Mitarbeitermotivation in einem Unternehmen des öffentlichen Rechts. Grundlagen, Mitarbeiterbefragung und Handlungsempfehlungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2 Motivationstheoretische Grundlagen
2.1 Einführung Begriffsdefinitionen und Erläuterungen
2.1.1 Bedürfnisse und Motiv
2.1.2 Motivation
2.1.3 Motivationsprozess
2.1.4 Intrinsische und extrinsische Motivation
2.2 Motivationstheorien
2.2.1 Inhaltstheorien
2.2.1.1 Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow
2.2.1.2 Zwei -Faktoren-Theorie von Herzberg
2.2.1.3 X-Y-Theorie von McGregor
2.2.2 Prozesstheorien
2.2.2.1 Anreiz-Beitrags-Theorie
2.2.2.2 Die Balance-Theorie von Adams
2.3 Führungstheorien
2.3.1 Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt
2.3.1.1 Autoritärer vs. Kooperativer Führungsstil
2.3.2 Das Managerial-Grid-Modell von Blake/Mouton
2.3.3 Reifegradmodell von Hersey/Blanchard

3 Das betrachtete Unternehmen
3.1 Bestehende Anreize im betrachteten Unternehmen
3.2 Das Vergütungssystem im betrachteten Unternehmen
3.2.1 Interview zum Bundesangestelltentarif Bund/Länder
3.2.2 BAT B/L Vergleichsrechnung
3.2.3 Bundesangestelltentarif Bund/Länder vs. Motivation
3.2.3.1 Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter

4 Mitarbeiterbefragung zum Thema Motivation
4.1 Was kennzeichnet eine klassische Mitarbeiterbefragung?
4.1.1 Methode der Befragung
4.1.2 Das strukturierte Interview
4.1.3 Interviewbarrieren
4.2 Entwicklung des Interviewleitfadens
4.2.1 Auswahl der Mitarbeiter
4.2.2 Durchführung der Befragung
4.2.3 Methode der Auswertung der Interviews
4.3 Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung
4.3.1 Stati stische Angaben
4.3.2 Vorheriges Arbeitsumfeld der Befragten
4.3.3 Arbeitsmotivation der Befragten
4.3.4 V erantwortung für Motivation
4.3.5 Zusammenarbeit und Betriebsklima
4.3.6 Einführung von Mitarbeitergesprächen
4.3.7 Einführung von Zielvereinbarungen
4.3.8 Arten der Anerkennung
4.3.9 Vergütungssystem vs. Motivation
4.3.10 Einfluss leistungsgerechter Vergütung auf die Motivation
4.3.11 Verantwortung vs. Motivation
4.3.12 Arbeitsbedingungen
4.3.13 Führungsstile in der Wahrnehmung der Befragten
4.3.14 Führungsstile vs. Motivation
4.3.15 Engagement vs. finanzieller Anreiz
4.3.16 Verbesserungsvorschläge der Befragten
4.3.17 Bedürfnispyramide der Mitarbeiter

5 Handlungsempfehlungen
5.1 Motivation aus der Arbeit selbst
5.2 Anerkennung
5.3 Information und Kommunikation
5.4 Feedback
5.5 Mitarbeitergespräche
5.6 Zielvereinbarungen
5.7 Vergütung
5.8 Leistungsgerechte Vergütung
5.9 Führung

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Anmerkung:

Im Folgenden wird aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung und der Übersicht­lichkeit ausschließlich die männliche Form verwendet.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Motivationsprozess in Anlehnung an Jung

Abb. 2: Bedürfnispyramide nach Maslow in Anlehnung an Läufer

Abb. 3: Zweifaktorentheorie der Zufriedenheit in Anlehnung an Rosenstiel

Abb. 4: Eindimensionale Klassifikation von Führungsstilen

Abb. 5: Erfolgreiche Führungsstile im Managerial-Grid in Anlehnung an Jung ..17

Abb. 6: Lebenszyklusmodell der Reife und Führung in Anlehnung an Drumm .

Abb. 7: Eigene Abbildung Vergleichsrechnung BAT B/L

Abb. 8: Eigene Abbildung zu Aufgabe 15

Abb. 9: Altersstruktur der Befragten

Abb. 10: Betriebszugehörigkeit der Befragten

Abb. 11: Vorheriges Arbeitsumfeld der Befragten

Abb. 12: Arbeitsmotivation der Befragten

Abb. 13: Verantwortung für Motivation

Abb. 14: Zusammenarbeit und Betriebsklima

Abb. 15: Einführung von Mitarbeitergesprächen

Abb. 16: Einführung von Zielvereinbarungen

Abb. 17: Arten der Anerkennung

Abb. 18: Vergütungssystem vs. Motivation

Abb. 19: Einfluss leistungsgerechter Vergütung auf Motivation

Abb. 20: Verantwortung vs. Motivation

Abb. 21: Arbeitsbedingungen

Abb. 22: Führungsstile in der Wahrnehmung der Befragten

Abb. 23: Führungsstile vs. Motivation

Abb. 24: Engagement vs. finanzielle Anreize

Abb. 25: Verbesserungsvorschläge der Befragten

Abb. 26: Bedürfnispyramide der Interviewpartner

1 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Unternehmen des öffentlichen Rechts sind mit der Wahrnehmung von öffentlichen Aufgaben betraut. Dabei handeln sie weisungsgebunden und setzen politische Vorgaben um. Der eigene Gestaltungsspielraum ist begrenzt.

In Zeiten knapper öffentlicher Kassen müssen öffentliche Unternehmen effizienter und leistungsorientierter arbeiten (mehr Aufgaben mit weniger Personal). Der Faktor Hu­mankapital gewinnt daher auch im öffentlichen Sektor immer mehr an Bedeutung, denn nur mit motivierten und engagierten Mitarbeitern lässt sich dieses Ziel erreichen.

Oft führen politische Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen in öffentlichen Unter­nehmen zu Kommunikationsproblemen sowie zu Hierarchisierung und Formalisierung. Dies führt wiederum zu unflexiblen Strukturen. Die Arbeitnehmer fordern immer mehr Einflussnahme an den Entscheidungsprozessen. So haben die neuen Anforderungen, die an den öffentlichen Dienst gestellt werden, Einfluss auf die Führungsstile. Dies bedingt aber mehr Selbstbestimmung für die Mitarbeiter bei Erfüllung und Gestaltung ihrer Aufgaben.

Eine der wesentlichen Rahmenbedingungen stellt das bestehende Entlohnungs- und Beförderungssystem dar. Bei diesem System werden Leistungsinhalte und erzielte Er­gebnisse nicht berücksichtigt, vielmehr sind die Systeme auf am Soll- orientierten Stel­lenbeschreibungen ausgerichtet.

Motivationsdefizite sind die Folge dieser Voraussetzungen. Hierbei stehen die Vorge­setzten vor hohen Anforderungen/Herausforderungen. Nicht nur fachliche und methodi­sche Fähigkeiten sind gefragt, vielmehr spielt die soziale Kompetenz der Führungskraft eine wichtige Rolle.

Nun stellt sich die Kernfrage: Kann man durch entsprechende Unternehmensführung und Mitarbeitermotivation einen entsprechenden Beitrag zur Steigerung der Arbeitszu­friedenheit und zur Leistungsmotivation im öffentlichen Sektor beitragen?

Ausgehend von bestehenden Motivationstheorien soll mit Hilfe einer Mitarbeiterbefra­gung in einem Unternehmen des öffentlichen Dienstes die Motivationslage der Mitar­beiter ermittelt werden (Ist-Zustand) sowie Bedürfnisse und Potentiale der Mitarbeiter herausgearbeitet werden (Soll-Zustand).

Aus der Analyse der Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen (was würden diese ändern, wenn sie könnten) wird abgeleitet, welche zusätzlichen Maßnahmen zur Steigerung der Moti­vation bestehen oder erforderlich sind.

2 Motivationstheoretische Grundlagen

„Wer Leistung will, darf Motivation nicht behindern. Doch Motivation unterliegt vielen Einflüssen“.¹

Um zu verstehen, welchen Einflüssen Motivation unterliegt, werden im Folgenden aus­gewählte motivationstheoretische Grundlagen dargestellt. Neben Begriffsdefinitionen und Erläuterungen werden verschiedene Motivations- und Führungstheorien behandelt.

2.1 Einführung Begriffsdefinitionen und Erläuterungen

2.1.1 Bedürfnisse und Motiv

Die Motivation des Menschen bildet sich aus seinen individuellen Bedürfnissen. Ist ein Bedürfnis so stark, dass es eine bestimmte Handlung veranlasst, wird es zu einem Mo­tiv. Durch Motive werden zielgerichtete Handlungen initiiert.

Motive verstehen sich als Beweggründe menschlichen Verhaltens, die zwischen den Zuständen Sättigung und Mangel periodisch hin und her pendeln. Ein Motiv besteht zum einen aus einem Bedürfnis, welches durch ein Mangelempfinden entsteht und zum anderen aus einer Erwartung, durch zielgerichtetes Verhalten den Mangel zu befriedi­gen.²

„Hunger ist beispielsweise ein Bedürfnis, während das Verlangen nach einem bestimm­ten Nahrungsmittel ein Motiv darstellt.“³

Beispiel:

1. Nach einer anstrengenden Trainingseinheit verspürt der Sportler einen trockenen Gaumen. Der Sportler hat Durst.
2. Durch das Trinken von Wasser erwartet er, dieses Mangelgefühl zu beseitigen.
3. Er geht zum Wasserhahn und dreht ihn auf.
4. Er trinkt das Wasser.
5. Der Durst ist beseitigt, er ist befriedigt.⁴

2.1.2 Motivation

Eine ganzheitliche Definition des Begriffs Motivation (lateinisch movere = bewegen) bezeichnet in der Psychologie die Beweggründe für ein bestimmtes Verhalten.⁵

Im umgangssprachlichen Gebrauch ist jemand „motiviert“, der große Anstrengungen in Kauf nimmt, um das Ziel, dass er vor Augen hat, zu erreichen. Bis zur Erreichung sei­nes Ziels lässt er sich nicht von seinem Weg abbringen. Die einzelnen Merkmale der Motivation kann man wie folgt beschreiben:

Ein motivierter Mensch

1. hat ein Ziel,
2. strengt sich an,
3. bleibt ablenkungsfrei bei der Sache.⁶

Die Begriffe Motivation und motivieren sind mittlerweile fest in unserem allgemeinen Wortschatz verankert: Eltern motivieren ihre Kinder, in der Schule fleißig zu sein und gute Noten zu schreiben. Trainer motivieren ihre Sportler, damit diese Höchstleistungen erbringen. Vorgesetzte müssen ihre Mitarbeiter motivieren bzw. durch ihren Führungs­stil "antreiben", um Unternehmensziele zu erreichen.

2.1.3 Motivationsprozess

Wie kann man nun den Ablauf von Motivation darstellen? Nach Jung gliedert sich der Motivationsprozess in fünf Phasen:

In der Phase der Motivierung werden Motiv und Anreiz miteinander verknüpft. Nun wird geprüft, ob eine reale Chance zur Bedürfnisbefriedigung besteht, um Energien für bestimmte Aktivitäten freizusetzen. Bei Aussicht auf Erfolg entsteht der Entschluss zu handeln. In der Phase der Ausführung wird der Entschluss realisiert. Als unmittelbare Folge stellt sich der Zustand der Zufriedenheit ein. Als weitere Folge entsteht ein neues Bedürfnis.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten⁸

2.1.4 Intrinsische und extrinsische Motivation

Grundsätzlich wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden. Bei der intrinsischen Motivation kommt der Antriebsmotor des Menschen aus seinem Inneren heraus. Der Mensch strebt nach Selbstverwirklichung, ist ehrgeizig und hat Spaß und Interesse an der Arbeit. Tätigkeiten werden um ihrer selbst willen betrieben, ohne dass es hierzu externer Anreize bedarf.⁹

Somit lässt sich auch erklären, warum Menschen in ihrer Freizeit ohne Bezahlung Mö­bel restaurieren oder Sport treiben.¹⁰

Bei der extrinsischen Motivation tragen im Gegensatz zur intrinsischen Motivation nicht die Tätigkeiten selbst, sondern deren Folgen und Begleitumstände zur Zufrieden­heit bei. Ist die Arbeit Mittel zum Zweck zur Befriedung finanzieller Bedürfnisse, wird der Mensch als extrinsisch motiviert bezeichnet.¹¹ Faktoren wie Entlohnung, Beförde­rung, Macht und Anerkennung stehen bei der extrinsischen Motivation im Vordergrund.

Die Bedeutung extrinsischer Motivation zeigt Rosenstiel anhand des folgenden Bei­spiels:

„Ein türkischer Arbeitnehmer, Vater von sechs Kindern, kommt nach Deutschland. Er hat sich seit Jahren darum bemüht. Er ist bereit, praktisch jede Arbeit anzunehmen, da er möglichst viel Geld nach Hause bringen möchte, die Zukunft seiner Kinder sichern will und sich auf die Achtung freut, die er nach seiner Heimkehr als relativ wohlhaben­der und weitgereister Mann bei den dörflichen Nachbarn finden wird. Dieser Arbeit­nehmer ist also weitgehend extrinsisch - durch den Wunsch nach Geld, das Sicherheits­streben und den Geltungsdrang - motiviert.“¹²

Zwischen den beiden Motivationsebenen besteht ein gewisser Zusammenhang. Hierbei ist nicht zu verkennen, dass extrinsische Anreize unter bestimmen Umständen zu einem Abbau der vorhandenen intrinsischen Motivation führen können, wie Sprenger in der folgende Anekdote verdeutlicht:

„Ein alter Mann wurde täglich von den Nachbarskindern gehänselt und beschimpft. Ei­nes Tages griff er zu einer List. Er bot den Kindern eine Mark an, wenn sie am nächsten Tag wieder kämen und ihre Beschimpfungen wiederholten. Die Kinder kamen, ärgerten ihn und holten sich dafür eine Mark ab. Und wieder versprach der alte Mann: „Wenn ihr morgen wieder kommt, dann gebe ich euch 50 Pfennig.“ Und wieder kamen die Kinder und beschimpften ihn gegen Bezahlung. Als der alte Mann sie aufforderte, ihn auch am nächsten Tag, diesmal allerdings gegen 20 Pfennig, zu ärgern, empörten sich die Kin­der: Für so wenig Geld wollten sie ihn nicht beschimpfen. Von da an hatte der alte Mann seine Ruhe.“¹³

2.2 Motivationstheorien

Motivationstheorien behandeln die Gründe menschlichen Verhaltens und der damit ver­bundenen Prozesse. Schwerpunkt dieser Theorien bildet die Motivation im Bezug auf die Leistungen der Mitarbeiter im Unternehmen. Inhaltstheorien und Prozesstheorien stellen die zwei Kategorien der Motivationstheorien dar.

2.2.1 Inhaltstheorien

Inhaltstheorien zeigen auf, welche Einflüsse einen Menschen zu einem bestimmten Verhalten oder zu seiner Arbeit motivieren. Im Rahmen dieser Arbeit werden einige der wichtigsten Inhaltstheorien dargestellt.

2.2.1.1 Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow

Abraham H. Maslow hat als Mitbegründer der humanistischen Psychologie erstmals 1942 sein als „Maslow-Pyramide“ bekannt gewordenes, hierarchisch gegliedertes Moti­vationsmodell vorgestellt. In diesem Modell klassifiziert Maslow die menschlichen Grundbedürfnisse in Defizit- und Wachstumsbedürfnisse.¹⁴

Defizitbedürfnisse kennzeichnen sich dadurch, dass bei ausbleibender Befriedigung Krankheiten hervorgerufen werden, ihre Befriedigung jedoch zu Gesundheit führt. Die Wachstumsbedürfnisse hingegen sind auf die Entfaltung der im Menschen liegenden Potentiale angelegt, wie z.B. das Verlangen nach Selbstverwirklichung.¹⁵ Steigt die Befriedigung bei den extrinsisch orientierten Defizitbedürfnissen, verlieren diese an Motivationskraft. Im Gegensatz dazu führt die Befriedigung von intrinsisch orientierten Wachstumsbedürfnissen sogar zu einer Erhöhung der Motivationsstärke. Die Erfüllung der Motive der nächsthöheren Bedürfnisstufe setzt die Befriedigung der unteren Stufen voraus.¹⁶

Wie die Bedürfnisse und Bedürfnisstufen im Einzelnen aussehen und interpretiert wer­den, lässt sich wie folgt beschreiben:

- Physiologische Bedürfnisse: Hierzu zählen fundamentale körperliche Bedürfnis­se der Selbsterhaltung wie Hunger, Durst und Sexualität.
- Sicherheitsbedürfnisse: Diese Bedürfnisse streben nach Schutz vor physischen Gefahren (Gesundheit, Geborgenheit) und ökonomischer Sicherheit (Altersvor­sorgen, Sicherheit des Arbeitsplatzes).
- Soziale Bedürfnisse: Im Mittelpunkt dieser Bedürfnisse steht der Wunsch nach Gruppenzugehörigkeit, Freundschaft und Akzeptanz durch die Mitmenschen.
- Ich-Bedürfnisse: Hierbei handelt es sich vorrangig um Anerkennungsbedürfnis­se. Sie kennzeichnen sich durch das Streben nach Selbstwertschätzung und An­erkennung durch Andere.
- Bedürfnis nach Selbstverwirklichung: Dieses Bedürfnis zeigt sich im Streben nach Erfüllung eines Selbstkonzeptes in dem Wunsch, eigene Fähigkeiten einzu­setzen und weiterzuentwickeln.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bedürfnispyramide nach Maslow in Anlehnung an Läufer¹⁸

Die Kritik an dem Modell von Maslow begründet sich vor allem darin, dass die ange­nommene Rangfolge der Bedürfnisse nicht für jeden Menschen unterstellt werden kann. Das Spektrum der Bedürfnispyramide ist nicht allumfassend. Weiter wird kritisiert, dass nur beschrieben wird, was motiviert, nicht aber, wie ein Mensch motiviert wird.¹⁹

Trotz aller Kritik leiten sich für die heutige Mitarbeiterführung wichtige Anregungen ab, denn die Selbstverwirklichungsbedürfnisse haben für einen Großteil der Menschen im Berufsleben eine große Bedeutung. Eine sinkende Arbeitsleistung kann auf Unzu­friedenheit zurückzuführen sein, die aus mangelnder Befriedigung persönlicher Bedürf­nisse resultiert.²⁰

2.2.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Im Gegensatz zur Theorie von Maslow basiert die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg auf empirisch erhobenen Daten. In der sog. Pittsburg-Studie wurden in den 50er Jahren mehr als 200 Ingenieure und andere Personen hinsichtlich ihrer Einschätzung bzw. Wahrnehmung zur Arbeitszufriedenheit befragt.²¹

Im Rahmen der Studie sollten die Befragten Situationen oder Ereignisse beschreiben, in denen sie sich besonders zufrieden oder besonders unzufrieden bei ihrer Arbeit fühlten. Ein weiterer Fokus wurde auf die Ursachen der beschriebenen Situationen gelegt. Herz­berg wollte herausfinden, was den Menschen bei der Arbeit motiviert. Dabei stellte er fest, dass es ganz bestimmte Faktoren gibt, die Unzufriedenheit auslösen, während an­dere Faktoren nur Zufriedenheit bewirken.²²

Die Arbeitszufriedenheit wird nach Herzberg durch zwei Faktorengruppen geprägt:

- Motivatoren
- Hygienefaktoren

Motivatoren bewirken Arbeitszufriedenheit/Motivation und führen letztendlich zu einer Steigerung der Arbeitsleistung. Faktoren, die Zufriedenheit bewirken, liegen im We­sentlichen in der positiven Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit und sind intrinsischer Natur. Leistung, Anerkennung, die Art der Arbeit, Verantwortung sowie die Beförde­rung stellen u.a. die wichtigsten Motivatoren dar. Existieren diese Faktoren nicht, hat dies nicht zwangsläufig Unzufriedenheit zur Folge, führt aber auch nicht zur Motivation der Mitarbeiter.²³

Hygienefaktoren tragen allenfalls zum Abbau von Unzufriedenheit bei. Sie sollen ledig­lich einer Verschlechterung der Arbeitsunzufriedenheit entgegenwirken. Zu den Hygie­nefaktoren zählen z.B. Bezahlung, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Beziehungen zu Vor­gesetzten und Kollegen sowie Mitarbeiterführung.²⁴

Liegt bei diesem Faktor ein Mangel vor, so führt dies zur Arbeitsunzufriedenheit, ihre Sättigung führt aber nicht zur Motivation. Faktoren, die zwar Arbeitsunzufriedenheit verhindern können aber auch keine Zufriedenheit stiften, befriedigen vor allem extrinsi- sche Arbeitsbedürfnisse.²⁵

Nach Herzberg resultiert die Zufriedenheit eines Mitarbeiters aus dem Inhalt seiner Ar­beit, seine Unzufriedenheit aber aus seinen Arbeitsbedingungen. Das bedeutet, dass gute Arbeit Zufriedenheit beim Mitarbeiter bewirkt, eine schlechte Arbeit aber nicht dauer­haft Unzufriedenheit hervorruft. Demgegenüber bewirken schlechte Arbeitsbedingun­gen Unzufriedenheit, gute jedoch nicht andauernde Zufriedenheit. Somit tragen Hygie­nefaktoren nicht unbegrenzt als Anreiz zur Leistungssteigerung bei.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zweifaktorentheorie der Zufriedenheit in Anlehnung an Rosenstiel²⁷

2.2.1.3 X-Y-Theorie von McGregor

Eine weitere Inhaltstheorie ist die von Douglas McGregor in den 60er Jahren entwickel­te X-Y-Theorie. In seiner Theorie stellt McGregor zwei extrem unterschiedliche Bilder des Menschen in der Arbeitswelt und die daraus folgenden Konsequenzen für das Füh­rungsverhalten vor. Ausgangspunkt seiner Überlegungen waren dabei sowohl die Be­dürfnispyramide von Maslow als auch Teile der Zwei-Faktoren-Theorie von Herz­berg.²⁸

Mit der X-Y-Theorie beschreibt McGregor zwei Menschenbilder. Hierbei fasst er die Theorie X in dem klassischen Führungsverhalten zusammen und stellt dieser die Theo­rie Y entgegen.

Die Menschenbilder der Theorie X werden wie folgt beschrieben:

- Der durchschnittliche Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht sie nach Möglichkeit zu vermeiden, wo er kann.
- Die Konsequenz daraus ist, dass diese Menschen gelenkt, kontrolliert, geführt und mit Androhungen von Sanktionen beeinflusst werden, um Unternehmens­ziele zu erreichen.
- Der durchschnittliche Mensch bevorzugt eine enge Führung und vermeidet die Wahrnehmung von Verantwortung. Er hat wenig Ehrgeiz und strebt nach Si­cherheit.²⁹

Eine Führung im Sinne der Theorie X ermöglicht es dem Mitarbeiter nicht Verantwor­tung zu übernehmen, seine Fähigkeiten einzubringen oder sich weiterzuentwickeln.³⁰ Sie lässt lediglich die Befriedigung von physischen Bedürfnissen zu und der Mensch kann sich somit auch nicht selbst verwirklichen.³¹

Der Theorie X stellt McGregor die Theorie Y gegenüber. Die Y Theorie spiegelt seiner Meinung nach das eigentliche Menschenbild wieder. Sie unterstellt folgende Charakte­ristika:

- Der durchschnittliche Mensch ist nicht arbeitsscheu; Arbeit kann für ihn sogar eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein.
- Physische und psychische Verausgabung bei der Arbeit liegt in seiner Natur.
- Zugunsten der Organisationsziele entwickelt der durchschnittliche Mensch Selbstkontrolle und Eigeninitiative.
- Überwachung und Strafandrohungen sind überflüssig.
- Die wichtigsten Anreize stellen die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung dar.
- Der Y-Mensch ist kreativ und einfallsreich.
- Unter bestimmten Bedingungen und unter entsprechender Anleitung sucht er V erantwortung.³²

McGregor bezieht durch seine Theorie eindeutig Position. Er geht davon aus, dass durch das Menschbild Y die Organisationsziele effektiver erreicht werden und die Mit­arbeiterzufriedenheit höher ist.³³

Für die Praxis bedeutet dies: Der Mensch soll nicht der Organisation angepasst werden, sondern vielmehr soll die Organisation so gestaltet sein, dass die Bedürfnisse der Mitar­beiter Berücksichtigung finden. Kontrollen und materielle Anreize sollen nicht abge­schafft werden. Vielmehr sollen die Mitarbeiterbedürfnisse und Wünsche in der Organi­sationsstruktur und bei der Art der Führung Berücksichtigung finden. Die Mitarbeiter werden sich so besonders mit den Organisationszielen beschäftigen und sich mit diesen besser identifizieren.

Für die Realisierung der Ziele schlägt McGregor folgende Maßnahmen vor: Delegation und Dezentralisierung von Verantwortung, Partizipation, Aufgabenerweiterung und Beurteilung der eigenen Arbeit. Durch seine Theorie zeigt McGregor, inwieweit sich das Führungsverhalten des Vorgesetzten durch das Bild des Menschen beeinflussen lässt. Kritik an der Theorie wird in Bezug auf deren mangelnde empirische Bestätigung geübt, dennoch liefert sie für die tägliche Führungspraxis wichtige Ansätze.³⁴

2.2.2 Prozesstheorien

Die Prozesstheorien befassen sich damit, wie ein bestimmtes Verhalten zustande kommt und welche Faktoren diesen Prozess beeinflussen. Die Gleichgewichtstheorien sind Be­standteil der Prozesstheorien.

Die Gleichgewichtstheorien gehen von dem Grundsatz des Ausgleichs bzw. der Selbst­regulation aus: Der menschliche Organismus strebt nach Gleichgewichtszuständen, so­wohl im physiologischen, wie auch im kognitiven und sozialen Bereich. Herrscht in einem dieser Bereiche ein Ungleichgewicht, so entsteht eine Spannung (Beispielsweise wird ein als zu niedrig empfundener Lohn als Ungleichgewicht von Leistung und Ge­genleistung empfunden). Der Mensch versucht diesen Mangel zu beheben, indem er einer Seite etwas zuführt (z.B. Forderung einer Gehaltserhöhung) oder die andere Seite durch Reduzierung der Arbeitsleistung herabsetzt.

Die wichtigsten Gleichgewichtstheorien sind:

- Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon
- Die Balance-Theorie von Adams³⁵

2.2.2.1 Anreiz-Beitrags-Theorie

Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon befasst sich mit der einfach klin­genden Frage, warum eine Person bereit ist, einer Organisation beizutreten und in einer bestimmten Rolle in deren Prozessen mitzuwirken.

Die Theorie basiert auf der Grundannahme, dass ein Mitarbeiter die Anreize, die eine Organisation ihm bietet, danach bewertet, inwieweit sie seinen Leistungsbeiträgen für die Organisation entsprechen.

Besteht ein Gleichgewicht, ist der Mitarbeiter bereit in die Organisation einzutreten und seinen Beitrag zur Erreichung deren Ziele zu liefern. Trifft dies nicht zu, so tritt er erst gar nicht in die Organisation ein oder er verlässt sie. Es wird zwischen faktischen An­reizen und individuellen Nutzenwerten unterschieden. Dies bedeutet, dass erst wenn die Anreize der Bedürfnisbefriedigung des Mitarbeiters dienen, Motivation zur Leistungs­erbringung entsteht.³⁶

Die Anreize, die eine Organisation bietet, können sehr vielfältig sein und sollten der Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter entsprechen:

- Leistungsgerechtes Entgelt
- Förderung eines guten Betriebsklimas
- Mitarbeiteradäquate Arbeitsplatzgestaltung
- Gewährung von Entfaltungsspielräumen etc.

Demnach sollte die Organisation den von den Mitarbeitern erwarteten individuellen Leistungsbeiträgen ein Anreizsystem gegenüberstellen, welches den Vorstellungen ihrer Mitarbeiter entspricht. Die Organisation befindet sich im Gleichgewicht, wenn die Bei­träge ausreichen, Anreize in einem solchen Ausmaß anzubieten, dass ihre Mitarbeiter die erwarteten Beitragsleistungen erbringen.

Diese Theorie berücksichtigt viele Komponenten, die auf das Verhalten von Mitarbei­tern in Betrieben wirken. Auch werden deren Zusammenhänge untereinander aufge­zeigt. Allerdings ist das Modell sehr komplex, wodurch sich eine vollständige Anwen­dung auf die Praxis ausschließen lässt.³⁷

2.2.2.2 Die Balance-Theorie von Adams

Die Balance-Theorie von J. S. Adams, auch Gerechtigkeitstheorie genannt, ist ein wei­terer Ansatz innerhalb der Prozesstheorien. Sie gehört den Gleichgewichtstheorien an und vergleicht soziale Beziehungen mit wirtschaftlichen Tauschaktionen.³⁸

Während der Mitarbeiter seinen Arbeitseinsatz, seine Erfahrungen, seine Intelligenz und seine Leistung in das Unternehmen einbringt (Inputs), erwartet er hierfür eine Gegenlei­stung, z.B. in Form von Entlohnung, Prestige, Sozialleistung und Status (Outputs). Aus diesen Faktoren leitet sich ein subjektives Gerechtigkeitsgefühl ab.

Die unterschiedlichen Größen der Faktoren von Einsatz und Belohnung kann er nicht direkt miteinander vergleichen, sondern er vergleicht diese mit Input und Output einer Vergleichsperson. Ein Gefühl der Gerechtigkeit entsteht dann, wenn der Wert des eige­nen Austauschverhältnisses dem Wert des Austauschsverhältnisses der Vergleichsper­son entspricht. Ist dies nicht der Fall, fühlt sich die vergleichende Person ungerecht be­handelt. Es setzt ein sukzessiver Prozess ein, in dem die vergleichende Person versucht, einen als gerecht empfundenen Zustand herbeizuführen.³⁹

Dabei hat das Individuum folgende Möglichkeiten, um auf ein Ungerechtigkeitsgefühl zu reagieren:

- Veränderung des eigenen Inputs, z.B. Reduzierung der Leistung
- Einwirken auf die Vergleichsperson
- Einwirken auf die Organisation, z.B. Forderung von mehr Lohn
- Wahl einer anderen Vergleichsperson
- Verzicht auf weitere Vergleiche bzw. Resignation

Die Organisation sollte stets das Ziel verfolgen, eine interne Gerechtigkeit anzustreben, um Frustration und die daraus resultierende Fluktuation bzw. Leistungsreduktion zu vermeiden.⁴⁰

Die Theorie von Adams hebt zwei Aspekte besonders hervor: Das Gerechtigkeitsgefühl ist relativ, da eine Vergleichsperson hinzugezogen wird. Außerdem wird das Gerechtig­keitsgefühl immer subjektiv ausgelegt, da es jedes Individuum unterschiedlich empfin­det. Als Konsequenz sollten direkte Vergleiche zwischen den Mitarbeitern vermieden werden, da bei der betroffenen Person Ungerechtigkeitsgefühle aufkommen können.

Dies ist ein Argument dafür, Gehaltsstrukturen nicht offen zu legen und beispielsweise Zimmergrößen zu vereinheitlichen. Weiterhin ist eine gezielte Herbeiführung von Un­gerechtigkeitssituationen zu vermeiden, da dies nicht zwingend zu einem Anstieg der Arbeitsmotivation führt. Die betroffene Person wird ab einem bestimmten Zeitpunkt keine realistische Chance zur Verbesserung der Austauschsituation sehen und somit möglicherweise die Organisation verlassen.

Um das Gerechtigkeitsgefühl zu erhöhen, können Elemente im Output verändert wer­den, die durch den Mitarbeiter beeinflussbar sind. Hierzu bietet sich z.B. das Cafeteria­System an. Bei diesem Anreizsystem kann der Mitarbeiter zwischen verschiedenen Ent­geltbestandteilen entsprechend seiner Bedürfnisse wählen. Diese Variante bietet eine Übereinstimmung zwischen Input und Output und kann entsprechend der Balance­Theorie von Adams zu einer hohen Motivation führen sowie zu einer Verbesserung der Leistung für die Organisation.⁴¹

2.3 Führungstheorien

„Führen heißt, dass bestimmte Menschen andere Menschen für Themen und Ziele be­geistern und sie überzeugen, diese umzusetzen bzw. zu erreichen“.⁴²

Führungstheorien dienen der Beschreibung, Erklärung von Bedingungen, Strukturen und Prozessen der Mitarbeiterführung. Sie sollen Gestaltungsempfehlungen für Füh­rungsprozesse geben.⁴³

2.3.1 Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

Eine der bekanntesten Ansätze der Führungstheorien beschreibt das Führungsstilkonti­nuum von Tannenbaum und Schmidt. „Dieses Modell beschreibt die vielen „Grautöne“ der Führung im Tagesgeschäft.“⁴⁴

Tannenbaum und Schmidt unterscheiden in ihrer Kontinuum-Theorie grundsätzlich zwischen dem autoritären und dem kooperativen Führungsstil, jedoch werden insgesamt sieben verschiedene idealtyipsche Führungsstile (Verhaltensweisen) aufgezeigt.⁴⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Eindimensionale Klassifikation von Führungsstilen⁴⁶

Wie die Abbildung zeigt, signalisiert eine Bewegung innerhalb des Kontinuums nach rechts Freiraum sowie Entscheidungspartizipation der Mitarbeiter. Umgekehrt signali­siert eine Bewegung nach links verringerte Partizipationsmöglichkeiten.⁴⁷

Nach Auffassung der Autoren entscheiden die Charakteristika von Vorgesetzten, Mitar­beitern und die Situation über die Wahl des richtigen Führungsverhaltens. In Abhängig­keit von der Konstellation der Charakteristika erfordert dies einen unterschiedlichen Führungsstil.⁴⁸

„Die Führungskraft muss ihr Führungsverhalten den entsprechenden Situationen anpas­sen.“⁴⁹

Gute Arbeitsleistungen und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit hängen eng mit den je­weiligen Aufgaben, der Gruppenzusammensetzung und den Eigenschaften der Mitarbei­ter zusammen. Erwähnenswert ist hierbei, dass bei einem autoritären Führungsstil, bei dem der Vorgesetzte allein entscheidet und anordnet, sich die Mitarbeiter oft nicht mit ihren Aufgaben identifizieren können. Sie resignieren bei Schwierigkeiten und sind nur extrinsisch motivierbar. Wenn jedoch die Aufgaben durch den Vorgesetzten klar defi­niert an die Mitarbeiter delegiert werden, wird sich der Mitarbeiter stärker mit seinen Aufgaben identifizieren. Der Mitarbeiter wird intrinsisch motiviert arbeiten, sich bei Widerständen stärker einsetzen, da er selbst über die Aufgabe entschieden hat. Durch einen höheren Entscheidungsspielraum wird die Zufriedenheit und die Leistung der Mitarbeiter erhöht.⁵⁰

2.3.1.1 Autoritärer vs. Kooperativer Führungsstil

Eine autoritäre Führungskraft ist mit hoher Machtfülle ausgestattet und trifft alle we­sentlichen Entscheidungen ohne die Mitwirkung seiner Mitarbeiter. Die Mitarbeiter haben die Entscheidungen des Vorgesetzten unverfälscht und zuverlässig auszuführen. Hierbei unterliegen sie einer ständigen Kontrolle.⁵¹

Der autoritäre Führer plant, setzt die Ziele und bestimmt die Vorgehensweise zu deren Erreichung. Im Extremfall schließt er durch seine Vorgaben selbstständiges Denken und Handeln seiner Mitarbeiter aus.

Die Arbeitsleistung bei autoritärer Führung zeigt keine erheblichen Unterschiede zur Arbeitsleistung unter demokratischer Führung. Jedoch weichen Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit von autoritär geführten Mitarbeitern erheblich von den Werten demokratisch geführter Mitarbeiter ab.

Zwischenmenschliche Beziehungen leiden unter dem autoritäreren Führungsstil, der von Aggression, später sogar von Widerständen und zerstörerischen Handlungen ge­kennzeichnet ist.⁵²

Der kooperative Führungsstil ist geprägt durch ein mitarbeiterorientiertes Führungsver­halten. Im Vordergrund stehen die Mitarbeiter und die Führungskräfte sind sich ihrer Vorbildfunktion bewusst. Der Grundgedanke des kooperativen Führungsstils beinhaltet, bei bestmöglicher Aufgabenerledigung höchstmögliche Mitarbeiterzufriedenheit zu er­reichen. Beide Parteien, sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter, arbeiten gemeinsam an der Erreichung der Unternehmensziele. Dabei übernehmen beide Verantwortung für ihr betriebswirtschaftliches Handeln. Durch die Delegation von Aufgaben bekommt der Mitarbeiter ein hohes Maß an Selbstständigkeit übertragen. Partnerschaftliches Denken und Handeln sind ebenfalls von großer Bedeutung.⁵³

Die Übertragung von Verantwortung und das Fördern von Eigeninitiative sowie von selbstständigem Arbeiten können zu einer hohen Aufgabenidentifikation bei den Mitar­beitern führen.

Es kann nicht abschließend eine Aussage darüber getroffen werden, welcher Führungs­stil der bessere ist. Da im Mittelpunkt des Führungsgeschehens der Umgang mit Men­schen steht, darf man nicht nach einer Optimallösung suchen. Stattdessen ist je nach persönlichen Interessen, Zielen und Bedürfnissen der Mitarbeiter ein auf die jeweilige Situation abgestimmtes Führungsverhalten gefordert.

2.3.2 Das Managerial-Grid-Modell von Blake/Mouton

In Anlehnung an die Ergebnisse der Ohio-State-Forschung (empirische Forschung zum Führungsverhalten) wurde von Blake und Mouton das Verhaltensgitter (Managerial- Grid) entwickelt. Es stellt eine zweidimensionale Abbildung von möglichen Kombina­tionen zweier Verhaltensdimensionen dar.⁵⁴

Die beiden Grunddimensionen unterscheiden sich in Aufgabenorientierung und Mitar­beiterorientierung.

Aufgabenorientierung meint, dass Führungskräfte durch ihre Aktivitäten und Verhal­tensweisen unmittelbar den Produktionsprozess fördern und die Mitarbeiter durch klare Aufgabenzuteilung bzw. durch das Aufzeigen von Wegen und Zielen zur Zielerreichung mitreißen.⁵⁵

[...]

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¹ Albs, Norbert: Wie man Mitarbeiter motiviert, 1. Auflage, Berlin: Cornelsen Verlag 2005, S. 11.

² Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 8., aktualisierte und überarbeitete Auflage, München: Olden­bourg Verlag 2008, S. 367.

³ Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5., überarbeite­te. und erweiterte. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 2006, S. 711.

⁴ Vgl. von Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika; Domsch, Michel: Führung von Mitarbeitern, 5., überarbei­tete. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2003, S. 197.

⁵ Vgl. De Micheli, Marco: Nachhaltige und wirksame Mitarbeitermotivation, 1. Auflage, Zürich: Pra- xium Verlag 2006, S. 18.

⁶ Vgl. Rheinberg, Falko: Motivation, Grundriss der Psychologie, 6., überarbeitete und erweiterte Auf­lage, Stuttgart: Kohlhammer Verlag 2006, S. 14.

⁷ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 369.

⁸ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 369.

⁹ Vgl. Rheinberg, Falko: Motivation, Grundriss der Psychologie, a. a. O., S.153.

¹⁰ Vgl. Niermeyer, Rainer: Motivation Instrumente zur Führung und Verführung, 2., Auflage, Mün­chen: Haufe Verlag 2007, S. 61 ff.

¹¹ Vgl. von Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika; Domsch, Michel: Führung von Mitarbeitern, a. a. O., S. 201.

¹² von Rosenstiel, Lutz: Motivation im Betrieb, 10., überarbeitete und erweiterte Auflage, Leonberg: Rosenberger Fachverlag 2001, S. 56 ff.

¹³ Sprenger, Reinhard: Mythos Motivation, 18., durchgesehene Auflage, Frankfurt/Main: Campus Verlag 2007, S. 71.

¹⁴ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 382.

¹⁵ Vgl. von Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika; Domsch, Michel: Führung von Mitarbeitern, a. a. O., S. 202 ff.

¹⁶ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 383.

¹⁷ Vgl. Mudra, Peter: Personalentwicklung, 1. Auflage, München: Vahlen Verlag 2004, S. 182.

¹⁸ Vgl. Laufer, Hartmut: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung, 5., Auflage, Offenbach: Gabal Verlag 2008, S. 120.

¹⁹ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 385.

²⁰ Vgl. Staehle, Wolfgang: Management, 8., überarbeitete Auflage, München: Vahlen 1999 S. 222.

²¹ Vgl. Mudra, Peter: Personalentwicklung, a. a. O., S. 183.

²² Vgl. Jost, Peter-J.: Organisation und Motivation, 2., aktualisierte und überarbeitete Auflage, Wies­baden: Gabler Verlag 2008, S.31.

²³ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 389.

²⁴ Vgl. Mudra, Peter: Personalentwicklung, a. a. O., S. 184.

²⁵ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 389 ff.

²⁶ Vgl. Mudra, Peter: Personalentwicklung, a. a. O., S. 184.

²⁷ Vgl. von Rosenstiel, Lutz: Motivation im Betrieb, a. a. O., S. 81.

²⁸ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 395.

²⁹ Vgl. McGregor, Douglas: Der Mensch im Unternehmen, Hamburg: McGraw-Hill Book Company GmbH 1986, S. 27 ff.

³⁰ Vgl. Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a. a. O., S. 665.

³¹ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 395.

³² Vgl. McGregor, Douglas: Der Mensch im Unternehmen, a. a. O., S. 36 ff.

³³ Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, 5., neubearbeitete und erweiterte Auflage, München: Vahlen Verlag 2000, S. 119.

³⁴ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 396 ff.

³⁵ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 402.

³⁶ Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, a. a. O., S. 122 ff.

³⁷ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 404 ff.

³⁸ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 403.

³⁹ Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, a. a. O., S. 891 ff.

⁴⁰ Vgl. Becker, Fred G.: Lexikon des Personalmanagements, 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, München: Deutscher Taschenbuch Verlag, 2002, S. 237.

⁴¹ Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, a. a. O., S. 894 ff.

⁴² Oppermann-Weber, Ursula: Mitarbeiterführung, 3., Auflage, Berlin: Cornelsen Verlag 2008, S. 7.

⁴³ Vgl. Becker, Fred G.: Lexikon des Personalmanagements, a. a. O., S. 225 ff.

⁴⁴ Pelz, Waldemar: Kompetent führen, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 2004, S. 24.

⁴⁵ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 423.

⁴⁶ Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 424.

⁴⁷ Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung, 4. aktualisierte und überarbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2005, S. 224.

⁴⁸ Vgl. Staehle, Wolfgang: Management, a. a. O., S. 338.

⁴⁹ Oppermann-Weber, Ursula: Mitarbeiterführung, a. a. O., S. 22.

⁵⁰ Vgl. von Rosenstiel, Lutz: Motivation im Betrieb, a. a. O., S. 133 ff.

⁵¹ Vgl. Oppermann-Weber, Ursula: Mitarbeiterführung, a. a. O., S. 20.

⁵² Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung, a. a. O., S. 224.

⁵³ Vgl. Oppermann-Weber, Ursula: Mitarbeiterführung, a. a. O., S. 21 ff.

⁵⁴ Vgl. Becker, Fred G.: Lexikon des Personalmanagements, a. a. O., S. 569.

⁵⁵ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a. a. O., S. 425.