Post Merger Integration als kritischer Erfolgsfaktor von Mergers & Acquisitions unter besonderer Berücksichtigung der Balanced Scorecard

Inwieweit eignet sich die Merger-Führungs-Scorecard zur Steuerung der kritischen Erfolgsfaktoren in einer PMI?


Bachelorarbeit, 2009
55 Seiten, Note: 2,2

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Gang der Untersuchung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen von M & A
2.1 Begriffsklärung Arten und Formen von M & A
2.2 Motive für M & A-Transaktionen
2.3 Wachstums- und Wertsteigerungsstrategie als Erfolgsfaktor bei M & A
2.4 PMI als zentrale Erfolgsgröße bei M & A

3. Sieben kritische Erfolgsfaktoren der PMI
3.1 Effektive Integrationsstrategie, -planung und -organisation
3.2 Ausgewählte Integrationsansätze
3.3 Gezieltes Synergie-Management
3.3.1 Synergien durch Transfer von F & E Know how
3.3.2 Synergien durch Transfer von Management-Know how
3.3.3 Synergien durch Transfer von Know how
3.4 Ganzheitliches Wissens-Management
3.5 Kontrolle der Integration
3.5.1 Ergebniskontrolle
3.5.2 Integrationsfortschritts-Kontrolle

4. PMI-Projektsteuerung mittels der Merger-Führungs-Scorecard
4.1 Grundlagen und Eignung der BSC für die PMI
4.2 Bedeutung der Merger-Führungs-Scorecard im M & A-Prozess
4.3 Implementierungsoptionen der BSC in der PMI
4.3.1 Entwicklung der Merger-Führungs-Scorecard
4.3.2 Vision, Mission und Strategie
4.3.3 Perspektiven, Strategien und Maßnahmen
4.4 Anwendungsbeispiele der BSC-Software Dialog Strategy

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Häufige Fehler beim Post Merger Management

Abbildung 2 Die wichtigsten Arten von M & A-Transaktionen

Abbildung 3 Formen marktwertsteigernder Motive bei M & A-Transaktionen

Abbildung 4 Wertsteigerung infolge der Umsatz- und Gewinnentwicklung

Abbildung 5 Struktur des Mergerprozesses

Abbildung 6 Sieben kritische Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration

Abbildung 7 Projektplanung und Programm-Management in der PMI

Abbildung 8 Projektorganisation (vereinfachtes Beispiel)

Abbildung 9 Vier Möglichkeiten einer Integrationsstrategie

Abbildung 10 Synergy-Value-Konzept

Abbildung 11 Fünfstufiger Wissens-Management-Prozess

Abbildung 12 Reflexion von Wissen und Nicht-Wissen

Abbildung 13 Vorgehensmodell zur Erarbeitung des Anreizsystems

Abbildung 14 Der Ablauf des Zielvereinbarungs- und Vergütungsprozesses

Abbildung 15 Vier Perspektiven einer BSC nach Kaplan / Norton

Abbildung 16 Ursache-Wirkungs-Kette der Balanced Scorecard nach Kaplan / Norton

Abbildung 17 Beispiel für eine Merger-Führungs-Scorecard und deren Ziele in der PMI

Abbildung 18 Historischer-Bericht der BSC-Software Dialog Strategy

Abbildung 19 Status-Bericht der BSC-Software Dialog Strategy

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Zuge der Globalisierung wurden der Wettbewerb und der damit verbundene Konkurrenzdruck für viele Unternehmen zunehmend höher. Aufgrund dieser Veränderungen mussten Unternehmen sich diesen Herausforderungen stellen und sich auf einem globalen Markt positionieren, die Marktposition aufbauen und Marktanteile erhöhen. Trotz der anhaltenden Finanz- und Kreditkrise zeigt der M & A- Markt wieder Entwicklungspotenzial. Nach einer Studie der IMAP Global Transaction and Pricing Survey wurden im Jahr 2008 252 Unternehmenstransaktionen mit einem Gesamtvolumen von 13 Mrd. US-Dollar durchgeführt. Das Gesamtvolumen liegt mit 31% deutlich über dem Vorjahr, obwohl die Anzahl der abgeschlossenen Deals im Jahr 2007 (254) geringfügig niedriger war1.

Mergers & Acquisitions (M & A) zählt heutzutage zum Standardrepertoire stra- tegischer Unternehmensführung und werden genutzt, um Unternehmen hinsichtlich der Wettbewerbssituation zielorientiert umzugestalten, Größen- und Kostenvorteile zu erzielen und die Performance des Unternehmens deutlich zu steigern. Diese Vor- gehensweise erfordert die Entwicklung und Implementierung einer gezielten Mer- ger-Strategie, die darauf ausgerichtet ist, Wachstums- und Wertseigerungs- potenziale zu erzielen und die langfristige Existenz des Unternehmens sicher- zustellen. Ein zentraler Werttreiber (Value Driver) ist hierbei die Realisierung von Synergieeffekten die einen wertsteigernden Einfluss auf den Unternehmenswert haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Häufige Fehler beim Post Merger Management2

Dennoch haben Untersuchungen in den USA, Großbritannien und Deutschland ge- zeigt, das 80% aller Unternehmenszusammenschlüsse in der nachgelagerten In- tegrationsphase (PMI) scheiterten3. Die Gründe für das Scheitern von M & A sind auf ein mangelhaftes Post Merger Management (PMM) zurückzuführen, das ins- besondere die Planung, Steuerung und Kontrolle des Integrationsprozesses sträflich vernachlässigt und die kritischen Erfolgsfaktoren in der PMI unzureichend berück- sichtigt.

Zur Bewältigung dieser Probleme empfiehlt es sich, den Managementansatz der Balanced Scorecard (BSC) einzusetzen. Die BSC heißt übersetzt „ausgewogener Berichtsbogen“ und wurde in einer einjährigen Studie zum Thema Performance Measurement von den Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton 1992 entwickelt4. Im Rahmen dieser Studie stellten sie fest, dass herkömmliche Ken- nzahlensysteme zur Steuerung eines Unternehmens nicht mehr ausreichten, da diese vergangenheitsorientierte Ergebnisse dokumentierten. Erst durch die Entwicklung und Umsetzung der BSC wurde dieses Problem gelöst. Die BSC ist ein wert- und zukunftsorientiertes Steuerungsinstrument, das Unternehmensstrategien und Kennzahlen operationalisiert und zugleich eine effiziente Kontrolle des Unter- nehmens gewährleistet. Durch die BSC werden interne und externe Prozessabläufe optimiert, die auf Grundlage einer langfristigen Strategieumsetzung unter Berück- sichtigung von Vision, Mission, Strategien, Maßnahmen, Perspektiven und Ken- nzahlen aufbaut. Für die langfristige Realisierung von Synergiepotenzialen und Si- cherstellung von Ertragspotenzialen bei M & A ist es notwendig, die sogenannte Merger-Führungs-Scorecard zu entwickeln. Die Implementierung der Scorecard in der PMI dient als Grundlage für die Steuerung der kritischen Erfolgsfaktoren und Sicherstellung der Kontrolle und Risikobeurteilung im Fusionsprozess5.

Ob sich die Merger-Führungs-Scorecard zur Steuerung der kritischen Erfolgsfaktoren in der PMI eignet, wird in der vorliegenden Arbeit anhand des für eine PMI wichtigen Wissens-Managements untersucht.

1.1 Gang der Untersuchung

Ziel der Analyse und Ausgangssituation ist es, Probleme und Ursachen für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen in der PMI zu untersuchen und Lösungsansätze mittels der Merger-Führungs-Scorecard zu entwickeln. Anlass und Motivation für die Fragestellung resultiert aus der hohen Anzahl von Unter- nehmensmisserfolgen und dem damit verbundenen Wissensverlust für Unternehmen in der PMI. Aus Sicht der Unternehmen besteht in dieser Hinsicht ein Optimierungsbedarf den Wissensverlust zu beschränken, Wissen zu sichern und SchlüsselMitarbeiter langfristig am Unternehmen zu binden.

In der Vergangenheit hat sich die PMI als umfangreicher und schwierig zu steuern- der Prozess erwiesen, der sehr zeit- und kostenaufwendig ist. Daher sollte die Ein- gliederung des Target-Unternehmens bei Fokussierung auf die Steuerung der kri- tischen Erfolgsfaktoren unter Berücksichtigung der Merger-Führungs-Scorecard möglichst zügig verlaufen. Gerade wenn Leistungsträger das Unternehmen in der PMI aufgrund einer Personalreduzierungs- und Restrukturierungsmaßnahme verlas- sen, drohen dem Unternehmen der Verlust wertvollen Wissens und somit eine Schwächung der Wettbewerbsposition. Im Vorfeld jeder Personalreduzierungs- und Restrukturierungsmaßnahme sollte jeder Mitarbeiter einen Teil seines individuellen Fachwissens in einer internen Datenbank speichern, deren Aufbau durch die Scorecard überprüft und gesteuert wird. Die Motivation für die Mitarbeiter, ihr Wis- sen (trotz drohender Entlassungen) in der Datenbank zu hinterlegen, sollte mit einem Anreiz-System und der Aussicht, bei aktiver und engagierter Beteiligung beim Auf- bau der Wissensdatenbank im Unternehmen zu verbleiben, sichergestellt werden. Denn jeder einzelne Mitarbeiter vom Vorstand bis zum Pförtner, das heißt, gleich welche Funktion er im Unternehmen hat und gleich auf welcher Hierarchie Stufe des Unternehmens er sich befindet, verfügt über wertbildendes Wissen, das dem Unter- nehmen über die PMI durch Hinterlegung in der Wissensdatenbank erhalten bleiben muss.

1.2 Aufbau der Arbeit

Kapitel 1 befasst sich mit der Ausgangsfrage der Untersuchung. Kapitel 2 widmet sich der Erarbeitung der formalen Grundlagen, indem zentrale Begriffe erläutert werden. Kapitel 3 befasst sich mit der Herausarbeitung der kritischen Erfolgs- faktoren in der PMI. Im Mittelpunkt der Untersuchung stehen das Synergie- Management zur Realisierung von Synergien und das Wissens-Management zur Er- haltung von Wissensressourcen. Dieses Kapitel dient der Überprüfung der kritischen Erfolgsfaktoren im Rahmen der Steuerung durch die Scorecard. Kapitel 4 befasst sich mit der PMI-Projektsteuerung durch die Merger-Führungs-Scorecard. In diesem Zusammenhang werden Grundlagen der BSC erläutert und Implementierungs- optionen der BSC zur Steuerung eines M & A-Prozesses entwickelt. Im weiteren Verlauf erfolgt dann die Entwicklung der Merger-Führungs-Scorecard unter Berück- sichtigung der Vision, Mission, Strategie, Kennzahlen, Maßnahmen Perspektiven. In einem nächsten Schritt erfolgt die praktische Anwendung der BSC-Software Dialog Strategy unter Berücksichtigung des Wissens-Managements. Abschließend folgt in Kapitel 5 ein all-gemeines Fazit.

2. Grundlagen von M & A

Die Grundlagen von M & A sollen dem Leser einen allgemeinen Überblick von M & A vermitteln, um den Kern der vorliegenden Untersuchung, nämlich die Merger- Führungs-Scorecard zur Steuerung der kritischen Erfolgsfaktoren in der PMI richtig einordnen zu können. Mit dieser Untersuchung werden Kernbereiche von Strategischem Management, Organisations-, Kapitalmarkttheorie und Volkswirtschaftslehre hervorgehoben, die eine wichtige Funktion in der Durchführung von Unternehmenszusammenschlüssen darstellen.

2.1 Begriffsklärung Arten und Formen von M & A

Der Begriff M & A, der aus dem angelsächsischen Sprachraum stammt, hat sich aufgrund der Übernahmewellen in den letzten Jahren auch in Deutschland durchgesetzt. Insofern gewinnt der Begriff M & A zunehmend an Bedeutung in der Wirtschaft, aber auch in der Literatur. Deshalb ist es notwendig, die Begriffe Merger & Acquisition gesondert zu betrachten und abzugrenzen. Unter einem Merger ist die Verschmelzung zweier Unternehmen zu verstehen, Während sich hinter einer Akquisition der Begriff des Erwerbs eines Unternehmens verbirgt6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Die wichtigsten Arten von M & A-Transaktionen7

Im Rahmen einer Fusion (Merger) schließen sich zwei Unternehmen zu einem öko- nomischen Verbund auf unbefristete Zeit zusammen. Die Fusionspartner werden somit Teileigentümer des fusionierten Unternehmens. Durch die Fusion vermischen sich die Geschäfte sowie Vermögens- und Schuldpositionen der beteiligten Unter- nehmen. Die Verantwortung für die eingegliederten Unternehmen, die sich fortan als unselbstständige Teile in das neu formierte Unternehmen einfügen, wird auf das wirtschaftlich dominierende Unternehmen übertragen. Die Fusion unterscheidet sich durch Aufnahme und durch Neugründung. Bei einer Fusion durch Aufnahme (An- nexion oder Absorption) übernimmt eines der beteiligten Unternehmen die Ver- mögens- und Schuldpositionen des anderen Unternehmens. Das aufnehmende Unter- nehmen bleibt somit erhalten, das aufgenommene Unternehmen verliert seine recht- liche Existenz. Bei einer Fusion durch Neugründung übertragen die beteiligten Unternehmen ihre Vermögens- und Schuldpositionen auf das neu formierte Unter- nehmen. Mit der Handelsregistereintragung des neuen Unternehmens erlöschen alle an der Fusion beteiligten Unternehmen.

Eine Fusionsalternative ist die Akquisition, durch die Unternehmen oder einzelne Unternehmensteile auf das Erwerber-Unternehmen übergehen. Hierbei verliert das übernommene Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit und wirtschaftliche Autonomie. Mit der Akquisition wird die Organisations- und Führungsstruktur auf das Erwerber-Unternehmen übertragen. Generell unterscheidet man bei einer Ak- quisition „Share-Deal“ und „Asset-Deal“. Beim Share-Deal werden Gesellschafts- anteile, beim Asset-Deal Vermögensgegenstände und Schulden eines Unternehmens übertragen8. Um die richtige Erwerbsform zu wählen, sollten vorab die steuer- rechtlichen und bilanziellen Auswirkungen des übernehmenden Unternehmens über- prüft werden.

Eine weitere Überlegung der Unternehmensvereinigung ist die Kooperation, die auf Grundlage einer zweckgebundenen Zusammenarbeit zwischen zwei rechtlich selbst- ständigen und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen basiert. Hierbei ist zwi- schen Strategischer Allianz und Joint Venture zu unterscheiden. Bei einer Strategi- schen Allianz wird die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit der Partner- unternehmen aufrechterhalten. Die strategische Zusammenarbeit erfolgt in bestim- mten Geschäftsfeldern, um eine Wertsteigerung durch Realsierung von Synergiepotenzialen zu erzielen. Ein Joint Venture (Gemeinschaftsunternehmen) entsteht durch Kooperation von mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich ge- trennten Unternehmen zur Gründung einer neuen Geschäftseinheit. Die ko- operierenden Unternehmen verfügen gemeinsam über die Leitungsmacht des neu formierten Unternehmens.

Die Form eines Mergers lassen sich durch die Analyse der Wertschöpfungskette in horizontale, vertikale, und konglomerate Unternehmenszusammenschlüsse festlegen. Ein horizontaler Unternehmenszusammenschluss charakterisiert einen Merger zweier Unternehmen der gleichen Branche, während sich bei vertikalen Unter- nehmenszusammenschlüssen ausschließlich Unternehmen vereinigen, die in unter- schiedlichen Produktions- und Handelsprozessen (Hersteller, Zulieferer) tätig sind. Der Anlass eines solchen Unternehmenszusammenschlusses ist, die Leistungstiefe durch einen nachgelagerten Bereich zu erweitern und Kernkompetenzen auszubauen. Bei konglomeraten Unternehmenszusammenschlüssen schließen sich Unterneh- men aus verschiedenen Branchen zusammen. Die Produkte, Dienstleistungen und Märkte haben hierbei keinen Einfluss auf die Fusion. Diese Form von Unter- nehmenszusammenschlüssen betrifft insbesondere Großunternehmen (Konzerne). Das Motiv eines solchen Unternehmenszusammenschlusses ist die Diversifikation neuer Produkte und Erschließung neuer Märkte9.

2.2 Motive für M & A-Transaktionen

Eines der wesentlichen Motive für M & A-Transaktionen ist die Realisierung von Synergien und Steigerung des Unternehmenswertes. Dies wird dann erreicht, wenn der Kaufpreis unterhalb des Potenzials des neuen Unternehmens liegt, da ansonsten der Barwert der zukünftigen Cash-Flows bereits im Kaufpreis vorweggenommen würde und somit keine Wertsteigerung möglich wäre.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Formen marktwertsteigernder Motive bei M & A-Transaktionen10

Anlässlich der Monopohlhypothese erlangen Unternehmen Marktmacht, wenn sie auf Beschaffungs- und Absatzmärkten zusammen agieren und dadurch Preise und Konditionen der Wettbewerber beeinflussen. Durch Vereinigung beider Unterneh- men und die daraus entstehenden Synergiepotenziale bildet sich eine markt- beherrschende Stellung, die in der Preisbildung weitgehend vom Wettbewerb unab- hängig ist.

Charakteristisch für M & A-Transaktionen durch ein Restrukturierungs- und Sa- nierungsmanagement ist die Identifizierung nicht genutzter Synergiepotenziale im Target-Unternehmen. Dabei haben Kapitalmarktineffizienzen eine untergeordnete Rolle und sind nicht notwendigerweise Voraussetzung zur Durchführung eines er- folgreichen Restrukturierungsprozesses. Eine Unterbewertung besteht dann womög- lich im Vergleich mit dem Wert, den das Unternehmen haben könnte, wenn es wert- orientierter durch ein kompetenteres Management geführt würde. Voraussetzung für eine erfolgreiche Übernahme ist die Kompetenz des Käufers, Unternehmen mit nicht realisierten Synergieefekten aufzufinden und Know how sowie Management- kapazitäten wertsteigernd einzubringen. In diesem Zusammenhang sind Spin-offs zu erwähnen. Unter Spinn-off wird vor dem Hintergrund einer Entflechtung eines di- versifizierten Unternehmens die Verselbständigung und anschließende Veräußerung von Produktlinien, Zweigbetrieben oder Handelsmarken verstanden, die nicht zum Kerngeschäft gehören. Welche Auswirkungen die Umsetzung von Restruk- turierungsstrategien auf den Unternehmenswert haben, wird in Kapitel 2.3 erläutert. Die Bedeutung der Synergieeffekte wird im Rahmen des Kapitels 3.3 besprochen. Ein weiteres Merger-Motiv entsteht aufgrund von Spekulationen durch Finanz- investoren. In diesem Zusammenhang werden Arbitrage-Gewinne angestrebt, die sich aus der Differenz zwischen Kaufpreis zuzüglich anfallender Finanzierungs- kosten und einem höheren Veräußerungserlös erzielen lassen. Voraussetzung ist, dass der Käufer über notwendige Akquisitionserfahrung und Marktkenntnis verfügt. Allgemeine Voraussetzung hierfür ist, dass der Markt intransparent ist und die In- formationen über das Target-Unternehmen unvollständig sind, der Käufer aber über Informationen verfügt, die für andere Marktteilnehmer nicht zugänglich sind. Dies ist im Rahmen börsennotierter Unternehmen eher unwahrscheinlich, da die Preisbildung auf Grundlage der Kapitalmarkttheorie einen Markt mit strenger Informations- effizienz voraussetzt. Das bedeutet, dass sämtliche Informationen am Markt zur Ver- fügung stehen, einschließlich Insiderinformationen, die im Marktpreis berücksichtigt werden. Eine Differenz zwischen Marktpreis des Unternehmens und dem höheren inneren Wert resultiert aus Marktineffizienzen. Diese entstehen aufgrund un- zureichend positiver und öffentlich erhältlicher Informationen über das Target- Unternehmen infolge struktureller Faktoren der Kapitalmärkte und unterschiedlicher Steuersysteme. Voraussetzung für Erzielung von Arbitrage-Gewinnen ist eine nicht im Marktpreis reflektierte optimistischere Perspektive für das Target-Unternehmen. Besitzt der Käufer die notwendige Akquisitionserfahrung ist es sinnvoll, den Fokus auf unterbewertete Unternehmen zu legen, um eine hohe Wertsteigerung durch den Kauf des Target-Unternehmens zu erzielen. Ist das Target-Unternehmen kein börsennotiertes Unternehmen, ist der Zugang zu öffentlichen Informationen für die Unternehmensbewertung schwierig. Die angesprochenen Motive bei Unternehmens- zusammenschlüssen verursachen auch Probleme, die im Rahmen des Kapitels 2.4 behandelt werden. Zur Lösung dieser Probleme wird die Merger-Führungs- Scorecard entwickelt, deren Nutzen für die PMI im Kapitel 4 dargestellt wird.

2.3 Wachstums- und Wertsteigerungsstrategie als Erfolgsfaktor bei M & A

Zu den Grundsätzen wertorientierter Unternehmensführung zählt die Realisierung von Wertsteigerungspotenzialen (Value Skimming), die nachhaltig den Unter- nehmenswert steigern. Dabei ist die Entwicklung langfristiger Wachstums- und Innovationsstrategien der entscheidende Value Driver bei Unternehmens- zusammenschlüssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Wertsteigerung infolge der Umsatz- und Gewinnentwicklung11

Durch Umsetzung von Rationalisierungs- und Restrukturierungsstrategien (Pro- fit Seeker) werden kurzfristig Wertsteigerungspotenziale erzielt. Langfristig werden Wertsteigerungspotenziale vernichtet, da wichtige Unternehmensressourcen wie bei- spielsweise Mitarbeiter-Know-how, Management-Know-how und F & E-Potenzial dem Unternehmen nicht mehr zur Verfügung stehen und somit der Unternehmens- wert gemindert wird. Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass Unternehmen, deren strategische Ausrichtung auf Umsetzung von Rationalisierungs- und Restruk- turierungsstrategien abzielt, von Unternehmen mit ausgeprägten Wachstums- strategien (Growth Strategies) übernommen werden. Auch die Umsetzung aggres- siver Wachstumsstrategien (Simple Growers) führt kurzfristig zu einem Umsatz- push, langfristig zu einem Umsatzrückgang und endet in der nachhaltigen Underperformance. In diesem Zusammenhang ist festzuhalten, dass die Entwicklung und Implementierung von M & A-Strategien Wachstum und Wertsteigerung glei- chermaßen berücksichtigen sollte, um den Unternehmenswert zu steigern. Ein posi- tiver Zusammenhang ist hierbei zwischen dem Shareholder-Value, Unternehmens- wachstum und Unternehmenswertsteigerung zu erkennen. Jene Unternehmen die überdurchschnittlich wachsen, realisieren überdurchschnittlichen Unternehmenswert. Insbesondere Unternehmen, die gezielte M & A-Transaktionen in Emerging Markets durchführen, können ihr Wachstum und damit ihren Unternehmenswert steigern.

Zusammenfassend kann man sagen, dass aus Sicht der Wertorientierung Wachstumss- und Wertsteigerungsstrategien die Werttreiber zur Steigerung des Unternehmenswertes sind.

2.4 PMI als zentrale Erfolgsgröße bei M & A

Bevor auf die PMI eingegangen wird, ist es sinnvoll, den Begriff Integration zu klären. Der Integrationsbegriff bedeutet Zusammenführung von Strukturen und Kulturen sowie Realisierung von Synergien zur Erreichung einer Wertsteigerung des neuformierten Unternehmens12.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Struktur des Mergerprozesses13

Wie bereits erwähnt, ist die PMI in einem Akquisitionsprozess die strategisch wich- tigste Phase, in der die beteiligten Unternehmen unter einem gemeinsamen Dach und unter einheitlicher Leitung und Geschäftsführung zusammengeführt werden. Dabei dienen die in der Due-Diligence gewonnen Erkenntnisse dazu, die Rahmen- bedingungen für die PMI zu definieren, kritische Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten und übergeordnete M & A-Ziele durch Realisierung von Wachstums- und Synergiepotenzialen, Eingliederung der Mitarbeiter und Sicherstellung von Wissensressourcen zu erreichen. Die Besonderheit der Integrationsphase ist, dass sowohl „harte Faktoren (finanzielle Größen“ als auch „weiche Faktoren (Unter- nehmenskulturen)“ gleichermaßen berücksichtigt werden sollten, um den In- tegrationsprozess erfolgreich abzuschließen. Dementsprechend steigen dabei die An- forderungen an das PMM und erfordern ein hohes Maß an Integrations- und Ma- nagementkompetenz.

Bei einer PMI unterscheidet man die Start-up-Phase, Projektumsetzungsphase und Business-Transformations-Phase. Die Steuerung des PMI-Gesamtprozesses erfolgt durch das PMI-Network als Instrument des Informations-Managements und als Grundlage des Projektcontrollings. Im ersten Abschnitt der Start-up-Phase erfolgt die Identifizierung, Clustering und Priorisierung der Integrationsthemen und Auf- stellung der PMI-Organisation, während im zweiten Abschnitt die Implementierung der PMI-Organisation durch die Integrations-Projektteams erfolgt14. In der Projekt- umsetzungsphase sollen Synergiepotenziale gehoben und Unternehmenskulturen zusammengeführt werden. Im Fokus stehen hier die harten Faktoren und weichen Faktoren zur Ermittlung der Soll- und Ist-Werte, die unter Berücksichtigung der Scorecard zu steuern sind15. Im Rahmen der Business-Transformations-Phase erfolgt die Übertragung von Synergien und die Sicherstellung der Erhaltung der Wis- sensressourcen16. Eine erfolgreiche Fusion wird durch Analyse der strategischen Fits beider Unternehmen, unter Berücksichtigung der SWOT-Analyse sichergestellt. Das Ziel ist, durch einen möglichst hohen strategischen Fit Schwächen des einen Unternehmens durch Stärken des anderen Unternehmens auszugleichen. Im Vorder- grund der Unternehmensanalyse stehen die externen und internen Faktoren und rest- riktive Werttreiber der Wertschöpfungskette. Externe Faktoren beziehen sich auf Produkte, Zielgruppen und Vertriebswege. Interne Faktoren beziehen sich auf strategische, strukturelle, personelle und kulturelle Dimensionen im Unternehmen. Als Basis kann die strategische Integration gesehen werden, die als Impulsgeber für die nach-gelagerten Dimensionen agiert. Im Vordergrund steht hier die Verschmel- zung beider Unternehmensstrategien zu einer einheitlichen Corporate Strategy, die durch die Scorecard konsequent umgesetzt wird. Mit der strukturellen Integration erfolgt die Festlegung und Umsetzung der Organisationsstruktur im Rahmen der Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen. Durch eine erfolgreiche personel- le Integration kann dem sogenannten Merger-Syndrom nachhaltig entgegengewirkt werden. Ein zentraler Erfolgsfaktor zur Vermeidung dieses Symdroms ist hierbei die Motivation der Mitarbeiter durch spezielle Führungsstile und Anreiz-Systeme. Das Ziel der kulturellen Integration ist die Verschmelzung zweier unterschiedlicher Un- ternehmenskulturen, zu einer einheitlichen Unternehmenskultur. Das stellt jedoch viele Unternehmen vor große Probleme, da meistens das akquirierende Unternehmen seine Unternehmenskultur im neu formierten Unternehmen etablieren möchte. Dies kann zu einem Kulturschock im akquirierten Unternehmen und zum Merger- Syndrom führen17.

Entscheidend für die erfolgreiche Durchführung der PMI ist es, die kritischen Er- folgsfaktoren frühzeitig zu identifizieren, in der strategischen Analyse- und Kon- zeptionsphase zu berücksichtigen und im Rahmen des PMM konsequent umzusetzen. Die Steuerung des PMI-Projektes sollte dabei durch die Scorecard sichergestellt werden, da diese qualitative und quantitative Größen langfristig, und umfassend be- rücksichtigen kann.

3. Sieben kritische Erfolgsfaktoren der PMI

Die Festlegung der 7 kritischen Erfolgsfaktoren sollen Unternehmen ermöglichen, die richtigen Schwerpunkte in der PMI zu definieren, um die angestrebten Ak- quisitionsziele langfristig zu erreichen. Dieses Kapitel befasst sich mit dem Syner- gie-Management sowie dem Wissens-Management im Hinblick auf die Sicher- stellung und Realisierung von Wissens- und Informationsvorsprüngen bei M & A. Die Entwicklung der Integrationsstrategie, Integrationsplanung, Integrationsorganisation sowie die Festlegung der Integrationsansätze und Sicherstellung der Kontrolle der Integration sind weitere wichtige kritische Erfolgsfaktoren im Rahmen dieser Untersuchung.

[...]


1 http://www.openpr.de/pdf/309754/Mergers-Acquisitions-2008-2009-M-A-Markt-hat-wieder- Entwicklungspotenzial-nach-oben.pdf

2 www.contrast.at/4_news_veran/artikel/Post_Merger_Integration.pdf

3 Vgl. Kümpel, Thomas; Kleyer, Christian (2002), S. 260

4 Vgl. Weber, Jürgen, (2002), S. 186

5 Vgl. Stöckli, Alain, (1999), S. 61

6 Vgl. Wirtz, W. Bernd, (2003), S. 10

7 Vgl. Vogel, Dieter. H, (2002), S. 4

8 Vgl. Hohnhaus, Wolfgang (2004), S. 19

9 Vgl. Wirtz, W. Bernd, (2003), S. 19

10 Vgl. Langguth, Heike, (2008), S. 4

11 Vgl. Kröger, F.; Träm, M.; Rockenhauser, J.; (2000), S. 77

12 Vgl. Schäfer, F. Thorsten, (2008), S. 8

13 Vgl. Jansen, Stephan, (2000), S. 154

14 Vgl. Grube, Rüdiger; Töpfer, Armin (2002), S. 106

15 Vgl. Grube, Rüdiger; Töpfer, Armin (2002), S. 104

16 Vgl. Grube, Rüdiger; Töpfer, Armin (2002), S. 128

17 Vgl. Hase, Stefan, (1996), S. 75-84

Ende der Leseprobe aus 55 Seiten

Details

Titel
Post Merger Integration als kritischer Erfolgsfaktor von Mergers & Acquisitions unter besonderer Berücksichtigung der Balanced Scorecard
Untertitel
Inwieweit eignet sich die Merger-Führungs-Scorecard zur Steuerung der kritischen Erfolgsfaktoren in einer PMI?
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Note
2,2
Autor
Jahr
2009
Seiten
55
Katalognummer
V146552
ISBN (eBook)
9783640571949
ISBN (Buch)
9783640572205
Dateigröße
1650 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Ziel der Analyse und Ausgangssituation ist es, Probleme und Ursachen für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen in der Post Merger Integration zu untersuchen und Lösungsansätze mittels der Merger-Führungs-Scorecard zu entwickeln.
Schlagworte
Post, Merger, Integration, Erfolgsfaktor, Mergers, Acquisitions, Berücksichtigung, Balanced, Scorecard, Inwieweit, Merger-Führungs-Scorecard, Steuerung, Erfolgsfaktoren
Arbeit zitieren
Patrick Möws (Autor), 2009, Post Merger Integration als kritischer Erfolgsfaktor von Mergers & Acquisitions unter besonderer Berücksichtigung der Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/146552

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