Chancen und Risiken aufgezeigt. Das Unternehmensmanagement wird dargestellt und erläutert, so wie die Struktur der Eigen- und Fremdkapitalgeber. Unternehmensziele und unternehmerische Strategien werden aufgezeigt. Die Auswirkungen der wirtschaftlichen und politischen Umwelt auf das Unternehmen, wie auch umgekehrt werden analysiert und dargestellt. Hierauf folgen die Angaben und Analysen zu immateriellen Vermögenswerten.[37]

2.4.2.2 Value Reporting nach Labhart

Auch bei Labhart steht im Mittelpunkt der Betrachtung die ungleiche Informationsverteilung nach der Prinzipal-Agent Theorie. Das hieraus hervorgerufene Informationsdefizit auf Seiten der externen Kapitalgeber im Gegensatz zum internen Management führt zu entsprechenden Risikoaufschlägen und damit zu entsprechenden Preisen auf dem internationalen Kapitalmarkt. Labhart geht also von einer direkten Interdependenz zwischen der Informationsverteilung und der Preisbildung auf den Kapitalmärkten aus. Zweiter Ausgangspunkt Labharts sind die Thesen zur Markteffizienz nach Fama aus den Jahren 1970 und 1991. Nach diesen Überlegungen herrschen drei Formen der Markteffizient vor. In der Weak Form reflektieren die Marktkurse alle Informationen, welche aus der Kurshistorie entspringen. Hingegen geben bei der Semistrong Form die Kurse alle zugänglichen Informationen wieder. Bei der strong form letztendlich werden durch die Kurse alle marktrelevanten Informationen einschließlich des so genannten Insiderwissens reflektiert. Insbesondere letzte Form ist jedoch reines Theoriekonstrukt und ist in der Regel in der Praxis so nicht vorzufinden. Dies hat zur Folge, dass eine Unterscheidung zwischen internem und öffentlichem Wissen somit von Relevanz für die Erstellung des Reporting ist. Auf diese Weise kann das Reporting interne Informationen zu öffentlich zugänglichen Informationen umwandeln und auf diese Weise Insidergeschäfte vorbeugen und den Kapitalmarktpreis minimieren. Auf diesen Ausgangspunkten basierend formulierte Labhart wesentliche Thesen zum Reporting. Seinen Angaben zufolge sollte in erster Linie der Informationsgehalt optimiert werden, nicht die äußere Form. Das Reporting sollte Wertorientierung signalisieren und das einzelne Reporting stellt lediglich eine Teilmenge der Gesamtinformationen des Investors dar. Des Weiteren streben in der Regel Marktteilnehmer keine vollständige Transparenz durch das Reporting an, was zu einer gewissen Abhängigkeit von Finanzanalysten führt. Bleibt der zusätzliche Informationsfluss zur traditionellen Rechnungslegung freiwillig, so führt auch nach Labhart ein Value Reporting zu steigendem Kapitalmarktpotential. Dieses Wertsteigerungspotential wird hervorgerufen durch eine Senkung der Informationskosten und damit der Kapitalkosten auf dem Kapitalmarkt. Eine Wertvernichtung hingegen kann erfolgen durch eine Reduktion des kompetitiven Vorteils und Kosten für die Erstellung und Prüfung des Value Reporting.[38] Aus diesen grundsätzlichen Voraussetzungen hat Labhart einen Reporting Framework geschaffen, um eine Art Checkliste mit verschiedenen Informationselementen zu bieten. Wenn eine einzelne Information allen Punkten dieser Checkliste entspricht, so führt Sie mit großer Wahrscheinlichkeit zu einer Wertsteigerung und sollte somit ins Value Reporting einfließen.[39] Aufbauend auf das System der Balanced Scorecard entsteht das Value Reporting durch Ergänzung um die Ebene Management und eine Publikation von Zusammenhängen der Wertigkeiten anstelle reiner Kennzahlenberichte. Durch Bildung von Geschäftseinheiten gewinnen die ursprünglichen Ebenen der Balanced Scorecard, die Kunden,- Prozess,- und Entwicklungsperspektive an Aussagekraft. Die Sicht des Managements mit strategischen und nicht-finanziellen Inhalten hingegen ist auf einer übergeordneten Ebene angeordnet. Die finanzielle Perspektive bleibt jedoch nach wie vor zentrale Schnittstelle der einzelnen Ebenen der Balanced Scorecard. Wichtig ist eine transparente und nachvollziehbare Berechnung und Beurteilung der Kennzahlen und Informationen.[40]

2.4.2.3 Value Reporting Modell nach Müller

Als Grundlage seines Value Reporting Modells fasst Müller drei Bereiche des Value Reporting als Total Return Reporting, Value Added Reporting und Strategic Advantage Reporting zusammen. Wichtige Basis ist auch der Total Shareholder Value, der alle Erträge darstellt, die ein Anleger durch seine Investition erzielt.[41]

Der Total Return Report enthält im Wesentlichen Angaben zu Kennzahlen, die die Unternehmensentwicklung aus Sicht der Kapitalgeber betrifft. Hierzu zählen unter Anderem eine Beschreibung der Aktienkursentstehung und der Umsatzentwicklung, die in einer Betrachtung über 5 bis 10 Jahre mit Detailangaben zur aktuellen Periode und entsprechender Kommentierung, so wie Kurse dargestellt werden. Die Beschreibung von Musterdepots soll ebenso eine Wertentwicklung über einen Betrachtungszeitraum von mindestens 10 Jahren aufzeigen mit Details zu Berechnungsmethoden und bisher geschaffenem Shareholder Value. Auch das Aufzeigen der Dividendenrendite ohne und mit steuerlicher Betrachtung und mit eventuellem Einbezug möglicher Bezugsrechte soll auch Bestandteil des Total Return Reporting sein.[42]

Erweitert wird der Total Return Report durch das Value Added Reporting, in dem alle Maßnahmen beschrieben werden, die das Management in Bezug auf den Shareholder Value ergriffen hat und Angaben zu den wertorientierten Kennzahlen gemacht werden. Die Nachvollziehbarkeit der Entstehung der Kennzahlen, eine Aufzeichnung der Kapitalstrukturen und eine Anlehnung an die Struktur des internen Managements sollten im Value Added Reporting nicht fehlen. Ziel des Value Added Reporting ist, den von Stern Stewart & Co. entwickelten Economic Value Added und den Market Value Added als Kennzahlen zu berechnen um einen Überblick über den Marktwert des Unternehmens zu gewinnen.[43] Das Strategic Advantage Reporting letztendlich dient der Erweiterung des Reports um Großteils nichtfinanzielle, in die Zukunft gerichtete Angaben über die Unternehmensentwicklung. Durch die Prognosefunktion des Strategic Advantage Reporting sollen Unsicherheiten reduziert und somit Risikoaufschläge am Kapitalmarkt minimiert werden. Eine Berechnung des voraussichtlichen, zukünftigen DCF ist ergänzender Inhalt des Strategic Advantage Reporting.[44] Durch das Strategic Advantage Reporting werden in erster Linie nicht finanzielle Werte im Unternehmen, auch immaterielle Werte genannt, übermittelt und diese bezüglich des aktuellen und zukünftigen Unternehmenswertes bewertet. Dies ist notwendig, da weder in der Rechnungslegung nach HGB, noch nach IAS/IFRS ausreichend Möglichkeiten zur Aktivierung von immateriellen Unternehmenswerten gegeben ist, die aus den Bereichen Innovationen, Personal, Organisation und Standort, aber auch Absatz, Beschaffung und Finanzbereich stammen.[45]

Die Vereinigung dieser drei Einzelberichterstattungen, Total Return Report, Value Added Reporting und Strategic Advantage Reporting stellt das Value Reporting nach Müller dar. Durch die verschiedenen zeitlichen Betrachtungsweisen können jegliche vergangene, gegenwärtige und geplante zukünftige Vermögenswerte materieller und immaterieller Art dargestellt werden. Eine umfassende Betrachtung der Unternehmenswerte, die weit über die gesetzlich vorgeschriebene Rechnungslegung hinausgeht ist somit möglich.[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - zeitlicher Bezug im Value Reporting[47]

2.4.3 Generierung der Daten im Unternehmen

Um ein effektives Value Reporting zu gestalten ist es notwendig die Daten im Unternehmen auf ökonomisch sinnvolle Weise zu sammeln. Hierfür ist ein gut funktionierendes Informationsmanagement und zuverlässige Datenverarbeitung im Unternehmen zwingend notwendig. Die interne Planung der Datensammlung, ergänzt durch externe Analysen, Risikoberichterstattungen und Bestätigungen oder Widerlegungen der geplanten Maßnahmen stellen die grundlegenden Pfeiler des Value Reporting dar. Die Zuständigkeit der Datengenerierung für das Reporting liegt im internen und externen Rechnungswesen, so wie im Controlling des Unternehmens.[48]

2.4.4 Interne Management Reports

Als interne Management Reports werden Reports bezeichnet, deren Funktion es ist dem Management, also zum Beispiel auch dem Real Estate Asset Management an sich, alleinig zu dienen. Einerseits beinhalten interne Management Reports Daten, die lediglich der Unterstützung des Managements oder der Entscheidungsfindung dienen, nicht jedoch von hoher Relevanz, für andere Beteiligte Parteien, wie dem Eigentümer oder Dritte sind. Dies ist zum Beispiel beim Inspektionsreporting der Fall. Hier ist die Nachvollziehbarkeit einer regelmäßigen und ordnungsgemäßen Inspektion des Objektes für das Management wichtig. Der Eigentümer verlässt sich jedoch auf eine ordnungsgemäße und regelmäßige Kontrolle der Durchführung durch das Management und hat keinerlei Bedarf an diesem Report. Oft wird aus datenschutzrechtlichen Gründen, oder um Integrität zu wahren, Reports lediglich für das Management erstellt. Dies beispielsweise bei einem Budget Review anzutreffen. Hierin aufgeführt ist eine Aufstellung jeglicher Budgetpläne mit einem Soll-Ist Vergleich für das gesamte Asset Management Budget. Lediglich das Real Estate Asset Management selbst darf Einblick in seine Budgetverwendung im Detail haben. Dies ist also in jedem Fall Bestandteil eines reinen Internen Management Reports. Höchstens einzelne Posten oder ein Überblick können auch Bestandteil anderer Reports sein, um Transparenz zu gewährleisten, aber trotzdem Integrität zu bewahren.[49]

2.4.4.1 Investmentreporting

Der Investmentreport hat neben allgemeinen Angaben zum Namen und Sitz der Gesellschaft, dem Beginn des Investments und der Haltedauer, so wie dem aktuellen Datum und den wichtigsten Flächenkennzahlen, die wichtigsten Finanzökonomischen Zahlen, die das Investment betreffen zum Inhalt. Wichtig sind die Angaben der Höhe der Gesamtinvestition, des Eigenkapitals und des Fremdkapitals, um spätere Kennzahlen bilden zu können, oder beispielsweise den Levarageeffekt ausrechnen zu können. Darauf folgt die Angabe der Höhe des Fremdkapitalzinses und der gewünschten Eigenkapitalverzinsung, so wie der Fremdkapitalgeber und der Restlaufzeit des Darlehens. Dessen folgend werden im Anschluss die Mietverträge mit Mietername, Mietfläche, Miethöhe, Mietdauer und einer eventuellen Option in Kurzfassung aufgeführt. Anschließend kann eine Aufstellung der Hauptinvestoren folgen, danach eine Cashflowperformance, auf vergangenen Daten basierend. Zuletzt werden noch weitere wichtige Daten aufgeführt, wie zum Beispiel relevante Verträge mit Dritten.[50]

2.4.4.2 Inspektionsreporting

Der Inspektionsreport dient zum Reporting einer Inspektion eines Objektes. Folglich enthält er als Grundangaben den Zeitpunkt und Zeitrahmen der Inspektion, die Objektanschrift und den Namen der Person, die die Inspektion durchgeführt hat. Im Anschluss folgen technische und wirtschaftliche Angaben zu den inspizierten Gebäudeteilen, wie zum Beispiel Dachflächen, Aufzugsanlage oder Parkplatzflächen. Informationen über die aktuellen Mieter der Mieteinheiten dürfen zur genauen Zuordnung nicht fehlen. Als Ergänzung können noch Marktinformationen, oder Angaben zur infrastrukturellen Lage erfolgen. Erstellt wird dieser Bericht auf Grundlage visueller Untersuchungen, durch eventuelle Ergänzung von Bildmaterial. Mit diesen Grundlagen kann ein Inspektionsreport als ordnungsgemäßer Nachweis regelmäßiger Inspektionen dienen.[51]

2.4.4.3 Budgetreporting

Der Budgetreport dient als ein Medium, in dem Informationen, die die Budgetverwendung bezüglich eines bestimmten Objektes oder Portfolios betreffen, zusammengefasst werden. Die Hauptkategorien bei der Budgetrückschau umfassen die Cashflowperformance, die Mietperformance, Budgetinformationen für das Management, Budgetinformationen für den Eigentümer und weitere Angaben und Kommentare. Im ersten Teil des Budgetreports wird eine Übersicht über erzielte Cashflows festgehalten und mit dem geplanten Budget im laufenden Jahr verglichen. Der Assetmanager hat somit jederzeit einen Soll-Ist Vergleich über die erzielte Performance und kann grobe Unstimmigkeiten erkennen. Möglichst sollten die Zahlungsströme sowohl vor, als auch nach Steuern dargestellt werden, so dass mögliche Steuerlasten mit einberechnet werden können. Im zweiten Teil werden die wesentlichen Mietaktivitäten festgehalten. Somit wird dem Asset Manager jederzeit eine Übersicht über Miethöhe, Mietlaufzeit und Mietrückstände, so wie eventuelle Mietoptionen gegeben. Ein frühzeitiges Einschreiten bei möglichem Handlungsbedarf wird ermöglicht. Im nächsten Abschnitt finden sich wichtige Informationen für das Management wieder, wie Zinssatz, Dauer der Zinsfestschreibung, aktuelle Steuersätze und weitere für das Management wichtige Angaben, die das Budget betreffen. Mit Hilfe dieser Angaben kann eine optimale Budgetplanung durch das Real Estate Asset Management erfolgen. In den verbleibenden Abschnitten folgen ergänzende Angaben für den Eigentümer oder das Management, die der weiteren Erklärung oder Vereinfachung dienen. Eine ordnungsgemäße und formelle Dokumentation des Budgetreportings bestätigt, dass das Asset Management bezüglich der Budgetverantwortung richtig im Sinne des Asset Management Vertrages arbeitet.[52]

2.5 Einsatz eines Value Reporting Systems

2.5.1 Daten aus der Rechnungslegung nach HGB und IAS/IFRS

Als grundlegende Inhalte eines Value Reports dienen unter anderem jegliche Angaben aus traditionellen Systemen der Berichterstattung. Hierzu zählen neben den finanziellen Daten aus dem Jahresabschluss und anderen Unternehmensberichten auch andere Angaben wie der Fair Value, Berechnung des Free Cashflow, und Angaben und Erläuterungen zu der Datenentstehung und Herkunft. Jegliche Daten, die durch einen Wirtschaftsprüfer geprüft sind, können Inhalt des Value Reporting sein.[53]

2.5.1.1 Wertorientierte Angaben im Jahresabschluss

Der Jahresabschluss kann ergänzt durch zusätzliche Fair Values, sei es als zusätzliche Spalte in der Bilanz, oder im Anhang des Berichtes, die Grundlage eines Value Reports darstellen.

[...]


[1] Vgl. Bosak, A. (2007), S. 13 ff.

[2] Vgl. Soens. M. et al. (1994), S.158

[3] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 4

[4] Vgl. Wöhe, G. (2005), S. 65

[5] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 4

[6] Vgl. ebenda S. 4

[7] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 5f.

[8] Vgl. Soens, M. et al. (1994), S.180

[9] Vgl. Pricewaterhousecoopers, o. V. (2006), S. 4ff.

[10] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 8

[11] Vgl. Wagenhofer, A. (2005), S232

[12] Vgl. Labhart, P., et al. (2005), S. 519

[13] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 9

[14] Vgl. ebenda, S. 9

[15] Vgl. ebenda, S. 10f.

[16] Vgl. Wöhe, G. (2005) S. 65

[17] Vgl. Ballwieser, W. (1994), S. 1383

[18] Vgl. Pricewaterhousecoopers, o. V. (2006), S. 4ff.

[19] Vgl. Rappaport, A. (1999), S.68

[20] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 11 ff.

[21] Vgl. Ballwieser, W. (1994), S. 1386

[22] Vgl. Ruhwedel, F. / Schulze, W. (2004), S. 492

[23] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 18 ff.

[24] Vgl. ebenda, S. 18 ff.

[25] Vgl. Müller, R. (1998), S. 98ff.

[26] Vgl. Labhart, P. (1999), S. 128ff.

[27] Vgl. Heumann, R. / Baetge, J. (2006), S. 250ff.

[28] Vgl. Ruhwedel, F. / Schulze, W. (2002), S. 600ff.

[29] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 27

[30] Vgl. Ruhwedel, F. / Schulze, W. (2002), S. 608ff.

[31] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 29

[32] Vgl. Soens, M. et al. (1994), S.176

[33] Vgl. Soens, M. et al. (1994), S.176

[34] Vgl. ebenda

[35] Vgl. Soens, M. et al. (1994), S.184

[36] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 27

[37] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 32ff.

[38] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 38ff.

[39] Vgl. Labhart, P. (1999), S200ff.

[40] Vgl. Labhart, P. (1999), S200ff.

[41] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 56ff.

[42] Vgl. Müller, R., 1998, S. 20 ff.

[43] Müller, R., 1998, S. 20 ff

[44] Vgl. ebenda

[45] Vgl. ebenda

[46] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 66f.

[47] Vgl. Müller, R. (1998), S.128

[48] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 68f.

[49] Vgl. Soens, M. et al. (1994), S.184ff.

[50] Vgl. Soens, M. et al. (1994), S.107ff.

[51] Vgl. ebenda, S.208

[52] Vgl. Soens, M. et al. (1994), S.211ff.

[53] Vgl. Geduhn, C. / Zeglen, K. (2006), S. 71f.

Ende der Leseprobe aus 72 Seiten

Details

Titel
Reporting, Informationsmanagement und Datenverarbeitung im Real Estate Asset Management
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart  (Immobilien und Finanzdienstleistungen)
Veranstaltung
Real Estate Asset Maangement
Note
2,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
72
Katalognummer
V144043
ISBN (eBook)
9783640543502
ISBN (Buch)
9783640543410
Dateigröße
6165 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Reporting, Informationsmanagement, Datenverarbeitung, Real, Estate, Asset, Management
Arbeit zitieren
Christian Nickl (Autor), 2008, Reporting, Informationsmanagement und Datenverarbeitung im Real Estate Asset Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/144043

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