„Organisieren, planen, kontrollieren. Du machst doch nichts anderes als ein ganz normaler Manager!“

Unterscheidet sich das Leitungspersonal in Bildungseinrichtungen von Managern aus der Wirtschaft hinsichtlich seiner erforderlichen Kompetenzen?


Seminararbeit, 2010

17 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Leitungspersonal und seine aktuellen Herausforderungen (Schalowski)

China ist Exportweltmeister und zog damit im Jahr 2009 erstmals am Klassenprimus Deutschland vorbei. Diese Entwicklung sah man bereits im Jahr 2007 voraus und schlussfolgerte, dass es nur eine Frage der Zeit sei, bis das aufstrebende China an Deutschland vorbeiziehen würde (vgl. Steinfelder 2007, S. 368). Obwohl viele Menschen den Inhaber eines zweiten Platzes als den ersten Verlierer klassifizieren, erfreuen sich deutsche Exportgüter nach wie vor größter Beliebtheit. Besonders die Ingenieurskunst in Form von Motoren, Autos, Nachrichtentechnik aber auch Rüstungsgüter wie Panzer, U-Boote und Handfeuerwaffen werden auf den weltweiten Märkten stark nachgefragt.

Man mag sich nun die Frage stellen, was Exportgüter mit Leitungspersonal in Bildungseinrichtungen und in Unternehmen (gemeinhin als »Manager« oder »Führungskräfte« bezeichnet) zu tun haben. Dieser Zusammenhang lässt sich mit Blick auf den demographischen Wandel in Deutschland schnell erklären. Er beschreibt eine sich verändernde Altersstruktur in der Gesellschaft, die sich besonders durch ein Ungleichgewicht zwischen alten und Jungen Menschen veranschaulichen lässt. Dies ist natürlich mit Fokus auf den Sozialstaat Deutschland ein zentrales Problem, ein Blick über den Tellerrand hinaus offenbart jedoch noch eine weitere Herausforderung: Der Wirtschaft bricht langfristig gesehen - u. a. resultierend aus einer geringeren Geburtenrate - die erforderliche Anzahl an qualifizierten Facharbeitern weg. Gerade sie zeichnen sich hauptverantwortlich für die Produktion der für Deutschland so wichtigen Exportgüter. Wie soll man also diesem zukünftig sehr wahrscheinlich auftretenden Mangel entgegentreten? Neben vielen politischen Ansätzen und Debatten zur Integrationspolitik wird es Kern darum gehen, auch sozial benachteiligte Jugendliche für den bereits jetzt nicht ausreichend gesättigten Ausbildungsmarkt zu qualifizieren und vor allem zu integrieren. Die Tatsache, dass bereits im Jahr 2010 über 30.000 Lehrstellen unbesetzt blieben, verleit diesem Faktum zusätzlich Nachdruck (vgl. Driftmann 2010 , S. 1). Qualifikation und Integration sind hier die Schlüsselwörter, denn diese Aufgaben fallen sowohl dem Leitungspersonal in Bildungseinrichtungen, hier speziell die Qualifikation, als auch den Managern und Führungskräften in Unternehmen, hier speziell die Integration, zu. Daher wird im Folgenden untersucht, welche Qualifikationen und Kompetenz diese beiden Gruppen laut Literatur haben müssen und wie sich diese in der Praxis darstellen. Dafür werden drei Interviewtranskripte von Leitungspersonal in Bildungseinrichtungen ausgewertet und mit der Theorie verglichen. Die interviewten Personen werden dabei anonymisiert mit IP 7, IP 16 und IP 17 dargestellt. Welche Kompetenzen hat also dieses Leitungspersonal? Sind es nur Kompetenzen, die laut Literatur für das Leitungspersonal in Bildungseinrichtungen erforderlich sind? Oder sind es auch Kompetenzen, die eigentlich einen Manager in der Wirtschaft kennzeichnen? Sind es wohlmöglich sogar Kompetenzen, die sich keiner der beiden Gruppen direkt zuordnen lassen? Wir stellen dabei die These auf, dass Leitungspersonal und Manager sich nicht oder nur geringfügig voneinander unterscheiden und ähnliche Kompetenzen aufweisen. Sie erfüllen nämlich nicht nur identische Aufgaben, sondern finden sich auch in ähnlichen Strukturen wieder. Denn unabhängig von stark differierenden Gehältern und einem unterschiedlichen Grad an Öffentlichkeitsarbeit und Repräsentationsaufgaben, haben beide Parteien eine Führungs-, Leitungs- und Steuerungsfunktion. Wichtig für das Lesen ist noch zu wissen, dass alle interviewten Personen das Leitungspersonal aus unternehmenseigenen Bildungseinrichtungen darstellen, und ihre Kompetenzen somit z. T. rein auf das eigene Unternehmen fokussiert sind.

Führungstypen nach Maccoby (Thiele)

Manager sind Führungskräfte in wirtschaftlichen Unternehmen. Sie sind nicht die Opfer des Systems, sondern ihre Nutznießer. Sie sind die am meisten bewunderten Individuen in den besten Unternehmen. Mit seinem Buch ,The Gamesman: The New Corporate Leaders´ teilt Michael Maccoby 1977 durch seine Studie die Managerwelt aufgrund ihres unterschiedlichen Wettbewerbsverhaltens in vier Archetypen. Die Typenbildung bietet eine Kategorisierungsmöglichkeit der Führungstypen in Großunternehmen. Die vier psychologischen Haupttypen nach Maccoby sind der Fachmann, der Dschungelkämpfer, der Firmenmensch und der Spielmacher. Allgemein beschreibt Maccoby in seiner Studie den klassischen Manager, welcher als Orientierungshilfe für die folgenden Archetypen anzusehen ist. Der Durchschnittsmanager arbeitet in kleinen und mittelständigen Unternehmen, hat zumeist eine militärische Vorbildung und findet seinen biographischen Ursprung und den der Eltern in der Mittelschicht. Traditionelle Werte, harte Arbeit, Selbstgenügsamkeit und Sparsamkeit sind wesentliche Elemente seines Handelns (vgl. Maccoby 1997 S.28). Ein wichtigstes Leitbild und eine Orientierungshilfe stellt der Vater dar, der selber Manager, Angestellter oder Facharbeiter war. Die Identifikation mit seiner Arbeit und sein Einfluss auf Veränderungen im Unternehmen sind für den Durchschnittsmanager wichtige Elemente seines Handelns. Dies ist in der Anonymität eines Großkonzerne eingeschränkter möglich, als das es in kleinen und mittelständigen Unternehmen der Fall ist. Generell hält Maccoby fest, dass seine Typenbildung weder gut oder schlecht ist. Sie sollen aber dabei helfen die Syndrome der Typen und ihre Merkmale „die sich an die Erfordernisse für ein physisches und psychisches Überleben anpassen können“ (vgl. Maccoby 1977, S. 34) beschreiben.

Der Fachmann als erster Typus ist eher ruhig, bescheiden und praktisch veranlagt. Als Entwickler, Baumeister, Handwerker ist er wesentlich am Entstehungsprozess beteiligt und hält an klassischen Werten wie Arbeitsethik, Achtung vor dem Menschen, Bemühen um Qualität und Sparsamkeit fest. Der Fachmann kann in zwei Untertypen unterteilt werden: den pflichtbewussten und den aufnahmebereiten. Sie unterscheiden sich dahingehend, dass der Pflichtbewusste eher aufseherähnliche Positionen einnimmt, weil er viel treibender und hierarchischer ist, als der Aufnahmebereite, der eher innerhalb eines Teams als Mitglied angesehen wird, weil er demokratischer und toleranter ist. Der Fachmann an sich findet sich in der unteren Managementebene wieder (vgl. Maccoby 1977, S. 41). Sie haben einen ausgeprägten Sozialcharakter, sind verantwortungsbewusst, arbeits- und familienorientiert, selbstbejahend aber demnach zurückhaltend. Wesentliches Unterscheidungsmerkmal zu den folgenden Archetypen ist die eindeutige Festlegung von Grenzen durch den Fachmann (vgl. Maccoby 1977, S. 39). Er vergöttert nicht sine Institution in der er tätig ist, wie es der Firmenmensch praktiziert, sondern integriert sich in diese. Er ist mit sich selbst zufriedener als der Dschungelkämpfer und der Spielmacher. Die Auseinandersetzung mit Prozessen und Materie lassen den Fachmann, im Vergleich zum Spielmacher und Dschungelkämpfer wenig kämpferrisch erscheinen, um in höhere Führungsebenen vorzudringen. Der Fachmann verhält sich eher defensiv gegenüber den ausbeuterischen Forderungen der aggressiveren Managertypen, um seine Integrität zu bewahren. Er lässt kein Konflikt in seine heile Welt eindringen und ist somit nicht in der Lage anderen die Stirn zu bieten (vgl. Maccoby 1977, S. 63).

Der Dschungelkämpfer beschreibt Maccoby als Skrupellos. Er ist misstrauisch, sadistisch und kommt nicht mit gleichgestellten zurecht. Mit Hintergedanken, glaubt der Dschungelkämpfer nicht daran, dass jemand ihm aus freien Stücken geholfen hat. Während Revolutionen und Aufbrüchen treten die Dschungelkämpfer ins Rampenlicht und schaffen den Weg nach oben und können sich auch oben halten. Heutzutage werden erfolgreiche und unternehmerische Dschungelkämpfer sehr schnell abgelöst. Begründet wird dies durch die mangelnde Fähigkeit zur Team-Arbeit (vgl. Maccoby 1977, S. 67). Teamarbeit erreicht er durch die Schaffung eines gemeinsamen Feindbildes und Argwohn zu anderen Gruppen oder Gemeinschaften entfacht, um seine Machtposition aufrecht zu erhalten. Hier kristallisieren sich Löwen und Füchse als die Untertypen heraus. Füchse erreichen ihre Ziele durch ihre Verschlagenheit, Manipulation und Verrat. Ihnen werden starke ausbeuterische und sadistisch- autoritäre Neigungen zugesprochen (vgl. Maccoby 1977, S. 67). Der Löwe ist ebenfalls durch seine List geprägt, er gewinnt durch die Überlegenheit seinen Mutes, seiner Ideen und seiner Kraft. Der Dschungelkämpfer, im Vergleich zum Fachmann, Firmenmensch und Spielmacher kann ohne ein schlechtes Gewissen Leute entlassen, in diesem Fall steigt er sogar in Zeiten der Rezession in einer höheren Position auf.

Ein überaus erfolgreicher Managertyp ist jedoch der Dschungelkämpfer gepaart mit Merkmalen des Spielmachers, er ist im Prinzip ein Dschungelkämpfer der zum Team-Play in der Lage ist; damit wird sein größtes Manko entwertet. Der Dschungelkämpfer ist in Zeiten der Krise und in Situationen, die kein Vertrauen oder gegenseitige Abhängigkeit vorrausetzen überaus aufstrebend und erfolgreich. Das Problem ist, dass der Dschungelkämpfer zwar auf den Wettbewerb eingestellt ist, was einerseits positiv ist, er aber andererseits destruktiv ist (vgl. Maccoby 1977, S.72).

Der Firmenmensch ist überwiegend in mittleren Managementpositionen zu finden und desweiteren ein wichtiger Bestandteil der Organisation. Seine Interessen werden gleichgesetzt mit denen des Unternehmens. Er gilt als Vielseitig und vereinigt mehrere Eigenschaften in sich, um in der Führungshierarchie weiter aufzusteigen. Ein Manko stellt aber seine fehlende Fähigkeit zur Risikoübernahme, Zähigkeit, inneres Freisein, Zuversicht, Selbstkontrolle und Energie, um ganz an die Spitze zu kommen dar (vgl. Maccoby 1977, S.76). Er hat den Hang dazu die Menschen bestimmten Gruppen zuzuordnen, ähnlich einem feudalen System. Somit sind Bündnisse und Verträge ein wichtiges Element und komplexe Projekte zu entwickeln und zu verwirklichen. Seine Chancen zum Aufstieg stehen dann gut, wenn im Unternehmen Vorsicht und Einschränkung geboten sind. Sobald sich die Zeiten aber wieder ändern, wird er von einem risikofreudigeren Manger, wie dem Spielmacher, abgesägt. Die Familie hat bei dem Firmenmensch eine eher unterordnete Rolle, sie ist für ihn Domizil der Ruhe und Erholung, wohingegen der Fachmann mit seiner Familie viel unternimmt.

Der Firmenmensch heißt die Art des Fachmanns zu arbeiten nicht gut, weil Perfektionismus in seinen Augen unwirtschaftlich ist. Auch dem Spielmacher misstraut er, weil sein risikoreicher Durst ständig zu siegen auch Verluste bedeutet. Außerdem setzt er den guten Namen des Unternehmens aufs Spiel (vgl. Maccoby 1977, S. 77). Umgekehrt bezeichnet der Fachmann den Firmenmenschen als technischen Versager und der Spielmacher kritisiert, dass der Firmenmensch viel zu viel Energie und Zeit für seine Intrigen verbrauche. Der Firmenmensch findet es in Ordnung, anderen zu dienen und sich für diese zu opfern.

[...]

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
„Organisieren, planen, kontrollieren. Du machst doch nichts anderes als ein ganz normaler Manager!“
Untertitel
Unterscheidet sich das Leitungspersonal in Bildungseinrichtungen von Managern aus der Wirtschaft hinsichtlich seiner erforderlichen Kompetenzen?
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg  (Berufs- und Arbeitspädagogik)
Veranstaltung
Was wäre, wenn...? ...ich mit Benachteiligten arbeiten würde?
Note
1,3
Autoren
Jahr
2010
Seiten
17
Katalognummer
V159006
ISBN (eBook)
9783640718627
ISBN (Buch)
9783640718948
Dateigröße
1335 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lehrer, Sozial Benachteiligte, Manager, Wirtschaft, Lehrpersonal, Bildungseinrichtungen, Kompetenzen
Arbeit zitieren
B.A. Stefan Schalowski (Autor)Björn Thiele (Autor)Philipp Powierski (Autor), 2010, „Organisieren, planen, kontrollieren. Du machst doch nichts anderes als ein ganz normaler Manager!“, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/159006

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: „Organisieren, planen, kontrollieren. Du machst doch nichts anderes als ein ganz normaler Manager!“



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden