Mitarbeitermotivation versus Qualitätsmanagement in der Raum- und Luftfahrtindustrie

Widersprüche und Zusammenhänge


Diplomarbeit, 2010

128 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

DANKSAGUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS / GLOSSAR

KURZFASSUNG

EXECUTIVE SUMMARY

1 EINLEITUNG
1.1 Aktuelle Situation
1.2 Forschungsfrage und Ziel der Diplomarbeit
1.3 Argumentationslinie
1.4 Darstellung der Vorgehensweise
1.5 Abgrenzung zu anderen Themenfeldern

2 LUFTVERKEHRSWIRTSCHAFT
2.1 Bedeutung der Luftfahrt
2.2 Marktsituation
2.3 Luftverkehrswirtschaft und das Konstrukt Luftfahrt
2.4 Internationale Institutionen und Organisationen
2.4.1 Europäische Luftverkehrspolitik
2.4.2 European Aviation Safety Agency (EASA)
2.5 Anforderungen und Herausforderungen in der Luftfahrt
2.5.1 Herausforderungen im Luftverkehr
2.5.2 Anforderungen an die Produkte

3 QUALITÄTSMANAGEMENT
3.1 Geschichtlicher Abriss
3.2 Definition des Qualitätsmanagements
3.3 Potentiale des Qualitätsmanagements
3.4 Definition Qualität

4 QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEME IN DER RAUM- UND LUFTFAHRTINDUSTRIE
4.1 Übersicht der Qualitätsmanagementsysteme in der Raum- und Luftfahrtindustrie
4.2 Behördlich festgelegte Normen
4.2.1 Entwicklungsbetrieb Part 21J
4.2.2 Herstellungsbetrieb Part 21G
4.2.3 Instandhaltungsbetrieb Part 145
4.3 Verwendete oder geforderte Normen
4.3.1 ISO 9000
4.3.2 ISO 9001
4.3.3 ISO 9004
4.3.4 ISO 14001
4.3.5 AS/EN/JISQ 9100

5 DER KOMPLEXE MENSCH
5.1 Homo oeconomicus versus Human-Relation-Bewegung
5.2 Paradigmenwechsel im Menschenbild
5.3 Der Weg zum neuen Menschenbild

6 MOTIVATION

7 MOTIVATIONSTHEORIEN
7.1 Klassische Motivationspsychologie
7.2 Inhaltstheorien
7.2.1 Bedürfnishierarchie (Maslow)
7.2.2 ERG-Modell (Alderfer)
7.2.3 Theorie der gelernten Bedürfnisse (McClelland)
7.2.4 Profil der fundamentalen Motive (Reiss)
7.2.5 Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)
7.2.6 Bedeutung und Kritik von Inhaltstheorien
7.3 Prozesstheorien
7.3.1 Erwartungstheorie Vroom
7.3.2 Zirkulationsmodell von Porter und Lawler
7.3.3 Zieltheorie von Locke und Latham
7.3.4 Equity-Theorie nach Adams
7.3.5 Bedeutung und Kritik von Prozesstheorien

8 EMPIRISCHE KONZEPTION
8.1 Hypothesen
8.2 Methodische Vorgehensweise
8.2.1 Zusammenfassende Darstellung der Inhaltstheorien
8.2.2 Auswahl der Prozesstheorie
8.2.3 Bildung eines Kategoriensystems
8.2.4 Definition der Grundgesamtheit
8.2.5 Auswahl der Datenerhebungstechnik
8.2.6 Konstruierung des Fragebogens
8.2.7 Durchführung der Befragung
8.3 Auswertung

9 DARSTELLUNG UND INTERPRETATION DER ERGEBNISSE
9.1 Gesamtheitliche Betrachtung der Ergebnisse
9.2 Ergebnisse nach demografischen Angaben
9.3 Ergebnisse der Zieltheorie
9.4 Hypothesenüberprüfung
9.4.1 Hypothese 1
9.4.2 Hypothese 2
9.4.3 Hypothese 3

10 SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK
10.1 Beantwortung der Forschungsfragen und der These
10.2 Ausblick

11 LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Danksagung

Die Entstehung dieser Diplomarbeit wäre ohne Hilfe einiger Personen nicht zustande ge­kommen. Aus diesem Grund möchte ich mich bei all jenen bedanken, die mich während dieser Zeit unterstützt haben.

Insbesondere möchte ich mich bei meinen Eltern Theresia und Bert Kronsteiner bedan­ken, die mich stets bei meinen Entscheidungen bekräftigten und mir den nötigen Rückhalt gaben. Hervorheben möchte ich hier meine Mutter, deren Unterstützung ich stets hatte. Ein Dankeschön gebührt auch meinen Freunden und Bekannten die mich über die Jahre begleiteten und mir auch in nicht so einfachen Zeiten Mut und Stärke gaben.

Ferner gilt mein Dank allen Mitarbeitern der Greiner PURtec, da ohne ihre Hilfe und Zeit für die Beantwortung des Mitarbeiterfragebogens der Motivationsfaktoren keine aussage­kräftigen Ergebnisse zustande gekommen wären.

Gleichzeitig nutze ich auch die Gelegenheit, um mich bei meinem Betreuer, Herrn Mag. Brandstätter, MBA, zu bedanken, der mir mit seinem Wissen und seinen Ideen die nötige Unterstützung sowie den nötigen Freiraum ließ.

Besonders möchte ich mich bei meiner Partnerin, Frau Mag. Christa Grammer, bedanken, die mich während dieser Zeit mit konstruktiven Gesprächen und Ideen begleitete sowie mir mit erheiternden Worten unermüdlich zur Seite stand.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Argumentationslinie

Abbildung 2: Beförderte Passagiere in Zahlen

Abbildung 3: Verkehrsströme

Abbildung 4: System der Luftverkehrswirtschaft

Abbildung 5: Folgen eines fehlerhaften Produktes

Abbildung 6: Bereiche der Qualität

Abbildung 7: Übersicht der QMS in der Raum- und Luftfahrtindustrie

Abbildung 8: Einfluss von Menschenbildern auf die betriebliche Praxis

Abbildung 9: Leitbilder für neue Innovationsstrategien

Abbildung 10: Ganzheitliches Menschenbild

Abbildung 11: Die Beziehung zwischen Zielen, Motiven und Bedürfnissen

Abbildung 12: Das Grundmodell der Motivation

Abbildung 13: Überblick der Motivationstheorien

Abbildung 14: Haupttheoretiker der Motivationspsychologie

Abbildung 15: Maslow'sche Bedürfnispyramide

Abbildung 16: Arbeitsfaktoren nach Herzberg

Abbildung 17: Faktoren der VIE-Theorie

Abbildung 18: Zirkulationsmodell nach Porter und Lawler

Abbildung 19: Zieltheorie nach Locke und Latham

Abbildung 20: Equity-Theorie nach Adams

Abbildung 21: Zielsetzungsprozess

Abbildung 22: Grundgesamtheit

Abbildung 23: Anzahl der Befragten pro Abteilung

Abbildung 24: Aufteilung nach Geschlecht

Abbildung 25: Aufteilung nach Führungsaufgaben

Abbildung 26: Aufteilung nach Alter

Abbildung 27: Darstellung der Variablen der Zieltheorie

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklung des Qualitätsmanagements

Tabelle 2: Überblick zu den Normen und Leitfäden aus dem Qualitätsmanagement

Tabelle 3: ERG-Modell nach Alderfer

Tabelle 4: Gliederung der Bedürfnisse nach Alderfer und Maslow

Tabelle 5: Die fundamentalen Motive nach Reiss

Tabelle 6: Bedürfnisse nach Maslow und Alderfer

Tabelle 7: Bedürfnisse nach McClelland

Tabelle 8: Bedürfnisse nach Herzberg

Tabelle 9: Bedürfnisse nach Reiss

Tabelle 10: Die Kernelemente der Inhaltstheorien

Tabelle 11: Kategoriensystem der Motivationsfaktoren

Tabelle 12: Beschreibende Statistik gesamtheitliche Ergebnisse

Tabelle 13: Beschreibende Statistik gesamtheitliche Ergebnisse gereiht nach Mittelwert

Tabelle 14: Beschreibende Statistik Produktion

Tabelle 15: Beschreibende Statistik Verkauf/Projektmanagement

Tabelle 16: Beschreibende Statistik Verwaltung/Service Group

Tabelle 17: Beschreibende Statistik Geschlecht

Tabelle 18: Beschreibende Statistik Alter

Tabelle 19: Beschreibende Statistik Führungsaufgaben

Tabelle 20: Beschreibende Statistik Zieltheorie

Tabelle 21: Motivationsfaktoren des Mitarbeiterfragebogens

Tabelle 22: Rohergebnisse gesamt

Tabelle 23: Beschreibende Statistik Sonstiges

Tabelle 24: Beschreibende Statistik Geschlecht Männer

Tabelle 25: Beschreibende Statistik Geschlecht Frauen

Tabelle 26: Beschreibende Statistik Alter unter 30

Tabelle 27: Beschreibende Statistik Alter 30 - 45

Tabelle 28: Beschreibende Statistik Alter über 45

Tabelle 29: Beschreibende Statistik mit Führungsaufgaben

Tabelle 30: Beschreibende Statistik ohne Führungsaufgaben

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

In meiner beruflichen Tätigkeit werde ich häufig mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Arbeitsweisen konfrontiert, wodurch mein Interesse am Begriff Motivation so weit gewachsen ist, dass ich mich zu einer tiefer gehenden Auseinandersetzung zu dieser Thematik entschieden habe. Insbesondere reizten mich die psychologischen Aspekte der Fragen, was Menschen antreibt bzw. was sie motiviert, Dinge zu verrichten. Ebenso wollte ich Erkenntnisse darüber sammeln, wie sich Qualitätsmanagementsysteme der Raum- und Luftfahrtindustrie blockierend oder unterstützend auf die Motivation der Mitarbeiter auswirkten.

In der Raum- und Luftfahrtindustrie existieren zahlreiche Normen und Regelwerke, die sich in den jeweiligen Qualitätsmanagementsystemen in gebündelter Form wiederfinden. Darüber hinaus können Qualitätsmanagementsysteme die Firmenphilosophie, Prozesssicherheit, Kundengenerierung und Mitarbeiterführung beinhalten. All das dient dazu, den Unternehmenserfolg zu sichern und zu vergrößern. Bei diesen hohen Anforderungen an Produkt und Organisation, die jeweiligen Sicherheitsanforderungen und Normen zu erfüllen, geht nicht eindeutig hervor, inwieweit Qualitätsmanagementsysteme der Raum- und Luftfahrtindustrie mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter korrelieren. Grundsätzlich werden bei Qualitätsmanagementsystemen Prozesse in den Vordergrund gestellt. Weniger beachtet werden hingegen die einzelnen Mitarbeiter und ihr Stellenwert im Unternehmen.

Durch die Analyse von entsprechender Literatur können zunächst Qualitätsmangementssysteme der Raum- und Luftfahrtindustrie dargestellt, Einblicke zur Stellung des Mitarbeiters im Unternehmen und ein Überblick über Erkenntnisse der Motivationsforschung geschaffen werden. Darauf basierend erfolgt die Erstellung eines Kategoriensystems der Motivationsfaktoren, das am erhobenen Datenmaterial überprüft wird. Das Ziel der Untersuchung ist der Nachweis von Motivationsfaktoren im Qualitätsmangementsystem der Firma Greiner PURtec, einem Unternehmen der Raum- und Luftfahrtindustrie.

Aus dem Ergebnis der Mitarbeiterbefragung wird deutlich, dass sich mehr als 90% der Motivationsfaktoren im Unternehmen Greiner PURtec wiederfinden. Lediglich der Faktor "Wettbewerb" wurde von den Mitarbeitern nicht ausreichend wahrgenommen. Signifikante Unterschiede zeigten sich bei der differenzierten Betrachtung der Altersgruppe, des Geschlechts, der Abteilung und den Führungsaufgaben.

Diese Erkenntnisse sollen dem Leser einen Überblick über die Zusammenhänge der Qualitätsmanagementsysteme der Raum- und Luftfahrtindustrie mit den verschiedenen Motivationstheorien geben. Dabei soll verdeutlicht werden, welche Bedeutung die Motivation im unternehmerischen Kontext hat.

Executive Summary

In my professional career I am continously interacting with different personalities and ways of working. Therefore; my interest in the sources of motivation has grown to the point that I felt the decision for a deeper understanding into this thematic. In particular I am fascinated by the psychological aspect of what drives, and motivates humans to do the things they do. At the same way I wanted to consolidate my findings of how a quality management system in the aerospace industry ties togther with the motivation of its employees.

In the aerospace industry there is a huge variety of norms and regulations which are present in various quality management systems. Moreover; quality management systems can impact a company’s philosophy, process stability, orientation towards the customer and various aspects of leadership. All this serves to assure and raise the company’s chance of success. The question is how do the strict certification and production regulations which are applicable to the aerospace industry influence the people working in such and environment. How do stringent safety standards enforced through the norms and regulations of the quality management systems correlate with the needs of the employees. In general, quality management systems focus on their processes unfortunately less on the well being of the employees and their respective role in the company.

Through the analysis of literature quality, management systems in the aerospace industry this point can be illustrated. By viewing the the position of the employees within the company and with insights of the research of motivation an overview can be given. Based on these findings a category system of the motivational factors was constructed and checked with the collected data. The aim of the research is the verification of the motivational factors in a quality management system. The company where this research was carried out was Greiner PURtec which conducts business in the aerospace industry.

From the results of the employee surveys it became appearant that more than 90% of the motivation factors are present at Greiner PURtec. Only the motivation factor “competition” was not recognized sufficiently at the company. Significant differences were found at a detailed analysis of the age class, gender, division and executive functions.

These findings should give the reader a good overview how the quality management systems in the aerospace industry correlate with the motivational theories. It will illustrate the importance of motivation and the affect it has on a company’s successs.

1 Einleitung

Die Basis der Raum- und Luftfahrtindustrie ist ein funktionierendes Qualitätssystem, da in dieser Branche der Sicherheitsaspekt von zentraler Bedeutung ist. Ohne diesen hohen Qualitätsanspruch besteht kaum die Möglichkeit, im internationalen Markt zu bestehen und am Wettbewerb teilzunehmen. Jedes in der Raum- und Luftfahrtindustrie involvierte Unternehmen muss die behördlich definierten Qualitätsstandards für Flugsicherheit ein­halten. Darüber hinaus bedienen sich die agierenden Unternehmen in der Luftfahrt zu­sätzlicher Qualitätsmanagementsysteme bzw. Normen, um den Anforderungen gerecht zu werden. Große Organisationen wie Airbus, Boeing oder auch Airlines fordern teilweise diese Qualitätsmanagementsysteme von den beteiligten Unternehmen in der Lieferkette, um diese transparent und durchgängig zu halten. Genauso soll mit diesen hohen Quali­tätsansprüchen gewährleistet werden, dass die Produkte immer denselben Spezifikatio­nen und Anforderungen entsprechen. Für Organisationen kann dieses Zusammenspiel von der Erfüllung der Anforderungen der Kunden und Behörden bis zur Verwirklichung der eigenen Ziele die größte Herausforderung darstellen. Damit diesem Zusammenspiel so­wie der Generierung des Unternehmenserfolges Rechnung getragen wird, ist der Einsatz von hoch motivierten und qualifizierten Mitarbeitern notwendig.

Studien zeigen, dass durch adäquate Mitarbeitermotivation Unternehmen ihre Leistung deutlich steigern konnten. Ein Beispiel dafür stellt die Studie von Baum und Locke dar, die zeigt, welchen Einfluss die Mitarbeitermotivation auf stark wachsende Unternehmen hat und wesentlich zu deren Wachstum beiträgt.1

1.1 Aktuelle Situation

Derzeit lastet enormer Druck auf Seiten der Unternehmen in der Raum- und Luftfahrtin­dustrie, da sie einerseits Sicherheitsstandards transparent halten und andererseits ge­winnbringend sein müssen, um keine Marktanteile zu verlieren. Aus diesem Grund verfol­gen Unternehmen mit Innovationen und neuen Produkten eine Kundenbindung. Zusätz­lich wollen die Unternehmen mit dem Vereinfachen von komplexen Prozessen die Kosten niedrig halten, um nicht den Anschluss an den Wettbewerb zu verlieren. Oftmals scheitern Unternehmen bei der Vereinfachung bzw. Automatisierung der Prozesse, da sie ihre Mi­tarbeiter weder motivieren noch überzeugen können. Manager erkennen die Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht und sind auch oft nicht fähig, die Mitarbeiter mit den nötigen Anreizen zu motivieren, um Leistungssteigerungen bzw. Produktivitätsverbesserungen zu generie­ren.

1.2 Forschungsfrage und Ziel der Diplomarbeit

Auf die Frage, ob mit einem funktionierenden Qualitätsmanagementsystem in der Raum­und Luftfahrtindustrie eine Managementphilosophie vertreten wird, die motivationsför­dernde Aspekte beinhaltet, soll in dieser Arbeit eine Antwort gefunden werden. Des Wei­teren sollen Zusammenhänge bzw. Widersprüche von Mitarbeitermotivation und Quali­tätsmanagementsystemen analysiert werden. Ausgangspunkt hierfür ist die Definition des Mitarbeiters als „komplexer Mensch".

Ebenso soll die Arbeit Aufschluss über mögliche Korrelationen von Mitarbeitermotivation und einem untersuchten Qualitätsmanagementsystem in der Praxis geben. Damit wird ein Beitrag für die Transparenz von Managementprozessen geleistet und es kann darüber hinaus auf Managementseite entsprechend reagiert werden.

Zentrale, den Forschungsprozess begleitende Fragestellungen:

- Welche gängigen Qualitätsmanagementsysteme werden in der Raum- und Luft­fahrtindustrie angewendet?
- Welche allgemein gültigen Motivationstheorien gibt es und welche wesentlichen Aspekte daraus werden in Qualitätsmanagementsystemen angewandt bzw. kön­nen angewandt werden?

Mit dieser Arbeit soll folgende These hinterfragt werden:

- Motivationsfördernde Aspekte finden sich in den gängigen Qualitätsmanagement­systemen der Raum- und Luftfahrtindustrie wieder.

1.3 Argumentationslinie

Die folgende Abbildung soll illustrieren, mit welchen Schwerpunkten sich die Diplomarbeit auseinander setzt und wie die jeweiligen Kapitel miteinander verbunden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Argumentationslinie

1.4 Darstellung der Vorgehensweise

Die vorliegende Diplomarbeit unterteilt sich in neun Inhaltskapitel. Das erste Kapitel dient dazu, die allgemeine Situation in der Raum- und Luftfahrt näher zu beschreiben, um zu verdeutlichen, welche Ziele und Rahmenbedingungen erfüllt werden müssen.

In Kapitel zwei erfolgt eine genaue Beschreibung der Luftverkehrswirtschaft. Dazu wird die allgemeine Marktsituation näher beleuchtet. Des Weiteren gibt dieser Abschnitt Auf­schluss, welche beteiligten Organisationen in diesem Konstrukt der Luftfahrt tätig sind und welches Regelwerk sich dahinter verbirgt.

Die Kapiteln drei und vier widmen sich den Themen Qualitätsmanagement und Qualitäts­managementsysteme in der Raum- und Luftfahrtindustrie.

Der Abschnitt fünf vermittelt Einblicke in das komplexe Konstrukt Mensch und seine Stel­lung im Unternehmen. Hierfür werden bekannte Menschenbilder durchleuchtet, neue vor­gestellt und ihre Relevanz für Unternehmen herausgearbeitet.

Das sechste Kapitel widmet sich dem Begriff der Motivation. Im Anschluss daran werden die verschiedenen Motivationstheorien kurz dargestellt, da diese die Grundlage für die empirische Konzeption bilden.

Die Darstellung der empirischen Untersuchung erfolgt im achten und neunten Kapitel. Um ein herkömmliches Qualitätsmanagementsystem in der Raum- und Luftfahrtindustrie auf inhärente Motivationsfaktoren überprüfen zu können, wird aus den Motivationstheorien ein Kategoriensystem generiert. Danach werden die Ergebnisse der Untersuchung dargestellt und interpretiert, wobei die zum Theorieteil offen gelegten Beziehungen zur näheren Be­trachtung herangezogen werden.

Das zehnte und letzte Kapitel beinhaltet den Abschluss der Arbeit. Auf der Grundlage der empirischen Untersuchung sollen die Forschungsfragen und die These beantwortet und ein Ausblick gewagt werden.

1.5 Abgrenzung zu anderen Themenfeldern

Das gesamte Konstrukt der Luftverkehrswirtschaft mit ihren Normen und Regeln wird in Bezug auf europäische Unternehmen betrachtet. Qualitätsmanagementsysteme und Mo­tivation im Allgemeinen sind sehr umfangreiche Themengebiete. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu überschreiten, werden deshalb nur die aktuellen Qualitätsmanagementsys­teme in der Raum- und Luftfahrtindustrie sowie in der Literatur gängigen und praxisnahen Motivationstheorien behandelt. Primär wird die Beziehung zwischen motivationsfördern­den Aspekten in Qualitätsmanagementsystemen behandelt und analysiert. Eine detaillier­te Unternehmensuntersuchung sowie die Abgabe von Empfehlungen ist nicht das Ziel dieser Arbeit.

2 Luftverkehrswirtschaft

Um ein besseres Verständnis über das Zusammenwirken des Konstrukts der Luftfahrt zu bekommen, soll dieses Kapitel Aufschluss geben, wie die Marktsituation aussieht und welche Organisationen darin mitwirken.

2.1 Bedeutung der Luftfahrt

„Neben der Sicherstellung der uneingeschränkten Mobilität der Menschen im geschäft­lichen und privaten Bereich und der damit verbundenen politischen und gesellschaftli­chen Integrationsfunktion, ermöglicht Luftverkehr die persönliche Begegnung mit Men­schen anderer Staaten und Kulturen und fördert somit das kulturelle Verständnis."2

Demnach bedeutet die Luftfahrt für die Europäische Union (EU) nicht nur die Vernetzung der Waren- und Dienstleistungsströme, sondern hilft auch bei der Entwicklung und bei dem Austausch der europäischen Bürger bzw. deren Identität. Die zunehmende Weiter­entwicklung der Luftfahrt zu einem innereuropäischen Verkehrsmittel unterstützt den Pro­zess des Zusammenwachsens und der Integration zu einer sozialen europäischen Ge- meinschaft.3 Die Rolle des Luftverkehrs gewinnt an Bedeutung, da der Wunsch, von aus­ländischen Verkehrsträgern unabhängig zu sein, stärker wird. Nur mit einer derartigen Unabhängigkeit lassen sich die Interessen eines Staates angemessen verwirklichen. Die Bedeutung des Luftverkehrs ist wesentlich, da er maßgeblich zur Produktivitätssteigerung einer Volkswirtschaft beitragen kann.4

Wird die Bedeutung in Zahlen betrachtet, so flogen im Jahr 2006 mehr als 2,2 Mrd. Pas­sagiere, 32 Millionen Menschen fanden dadurch eine Beschäftigung und der Gesamtbe­trag der Luftfahrt zur Bruttowertschöpfung der Weltwirtschaft betrug 3.560 Mrd. US Dollar, was einem Weltinlandsprodukt von 7,5% entspricht.5

2.2 Marktsituation

Die sich in den vergangenen Jahren stark veränderten Märkte der Luftfahrt - getrieben durch die Kundenanforderungen, Deregulierungsentwicklungen im internationalen Maß­stab, Behördenanforderungen - machen die Luftfahrt zu einem komplexen Geflecht aus handelnden Akteuren.6 Mit diesen Veränderungen stieg auch der Konkurrenzdruck. Aus der Sicht der Airlines gibt es mehrere Möglichkeiten, auf den hohen internationalen Wett­bewerb zu reagieren, wobei drei gängige Szenarien herausgehoben werden: Alleingang, Zusammenschluss und interorganisationale Kooperation.7 Bei interorganisationalen Ko­operationen arbeiten ganze Lieferketten und Airlines zusammen. Anstelle des klassischen Einzelwettbewerbs stehen ganze Luftverkehrsallianzen im Wettbewerb zueinander. Für eine Airline kann ein solcher Anschluss an eine Allianz notwendig sein, um ein längerfris­tiges Fortbestehen zu gewährleisten. Trotzdem stehen die individuellen Zielsysteme und Motive der Airline im Vordergrund. Durch die Gründung von internationalen Allianzen er­hoffen sich die Airlines, Kosten sowie Zeit und Qualitätsanforderungen zu reduzieren8, da die Kriterien wie Sicherheit, Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit und Pünktlichkeit hier von zentraler Bedeutung sind.9 Durch diese Maßnahmen lassen sich jedoch nur geringfügige Potentiale heben. Erst die damit verbundenen Synergien und die Konzentration auf be­stimmte Märkte sowie die Zunahme der beförderten Passagiere (Vgl. Abbildung 2) lassen Performancesteigerungen erwarten.10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beförderte Passagiere in Zahlen1111

Die internationale Luftfahrt geht im Wesentlichen von drei Weltregionen (Nordamerika, Europa und Asien) aus. Nicht unwesentlich ist hierbei die Abhängigkeit vom allgemeinen Wirtschaftswachstum.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verkehrsströme13

Die Untersuchung der internationalen Verkehrsströme des Linienverkehrs von 2005 ver­deutlicht die Dominanz der drei Weltregionen (Vgl. Abbildung 3).14

Der Luftverkehr ist mehr als der bloße Transport von Personen und Gütern zwischen zwei Orten. Eine tiefgehende Betrachtung zeigt eine Gesamtheit von vernetzten Organisatio­nen und Beziehungen. Dieser Verkehrszweig umfasst ein dichtes Geflecht aus zwischen­staatlichen Verträgen, Unternehmensstrategien, Preis- und Produktionskartellen, nationa­len Interessen sowie öffentlichen Aufgaben.15 Trotz des starken Wachstums der Weltwirt­schaft und der stetigen Zunahme des Linienverkehrs konnten in dem Industriezweig Luft­fahrt, aufgrund harter Wettbewerbsbedingungen, weltwirtschaftlicher Rezessionen, des Terrorismus und ähnlich einschlägiger Ereignisse, nur bescheidene Gewinne erzielt wer­den.16

2.3 Luftverkehrswirtschaft und das Konstrukt Luftfahrt

In diesem Unterkapitel werden die Begriffe der Luftverkehrswirtschaft und des Luftver­kehrsmanagements näher erläutert, um nicht den Überblick in diesem verzweigten Kon­strukt zu verlieren.

Eine der gängigen Definitionen für die Luftverkehrswirtschaft umfasst die Summe aller Ereignisse, also die Veränderungen der Orte von Personen, Gütern und Post sowie die damit verbundenen Dienstleistungen am Luftweg.17 Himpel und Lipp verwenden dazu ei­nen ähnlichen Begriff, nämlich den des Luftverkehrsmanagements, den sie wie folgt defi­nieren:

„Der Begriff Luftverkehrsmanagement kennzeichnet die Gesamtheit aller Entscheidun­gen und Handlungen im Zusammenhang mit Planung, Organisation, Durchführung, Leitung und Kontrolle von transportmäßigen Vorgängen, die der geographischen Raumüberwindung von Personen (Passage), Fracht (Cargo) und Post (Mail) auf dem Luftweg dienen.“18

Des Weiteren beinhaltet für sie das Luftverkehrsmanagement sowohl eine operierende als auch produzierende Ebene. Zur erstgenannten Ebene zählen zum Beispiel Fluggesell­schaften und Flughäfen. Auf der produzierenden Ebene der Luftverkehrsindustrie befin­den sich unter anderem auch Flugzeug- und Fluggastkissenhersteller.19

Pompl hingegen differenziert weiter und stellt die „Luftfahrtindustrie (...) [als, O.K.] die Gesamtheit der ökonomischen, organisatorischen und technischen Einrichtungen des Lufttransportes zur Produktion und Bereitstellung von Luftfahrzeugen und Infrastrukturein­richtungen wie Flughäfen oder Flugsicherungsanlagen dar.“20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: System der Luftverkehrswirtschaft21

Die in der Abbildung 4 veranschaulichte systemtheoretische Betrachtung der Luftver­kehrswirtschaft zeigt dieses verflochtene Netzwerk. Im Zentrum dieses Netzwerkes ste­hen der Kunde (Verbraucher) sowie die Distributionsorgane (Agenturen) und Fluggesell­schaften.21 22 Diese werden von den jeweiligen Institutionen, Verbänden, Organen und In­dustrienetzwerken umgeben, die alle Einfluss auf den Verbraucher ausüben.

2.4 Internationale Institutionen und Organisationen

In dieser Arbeit wird ausschließlich auf den internationalen Luftverkehr eingegangen. Der nationale ist in der Regel an den internationalen Luftverkehr gekoppelt und richtet sich demnach an die dort geltenden Normen und Richtlinien.

Zur Abwicklung des internationalen Luftverkehrs sind bilaterale oder multilaterale zwi­schenstaatliche Vereinbarungen notwendig.23 Mit der Einhaltung von internationalen si­cherheitstechnischen Standards, Verfahren und Normen tragen internationale Organisati­onen die Verantwortung. Eine der bekanntesten ist die International Civil Aviation Organi­zation (ICAO). Interessensverbände, wie zum Beispiel die International Transportation Association (IATA), sind mit der sicheren wirtschaftlichen Einhaltung des Luftverkehrs betraut.24

Eine zusammenfassende Definition nach Pompl beschreibt „die Luftfahrtorganisation (...) als Gesamtheit aller Institutionen, die die rechtlichen und abwicklungstechnischen Rah­menbedingungen für die Durchführung des Luftverkehrs und die Produktion der Luftfahrt­industrie vorgeben.“25

2.4.1 Europäische Luftverkehrspolitik

Die Luftverkehrspolitik unterliegt der allgemeinen Verkehrspolitik, die wiederum in enger Verbindung zu der Außen-, Wirtschafts- und Finanzpolitik steht.26 Die Änderungen der europäischen Luftverkehrspolitik in den vergangenen Jahren brachten einige neue Regeln und Entscheidungen mit sich.27 So steht nun die Europäische Agentur für Flugsicherheit (EASA) im Mittelpunkt der Luftverkehrspolitik der Europäischen Union. Ziel ist die Förde­rung der höchstmöglichen gemeinsamen Sicherheits- und Umweltstandards in der Zivil­luftfahrt.28

2.4.2 European Aviation Safety Agency (EASA)

Im Jahr 2002 wurde die European Aviation Safety Agency (EASA, Europäische Agentur für Luftsicherheit) gegründet. Die EASA ist eine eigene, unabhängige europäische Si­cherheits- und Aufsichtsbehörde für die Zivilluftfahrt.29 Sie verfolgt als Ziel die Vereinheitli­chung europäischer Flugsicherheitsvorschriften und die Zulassung von Luftfahrtpersonal sowie Luftfahrterzeugnissen (z.B. Triebwerke). Darüber hinaus prüft und legt sie die Luft­tüchtigkeit von Flugzeugen fest.30 Die Behörde entwickelt in all ihren Bereichen der Flugsi­cherheit und des Umweltschutzes ihr Wissen weiter und verabschiedet dazu Regeln für:31

- die Zertifizierung von Luftfahrtmaterialien, Produkten und Einrichtungen,
- die Genehmigung von Organisationen und Instandhaltungspersonal von diesen Produkten,
- die Genehmigung von Luftfahrtprozessen,
- die Lizenzierung vom Flugpersonal,
- die Flugsicherheit an Flughäfen und bei Luftverkehrsanbietern.

Im Gegensatz zu der europäischen Agentur für Luftsicherheit existiert im nordamerikani­schen Raum schon sehr viel länger die Federal Aviation Administration (FAA). Zu deren Aufgaben gehören:32

- Sicherheitsbestimmungen
- Luftraum- und Verkehrsmanagement
- Luftraumüberwachungseinrichtungen
- zivile Luftfahrt im Ausland
- kommerzieller Weltraumtransport
- Forschung und Entwicklung
- diverse andere Programme

2.5 Anforderungen und Herausforderungen in der Luftfahrt

Das primäre Ziel aller Beteiligten in der Luftfahrt ist die Sicherheit. Schon geringe techni­sche Fehler oder menschliches Versagen können katastrophale Auswirkungen haben.33 Die Sicherheit der Passagiere hat höchste Priorität. Damit dieser hohe Sicherheitsstan­dard in der Luftfahrt gewährleistet werden kann, auditieren nationale Behörden wie die Austro Control (ACG) oder auch die EASA in regelmäßigen Abständen die Airlines und alle in dieser Branche tätigen Unternehmen oder agierenden Beteiligten.34

2.5.1 Herausforderungen im Luftverkehr

In den kommenden Jahren stellt die Zunahme des Luftverkehrs und die damit einherge­hende Belastung für die Umwelt eine der wesentlichsten Herausforderungen dar, die es zu bewältigen gilt. Steigt, wie prognostiziert, der Flugverkehr, ist aller Voraussicht nach mit Folgen für die Umwelt zu rechnen. Derzeit reichen die technologischen und operativen Verbesserungen nicht aus, um zu einem nachhaltigen Wachstum zu gelangen. Die Luft­fahrtindustrie fokussiert deshalb vorwiegend auf die Weiterentwicklung und Verbesserung bestehender Bauteile. Ihrer Ansicht nach lässt sich damit die Wirtschaftlichkeit erhöhen.35 Die mit der Entwicklung verbundenen Errungenschaften für die Luftfahrtindustrie, wie zum Beispiel leistungsstarke Triebwerke, Leichtmetallbauweise und Leichtfluggastkissen, ha­ben dadurch schon den Flugverkehr verändert.36

Das zentrale Thema der Sicherheit hat nicht nur durch die verstärkte Bedrohung von Ter­roranschlägen Aktualität, sondern auch durch die starke Zunahme von agierenden Unter- nehmen, die sich in diesem Marktsegment etablieren wollen. Eine multilaterale Koordina­tion zwischen allen Beteiligten in diesem Markt, unter der Einhaltung der Sicherheitsstan­dards und Qualitätsanforderungen, wird hier eine der wesentlichsten Herausforderungen sein.37

2.5.2 Anforderungen an die Produkte

Mit den Ansprüchen an die Zuverlässigkeit und Langlebigkeit der Produkte stellt der Luft­verkehrsmarkt hohe Erwartungen an die Industrie. Der Begriff „Safty First“ spiegelt dieses Segment wider. Zudem verdeutlicht folgende Grafik, welche Folgen ein fehlerhaftes Pro­dukt in diesem Segment haben kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Folgen eines fehlerhaften Produktes38

Mangel oder fehlerhafte Produkte können neben zivil- und strafrechtlichen Konsequenzen auch wirtschaftliche Verluste nach sich ziehen und Unternehmen beträchtliche Schäden zufügen.

3 Qualitätsmanagement

Dieser Teil der Arbeit erklärt und beschreibt in gebündelter Form die Aufgaben und die Entwicklung des Qualitätsmanagements, um ein Verständnis für die im Folgekapitel dar­gestellten Qualitätsmanagementsysteme der Raum- und Luftfahrtindustrie zu schaffen.

Ein funktionierendes Qualitätsmanagement ist eine zukunfts- und ertragsorientierte Un­ternehmensstrategie, welche das Leistungspotential der Personalqualifikation erkennt. Während unter den Kostenaspekten der Verantwortungsbereich der einzelnen Mitarbeiter bezogen auf ihre Qualifikation eingeengt wird, ist die Aufgabe des Managements, das „Können“ des Einzelnen zu fördern und ihm Entfaltungsmöglichkeiten sowie Verantwor­tung zu geben.39

3.1 Geschichtlicher Abriss

Seit jeher wird gefordert, dass die hergestellten Produkte den Spezifikationen entspre­chen und die Kunden zufrieden stellen müssen. Mit der Industrialisierung wurden Stan­dards bzw. Verbände geschaffen, die die Qualität regelten. Durch die Massenproduktion veränderten sich weitgehend die Schwerpunkte des Qualitätsverständnisses. Der Herstel­lungsprozess und die Verantwortung darüber lagen nun nicht mehr bei einer einzelnen Person, sondern wurden auf mehrere Abteilungen aufgeteilt bzw. in mehrere Aufgaben zergliedert. Diese Entwicklung enthob den einzelnen Produktionsmitarbeiter auch von seiner Verantwortung für die Qualität des fertig gestellten Produktes.40 Einer der Vorreiter, der diesen wissenschaftlichen Managementansatz der Qualitätskontrolle verbreitete, war Frederick W. Taylor41. Eine strikte Unterteilung der Arbeit fand hier statt, wobei dem Ver­ständnis der Qualitätskontrolle immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Die Über­prüfung und Kontrolle der Teile diente dem Zweck, fehlerhafte Teile zu finden. Diese Schritte der Qualitätssicherung waren in der Massenproduktion notwendig, hatten aber auch den Nachteil der viel zu späten Fehlererkennung.42 Qualitätssicherung und Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements wurden erst sehr spät in unserer westlichen Kultur aufgenommen. W. Edwards Deming43 war eine der bekanntesten Persönlichkeiten, die die Entwicklung des Qualitätsmanagements damals vorantrieb.44 So erfuhr das Quali­tätsmanagement in den vergangenen Jahren einen fundamentalen Wandel. Früher wurde der Fokus auf die richtigen Prüfmittel und Verfahren gelegt, die sich zur Gänze änderten. Mit zunehmender Beschleunigung der Prozesse und Komplexität der Fertigungsverfahren veränderte sich dieser Blickwinkel einschlägig. Von zentraler Bedeutung ist nunmehr, den Kunden in das Qualitätsverständnis zu integrieren und eine Prozessstabilität zu schaffen. Diese Prozessstabilität stellt als Resultat eines sozialen Prozesses den Mensch als ele­mentares Erfolgs- und Störpotential in den Mittelpunkt. Jegliche Strukturen, Regeln oder Prozesse lenken bestenfalls die Kräfte, wirksamer hingegen sind jedoch die Qualifikatio­nen und die Motivation der Mitarbeiter.45 46

Die in Tabelle 1 dargestellte Zeittafel veranschaulicht noch einmal die Entwicklung des Qualitätsmanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Entwicklung des Qualitätsmanagements46

3.2 Definition des Qualitätsmanagements

Eine der gängigsten Definitionen des Qualitätsmanagements wurde von Kamiske so for­muliert:

„Qualitätsmanagement ist die abgestimmte Tätigkeit zur Lenkung und Leitung einer Organisation bezüglich der Qualität. Dazu gehören die Festlegung der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele, die Qualitätsplanung, die Qualitätslenkung, die Qualitätssiche­rung und schließlich die Qualitätsverbesserung. Umfassendes Qualitätsmanagement (TQM) beruht darüber hinaus auf der Mitwirkung aller Mitglieder einer Organisation. “47

Demnach durchziehen die inhärenten Aspekte des Qualitätsmanagements die gesamte Organisation. Jedes Organisationsmitglied ist somit in irgendeiner Weise davon betroffen.

Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert den Begriff Qualitätsmanagement auf sehr ähnliche Weise:

„Ein Qualitätsmanagementsystem ist die Art und Weise, wie (...) [die, O.K.] Organisati­on die geschäftlichen Tätigkeiten, die die Qualität (...) [des, O.K.] Produktes betreffen, leitet und lenkt. Umfassend gesprochen besteht es aus der Struktur (...) [der, O.K.] Or­ganisation und deren Planung, den Prozessen, den Ressourcen und der Dokumentati­on, die (...) zum Erreichen (...) [der, O.K.] Qualitätsziele, zum Verbessern (...) [der, O.K.] Produkte und zur Erfüllung der Kundenanforderungen (...) [benötigt werden, O.K.].“48

Demzufolge handelt es sich bei einem Qualitätsmanagementsystem um eine Strategie bzw. einen Managementansatz, deren Fokus auf die Produktqualität gerichtet ist. Die ge­nannten inhaltlichen Determinanten sind erforderlich, um entsprechend auf die Marktan­forderungen reagieren zu können. Die Vielzahl von Begriffen, die in einem Qualitätsma­nagementsystem zueinander in Beziehung stehen, sollen anhand eines kurzen Modells verdeutlicht werden.

Bei Wirtschaftsunternehmen steht der Kunde im Mittelpunkt, da dieser die Produkte des Unternehmens kauft und somit zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Damit ausreichend Produkte zur Verfügung gestellt und neu entwickelt werden können, sind das Wissen und die Geschicklichkeit der Mitarbeiter gefragt. Neben der Einbeziehung der geistigen Fä­higkeiten aller im Unternehmen tätigen Personen ist die Bereitstellung der Information wesentlich, um damit die unterschiedlichen Ziele der einzelnen Mitarbeiter für das Ge­samtziel des Unternehmens zu erfüllen. Durch die Erhöhung von Selbständigkeit vergrö­ßert sich der Verantwortungsbereich und lässt somit die Tätigkeit interessanter wirken.

Um den Mitarbeitern bei ihren Tätigkeiten und der Verantwortung die nötige Unterstüt­zung zu geben, spielt die Weiterbildung eine wesentliche Rolle. Damit auch die Koordi­nation mit den Rohstoffen oder Handelswaren wunschgemäß funktioniert, sind die Über­wachung und der Kontakt mit den Lieferanten ständig notwendig. Eine Überwachung oder Überprüfung der Prozesse - intern sowie extern - kann mittels Audit49 erfolgen.50

3.3 Potentiale des Qualitätsmanagements

Eine Studie von Ruzevicius et al. aus dem Jahre 2004, in der die Gründe für die Einfüh­rung eines Qualitätsmanagementsystems für litauische Unternehmen untersucht wurden, zeigte, dass Qualitätsmanagementsysteme unterstützend wirken können, um einen kons­tanten Qualitätsstandard bei der Produktion zu erreichen. Des Weiteren lassen sich mit einem ganzheitlichen Qualitätsmanagement die Anforderungen der Kunden besser ver­stehen und befriedigen. Darüber hinaus können sich die Wettbewerbsfähigkeit und das Image deutlich verbessern. Ebenso wurde bei Unternehmen nach einer Qualitätsmana­gementeinführung festgestellt, dass sich die Anzahl von Reparaturen und Fehlteilen ver­ringerte. Dadurch kam es zu weniger Reklamationen und die Kundenzufriedenheit konnte erhöht werden.51

Qualitätsmanagementsysteme sind von Vorteil, da sie:52

- die Leistung der Organisation und der Produktivität verbessern,
- die Ausrichtung an den Zielen der Organisation und an den Kundenerwartungen vergrößern,
- das Qualitätsniveau der Produkte erreichen, aufrechterhalten und somit die Kun­denanforderungen sowie die damit verbundenen Bedürfnisse erfüllen,
- die Kundenzufriedenheit verbessern,
- Vertrauen generieren, sodass die angestrebte Qualität erreicht und somit bestehen bleibt,
- gegenüber Kunden und Interessenten den Nachweis erbringen, dass das Unter­nehmen für sie vieles ermöglichen kann,
- neue Märkte erschließen oder den Fortbestand sichern,
- zertifizieren,
- kleineren Unternehmen ermöglichen im Wettbewerb auf der gleichen Grundlage wie große Unternehmen tätig zu sein (zum Beispiel bei Ausschreibungen mitzu­machen).

Des Weiteren geht aus der Studie von Ruzevicius et al. hervor, dass die Mitarbeiter durch ein Qualitätsmanagementsystem besser ihre Zuständigkeiten und Aufgaben verstehen und sich dadurch der Kommunikationsaufwand verringert. Fehler in der Produktion wer­den bereits zu Beginn der Fertigung erkannt und dies ist hilfreich für die Vermeidung von unnötiger Arbeitszeit. Die Verantwortung der Mitarbeiter, die wesentlich zur Erfüllung der Unternehmensziele beiträgt, wurde deutlich erkannt.53

3.4 Definition Qualität

Ein einfaches Verständnis von Qualität bedeutet oft nur: „die Anforderungen der Kunden zu erfüllen.“54 Qualität findet sich nicht ausschließlich in Produkten und Dienstleistungen wieder, sondern fordert genauso eine prozessorientierte Sichtweise. Erst wenn die Pro­zesse im gesamten Unternehmen oder in der gesamten Lieferkette unter beherrschten Bedingungen ohne Fehler ablaufen, kann von Qualität im wirtschaftlichen Sinn gespro­chen werden.55

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Bereiche der Qualität56

Die Abbildung 6 verdeutlicht, wie die vier verschiedenen Bereiche der Qualität (Unter­nehmensführung, Mitarbeiterleistung, Material und Arbeitsmittel) zur Prozessqualität bei­tragen, welche die Basis für die Produktqualität respektive der Leistung des Unterneh­mens darstellt. In dieser Arbeit liegt der Schwerpunkt auf dem Aspekt „Qualität der Arbeit“ und ihre Auswirkungen auf das Endergebnis (Qualität des Produktes/der Leistung). Auf die restlichen Aspekte der Qualität wird im Folgenden nicht näher eingegangen. Die Qua­lität wirkt in den täglichen Abläufen, Pflichten und Verantwortungen mit. Somit ist der Qua­litätsaspekt in jedem Bereich des Unternehmens präsent.57

4 Qualitätsmanagementsysteme in der Raum- und Luftfahrtin­dustrie

Der hohe Sicherheitsaspekt, der schon im zweiten Kapitel erwähnt worden ist, ist in der Raum- und Luftfahrtindustrie von zentraler Bedeutung. In der Europäischen Union ist ein funktionierendes Qualitätsmanagementsystem in Unternehmen Grundvoraussetzung, um in der Luftverkehrswirtschaft tätig zu werden. Die in den folgenden Unterkapiteln be­schriebenen Qualitätsmanagementsysteme sollen einerseits die behördlich vorgeschrie­benen und andererseits die geforderten oder freiwilligen Qualitätsmanagementsysteme aufzeigen.

Nur mit der Unterstützung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementsystems lässt sich Wissen in der Organisation verankern. Zu Beginn der 90er Jahre wurde in vielen Unternehmen die Notwendigkeit eines Wissensmanagements erkannt und im Jahr 1996 von der United Nations Organization for Economic Co-Operation and Development (OECD) sehr treffend formuliert:58 “there is now a knowledge economy in the world that is changing the way in which business compete with each other, especially globally.’59 Diese Aussage verdeutlicht den hohen Stellenwert von Wissen in einer Organisation, wenn die­se weltweit agieren will. In diesem Zusammenhang stellt das Wissensmanagement den Mitarbeiter und die Prozesse in den Vordergrund, da der Erfolg des Unternehmens stark von dem Individualwissen des einzelnen Mitarbeiters abhängig ist.60 Dies gilt es im Unter­nehmen zu festigen, da es sich dabei um entscheidende Wettbewerbsfaktoren handelt.61

Die Vielzahl unterschiedlicher Qualitätsmanagementsysteme in der Raum- und Luftfahrt­industrie resultiert aus den regionalen Anforderungen der jeweiligen Gesetze, Verordnun­gen bzw. Forderungen.62 Die EASA regelt zum Beispiel die für die EU relevanten und rechtlichen Anforderungen der Raum- und Luftfahrtindustrie.63

Die im Jahr 1998 gegründete International Aerospace Quality Group (IAQG) macht sich einerseits zum Ziel, die hohen Anforderungen der Raum- und Luftfahrtindustrie in den Unternehmen zu präzisieren, andererseits den OEMs (Original Equipment Manufacturer) die Anzahl der Lieferantenüberwachungen zu erleichtern.64

In vielen Bereichen wird mit Hilfe von Standards versucht eine gewisse Stabilität und Si­cherheit zu schaffen. Systeme werden dadurch vergleichbarer und transparenter. Der Kunde erkennt in diesen Standards Zuverlässigkeit und Beständigkeit. Im eigenen Unter­nehmen kann dies jedoch Stillstand bedeuten und zeigen, wenn sich das Unternehmen nicht weiterentwickelt hat. Damit ein derartiger Stillstand vermieden wird, müssen Voraus­setzungen für das Planen von Zielen und Maßnahmen geschaffen werden, um zu ermög­lichen, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten in die Prozesse mit einfließen lassen können. Die Erreichung der Ziele sollte ebenfalls hinterfragt werden, denn dies trägt zum kontinu­ierlichen Lern- und Verbesserungsprozess bei.65

4.1 Übersicht der Qualitätsmanagementsysteme in der Raum- und Luft­fahrtindustrie

Das von der EASA definierte Regelwerk teilt die Unternehmen der europäischen Luftfahrt in eine oder mehrere Kategorien ein. Jedes Unternehmen, welches in der Luftfahrtindust­rie tätig ist bzw. sein will, muss sich diesem Regelwerk mit einem eigenen Qualitätsmana­gementsystem unterwerfen, will es Produkte liefern, die den sicherheitstechnischen An­forderungen unterliegen. Zusätzlich können große Unternehmen wie Airbus oder Boeing auch noch andere Qualitätsmanagementsysteme von ihren Lieferanten fordern. Dadurch wollen sie einerseits Transparenz in die Lieferkette bringen und andererseits Kosten spa­ren, die sich im Koordinationsaufwand der Beteiligten zeigen würden.

Folgende Abbildung 7 stellt die verschiedenen Qualitätsmanagementsysteme der Luftfahrt visuell dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Übersicht der QMS in der Raum- und Luftfahrtindustrie

Im Nachfolgenden werden alle in der Grafik angeführten Qualitätsmanagementsysteme kurz erläutert. Der Fokus der Arbeit liegt jedoch auf einem Qualitätsmanagementsystem des Herstellungsbetriebes Part 21G, da für diese Arbeit ein solches Unternehmen unter­sucht wird.

4.2 Behördlich festgelegte Normen

Die EASA unterscheidet Zertifizierungen (Entwicklungs-, Produktion-, Instandhaltungsbe­trieb), die im Folgenden näher erläutert werden. Auf die Zertifizierung im militärischen Bereich (z.B. AQAP66 ) und andere behördlich festgelegte Normen wird im Zuge dieser Arbeit nicht eingegangen.

4.2.1 Entwicklungsbetrieb Part 21J

Entwicklungsbetriebe der EASA Part 21J haben dafür zu sorgen, dass die Verantwortun­gen und Pflichten in Hinblick auf das Produkt und die Regulierungen nicht verletzt werden. Die wichtigsten Aufgaben, die ein Entwicklungsbetrieb erfüllen muss bzw. zu kontrollieren hat, sind:67

- die Gewährleistung und Befolgung der anzuwendenden Anforderungen,
- das Design,
- die unabhängige Prüfung der Anwendbarkeit,
- die Bereitstellung von Artikel für eine fortlaufende Flugsicherheit,
- die Überprüfung der Arbeit von Partnern und Subunternehmern,
- die unabhängige Aufzeichnung der oben angeführten Funktionen,
- die Behörde mit der Dokumentation und der Befolgung von Anweisungen zu unter­richten,
- der Behörde jegliche Art von Inspektion, sei es in der Luft oder am Boden, zu er­lauben und die Validierung der Befolgung der Anweisungen zu überprüfen.

Mit dieser Art von Kontrollweitergabe versucht die Behörde Selbstkontrolle in den Unter­nehmen zu etablieren. Dadurch ist die Kontrolle des Produktes nicht mehr in dem Verant­wortungsbereich der Behörde, sondern im Verantwortungsbereich des Entwicklungsbe­triebes und die Behörde widmet sich der Überprüfung der Organisation.68 Entwicklungsbe­triebe stehen dadurch unter direkter Aufsicht der EASA und haben die Verantwortung über die Zulassung eines Produktes für die Luftfahrt.

4.2.2 Herstellungsbetrieb Part 21G

Herstellungsbetriebe der Part 21G sind Produktionsbetriebe, die Erzeugnisse für die Luft­fahrt herstellen. Alle drei Zertifizierungskategorien der EASA müssen ein Qualitätssystem aufweisen, wobei das für Herstellungsbetriebe die Prozessmindestanforderungen beinhal­ten muss:69

- Herstellungsprozess
- Verifizierung der ankommenden Materialien
- Einkauf und Subunternehmerqualifizierung sowie Audit und Überprüfung
- Überprüfung und Tests
- Überwachung der Schlechtteile
- Mitarbeiterausbildung und Qualifikation
- Interne Audits und Verbesserungsmaßnahmen
- Flugsicherheitsüberprüfung der Teile

Zudem muss der Herstellungsbetrieb eine unabhängige Qualitätssicherungsfunktion so­wie einen Qualitätsmanager bereitstellen. Das Ziel solcher Organisationen ist die Herstel­lung von Produkten nach den Vorgaben der Entwicklungsbetriebe. Herstellungsbetriebe haben somit klare Anforderungen hinsichtlich der Qualität, Führung und Selbstkontrolle in ihrer Organisation.70

4.2.3 Instandhaltungsbetrieb Part 145

Für die Instandhaltungsbetriebe Part 145 gilt die laufende Instandhaltung der Flugzeuge zur Aufrechterhaltung der Flugsicherheit.71 Instandhaltungsbetriebe sind ständig einem zeitlichen Druck ausgesetzt, da ein nicht einsatzfähiges Flugzeug Kosten verursacht. Nur ein funktionierendes Qualitätsmanagementsystem gewährleistet einen konstant hohen Qualitätsstandard. Die Kernaufgaben eines Instandhaltungsbetriebes definieren sich wie folgt:72

- Wartung des Flugzeuges oder der Komponente an dem zugelassenen Standort
- Koordination der Instandhaltung mit allen anderen zugelassenen Organisationen
- Linienwartung ganzer Flugzeugflotten
- Ausstellung der nötigen Freigabezertifikate

In Sachen der präventiven Instandhaltung müssen Instandhaltungsbetriebe verschiede­nen Instandhaltungsprogrammen folgen, welche das regelmäßige Austauschen von be­stimmten Teilen vorsieht. Damit diese Wartungsarbeiten durchgeführt werden dürfen, müssen diese den Anforderungen der einzelnen Flugzeughersteller entsprechen.73

4.3 Verwendete oder geforderte Normen

Wie schon erwähnt, stellen die vorgeschriebenen Zertifizierungen nach der EASA die Ba­sis eines Qualitätsmanagements dar. Für viele Organisationen reicht jedoch dieser EASA Standard nicht aus, da ihre Anforderungen darüber hinausgehen. Organisationen besitzen selbst oder verlangen von ihren Lieferanten oftmals ein zusätzliches Qualitätsmanage­mentsystem, welches ihren Anforderungen entspricht. Die gängigsten Normen, die hier verwendet oder gefordert werden, finden sich in den nachfolgenden Abschnitten wieder.

Ein einheitliches Verständnis oder eine genormte Fachsprache erleichtert sowohl die Kommunikation bzw. das Verständnis über mehrere Fachbereiche innerhalb eines Unter­nehmens als auch zwischen mehreren Geschäftspartnern oder Interessierten. Die Bran­chenvielfalt und die sich damit in dieser Branche etablierte Fachsprache erschwert die Verständigung. Aufgrund dessen wurde im Jahre 1987 die ISO 9000-Reihe veröffentlicht.

[...]


1 Vgl. Baum/Locke, 2004, S. 587.

2 Mensen, 2007, S. 10.

3 Vgl. Pompl, 2007, S. 66.

4 Vgl. Mensen, 2007, S. 9.

5 Vgl. ATAG: The economic and social benefits of air transport 2008, Air transport drives economic and social progress, 2008, URL: http://www.iata.org/pressroom/Documents/atag economic social benefits 2008.pdf [15.03.2010].

6 Vgl. Himpel/Lipp, 2006, S. 1.

7 Vgl. Himpel/Lipp, 2006, S. 45.

8 Vgl. Himpel/Lipp, 2006, S. 2f.

9 Vgl. Mensen, 2007, S. 9.

10 Vgl. Himpel/Lipp, 2006, S. 2.

11 Quelle: Vgl. Pompl, 2007, S. 2.

12 Vgl. Himpel/Lipp, 2006, S. 40.

13 Quelle: Vgl. Pompl, 2007, S. 4.

14 Vgl. Pompl, 2007, S. 3.

15 Vgl. Pompl, 2007, S. 17.

16 Vgl. Pompl, 2007, S. 7.

17 Vgl. Mensen, 2007, S. 7.

18 Himpel/Lipp, 2006, S. 7.

19 Vgl. Himpel/Lipp, 2006, S. 7.

20 Pompl, 2007, S. 17.

21 Quelle: Vgl. Pompl, 2007, S. 18.

22 Vgl. Pompl, 2007, S. 17f.

23 Vgl. Himpel/Lipp, 2006, S. 7.

24 Vgl. Mensen, 2007, S. 3f.

25 Pompl, 2007, S. 17.

26 Vgl. Pompl, 2007, S. 334.

27 Vgl. Pompl, 2007, S. 453.

28 Vgl. URL: http://www.easa.europa.eu/ws prod/g de/g about.php [20.02.2010].

29 Vgl. Verordnung (EG) Nr. 1592/2002 zur Festlegung gemeinsamer Vorschriften für die Zivilluftfahrt und zur Erreichung einer Europäischen Agentur für Flugsicherheit, 2002, S. 7f, URL: http://eur- lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=QJ:L:2002:240:0001:0021:DE:PDF [20.02.2010].

30 Vgl. Pompl, 2007, S. 23.

31 Vgl. De Florio, 2006, S. 14.

32 Vgl. De Florio, 2006, S 21f.

33 Vgl. Himpel/Lipp, 2006, S. 13.

34 Vgl. Himpel/Lipp, 2006, S. 8.

35 Vgl. Pompl, 2007, S. 505f.

36 Vgl. Pompl, 2007, S. 30.

37 Vgl. Pompl, 2007, S. 506.

38 Quelle: Vgl. Kruft, Martin: TÜV Süd, Produktmanagement Luft- und Raumfahrt, 2010, URL http://www.tuev- sued.de/uploads/images/1269505680882656980068/Microsoft%20PowerPoint%20-%20Produktinfo%20 EN9100%20deutsch%20Maerz%202010.pdf [02.04.2010].

39 Vgl. Ehrhart, 2000, S. 7f.

40 Vgl. Sallis, 2002, S. 5.

41 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) gilt als Wegbereiter der modernen Betriebsführung. Er war ein gro­ßer Erfinder und revolutionierte in Organisationen die Lücke zwischen Arbeiterschaften und Betrieben. Taylor untersuchte mit äußerster Entschlossenheit das Zusammenwirken und die Nutzung der menschlichen Ar­beitskraft wissenschaftlich. Der Begriff, der sich hierbei durchgesetzt hat, nennt sich Scientific Management oder auch Taylorismus. Vgl. Hebeisen, 1999, S. 7.

42 Vgl. Sallis, 2002, S. 5.

43 Edwards Deming (1900-1993) war einer der Pioniere, der die neuartige Denkweise der Qualität begründete. Durch seine mehrmaligen Besuche in Japan konnte er der japanischen Wirtschaft bedeutende Denkanstöße geben und verhalf dieser zur internationalen Vormachtstellung. Als 1980 dieser revolutionäre Managementan­satz, basierend auf dem Qualitätsgedanken, erkannt wurde, fand dieser schnell Verbreitung und Deming erreichte Weltruhm. Vgl. Injac, 2007, S. 20.

44 Vgl. Sallis, 2002, S. 6.

45 Vgl. Ehrhart, 2000, S. 4f.

46 Quelle: Vgl. Seghezzi et al., 2007, S. 16.

47 Kamiske, 2008, S. 11.

48 DIN Deutsches Institut für Normung e.V., 2004, S. 7.

49 „Ein Audit ist eine systematische unabhängige Untersuchung, um festzustellen, ob die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und damit zusammenhängenden Ergebnisse den geplanten Anforderungen entsprechen, und ob diese Anforderungen tatsächlich verwirklicht und geeignet sind, die Ziele zu erreichen.“ URL: http://www.quality.de/cms/lexikon/lexikon-a/audit.html [20.02.2010].

50 Vgl. Kamiske, 2008, S. 12f.

51 Vgl. Ruzevicius et al., 2004, S. 177ff.

52 Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V., 2004, S. 8f.

53 Vgl. Ruzevicius et al., 2004, S. 181.

54 Füermann, 2000, S. 247.

55 Vgl. Füermann, 2000, S. 247.

56 Quelle: Vgl. Kamiske, 2008, S. 25.

57 Vgl. Kell et al., 2002, S. 206.

58 Vgl. Tang/Tong, 2007, S. 184f.

59 Tang/Tong, 2007, S. 185.

60 Vgl. Tang/Tong, 2007, S. 185.

61 Vgl. Hamzah/Berawi, 2002, S. 6.

62 Vgl. Blaha, Dagmar: EN/AS/JISQ 9100 series, Qualitätsmanagement in der Luft- und Raumfahrt, 2006, URL: https://de.dqs-ul.com/zertifizierung/qualitaetsmanagement/luft-und-raumfahrt.html [03.01.2010].

63 Vgl. Blaha, Dagmar: EN/AS/JISQ 9100 series, Qualitätsmanagement in der Luft- und Raumfahrt, 2006, URL: https://de.dqs-ul.com/zertifizierung/qualitaetsmanagement/luft-und-raumfahrt.html [03.01.2010].

64 Vgl. Blaha, Dagmar: EN/AS/JISQ 9100 series, Qualitätsmanagement in der Luft- und Raumfahrt, 2006, URL: https://de.dqs-ul.com/zertifizierung/qualitaetsmanagement/luft-und-raumfahrt.html [03.01.2010].

65 Vgl. Hummel, 2000, S. 185.

66 Erstmals veröffentlicht wurden die Allied Quality Assurance Procedures (AQAPs) von der Nord Atlantic Treaty Organization (NATO) im Jahre 1969. Die NATO fordert von den jeweiligen Zulieferunternehmen, dass sie sich bei den Produkten im militärischen Bereich an diesen Qualitätsstandard halten. Vgl. Köhler, 2005/2006, S. 47. Die AQAP-Standards sind prozessorientierte Standards, die eine Ähnlichkeit mit der ISO 9000 Normenreihe haben. Manche Teile des AQAP-Standards beziehen sich auch direkt auf die ISO 9000. Vgl. Liggesmeyer, 2007, S. 893.

67 Vgl. De Florio, 2006, S. 77.

68 Vgl. De Florio, 2006, S. 80.

69 Vgl. De Florio, 2006, S. 134.

70 Vgl. De Florio, 2006, S. 134f.

71 Vgl. De Florio, 2006, S. 194.

72 Vgl. De Florio, 2006, S. 201.

73 Vgl. De Florio, 2006, S. 210.

Ende der Leseprobe aus 128 Seiten

Details

Titel
Mitarbeitermotivation versus Qualitätsmanagement in der Raum- und Luftfahrtindustrie
Untertitel
Widersprüche und Zusammenhänge
Hochschule
FH OÖ Standort Steyr
Note
1
Autor
Jahr
2010
Seiten
128
Katalognummer
V155165
ISBN (eBook)
9783640679676
ISBN (Buch)
9783640681143
Dateigröße
2300 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Diplomarbeit wurde mit der Note Sehr gut beurteilt: Die Erkenntnisse sollen dem Leser einen Überblick über die Zusammenhänge der Qualitätsmanagementsysteme der Raum- und Luftfahrtindustrie mit den verschiedenen Motivationstheorien geben. Dabei soll verdeutlicht werden, welche Bedeutung die Motivation im unternehmerischen Kontext hat.
Schlagworte
Mitarbeitermotivation, Qualitätsmanagement, Widersprüche, Zusammenhänge, Beispiel, Raum-, Luftfahrtindustrie
Arbeit zitieren
Mag. (FH) Orion Kronsteiner (Autor), 2010, Mitarbeitermotivation versus Qualitätsmanagement in der Raum- und Luftfahrtindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/155165

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