Mass Customization - Logistik und Controlling

Herausforderungen der kundenindividuellen Massenproduktion


Bachelorarbeit, 2010
143 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzreferat

Abstract

Vorwort

Darstellungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlegendes zur Mass Customization
2.1. Entstehung der Mass Customization
2.2. Mass Customization und Variantenmanagement
2.3. Konzeptionen der Mass Customization
2.3.1. Soft Customization (offene Individualisierung)
2.3.2. Hard Customization (geschlossene Individualisierung)
2.4. Prinzipien der Mass Customization
2.5. Ziele der Mass Customization
2.6. Herausforderungen der Mass Customization
2.6.1. Externe Komplexität
2.6.2. Interne Komplexität
2.7. Notwendige Voraussetzungen für das produzierende Unternehmen
2.8. Die Rolle des Marketing
2.9. Relevanz für Logistik und Controlling

3. Beschaffungslogistik
3.1. Begriff und Aufbau der Logistik
3.2. Einschränkungen und Grundlegendes
3.3. Aspekte des Marketing - Beschaffungsmarktforschung
3.3.1. Arten der Marktforschung
3.3.2. Informationsquellen
3.3.3. Objekte
3.4. Beschaffungslogistische Aspekte
3.5. Der Prozess der Beschaffung
3.6. Aufgaben und Ziele der Beschaffung
3.7. Lieferantenbewertung und -auswahl
3.8. Beschaffungsstruktur und Sourcing Konzepte
3.8.1. Local Sourcing
3.8.2. Global Sourcing
3.8.3. Single Sourcing
3.8.4. Multiple Sourcing
3.8.5. Modular Sourcing
3.9. Konzepte der Materialbeschaffung/ Beschaffungsprinzipien
3.9.1. Einzelbeschaffung
3.9.2. Vorratsbeschaffung
3.9.3. Produktionssynchrone Beschaffung - Just-In-Time
3.9.4. Vendor Managed Inventory
3.9.5. Optimale Differenzierung der Bereitstellung
3.10. E-Procurement
3.10.1. Plattformen
3.10.2. Instrumente
3.10.3. Erfolgspotentiale
3.11. Wareneingang
3.12. Beschaffung bei Mass Customization

4. Controlling
4.1. Formen des Controllings
4.1.1. Strategisches Controlling
4.1.2. Operatives Controlling
4.2. Funktionen und Aufgaben des operativen Controllings
4.2.1. Planungsfunktion
4.2.2. Kontrollfunktion
4.2.3. Informationsfunktion
4.2.4. Steuerungsfunktion
4.3. Zentralcontrolling
4.4. Bereichscontrolling
4.4.1. Beschaffungs-/ Einkaufscontrolling
4.4.2. Produktionscontrolling
4.4.3. Vertriebs-/ Absatzcontrolling
4.4.4. Marketingcontrolling
4.4.5. Logistikcontrolling
4.4.6. Supply Chain Controlling

5. Praktischer Ansatz
5.1. Planspiel
5.1.1. Entwicklung des Planspiels
5.1.2. Aufbau und Ausgangssituation
5.1.3. Vergleich der Testlaufergebnisse
5.1.4. Planspielqualität
5.1.5. Grenzen und Erweiterungsmöglichkeiten
5.2. Firmenumfrage zur Mass Customization
5.2.1. Mass Customization
5.2.2. Logistik
5.2.3. Controlling

6. Exkurs: Open Innovation

7. Resümee

Literaturverzeichnis

Anhang

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Entwicklung der Mass Customization

Darstellung 2: Konzeptionen der Mass Customization

Darstellung 3: Prinzipien für Mass Customization

Darstellung 4: Logistische Kette

Darstellung 5: Abgrenzung Einkauf und Beschaffung

Darstellung 6: Beziehung zwischen Beschaffung und Marketing

Darstellung 7: Zielobjekte der Beschaffungsmarktforschung

Darstellung 8: Der operative Prozess der Beschaffung

Darstellung 9: Zielkonflikte der Beschaffung

Darstellung 10: Aufbau der Lieferantenbewertung

Darstellung 11: Verfahren der Lieferantenauswahl (qualitativ)

Darstellung 12: Sourcing Konzepte

Darstellung 13: Vor- und Nachteile des Local Sourcing

Darstellung 14: Vor- und Nachteile des Global Sourcing

Darstellung 15: Vor- und Nachteile des Single Sourcing

Darstellung 16: Vor- und Nachteile des Multiple Sourcing

Darstellung 17: Herkömmliche Beschaffung im Vergleich zu Modular Sourcing

Darstellung 18: Lieferantenhirarchie des Modular Sourcings

Darstellung 19: Vor- und Nachteile des Modular Sourcing

Darstellung 20: Beschaffungsprinzipien

Darstellung 21: ABC-Analyse

Darstellung 22: XYZ-Analyse

Darstellung 23: ABZ-XYZ-Analyse

Darstellung 24: B2B Beziehungen beim E-Business

Darstellung 25: Potentiale des E-Procurement

Darstellung 26: Controlling Regelkreis

Darstellung 27: Strategisches und operatives Controlling

Darstellung 28: Zusammenwirken der verschiedenen Controlling-Funktionen

Darstellung 29: Ausbaustufen des Bereichscontrollings

Darstellung 30: Ziele und Unterziele des Beschaffungscontrollings

Darstellung 31: Würfelergebnisse und resultierende Absatzmengen - Planspiel

Darstellung 32: Würfelergebnisse und resultierende Liefermengen - Planspiel

Darstellung 33: Produkte - Planspiel

Darstellung 34: Produktschlüsse - Planspiel

Darstellung 35: Ort der Individualisierung - Umfrage

Darstellung 36: Beschaffungsstruktur - Umfrage

Darstellung 37: Phasen eines idealtypischen Innovationprozesses

Kurzreferat

Um den Lesefluss dieser Bachelor-Arbeit nicht zu beeinträchtigen, gelten grammatikalisch maskuline Bezeichnungen für beide Geschlechter.

Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit den Herausforderungen, die an Logistik und Controlling durch kundenindividuelle Massenproduktion gestellt werden. Diese Arbeit ist in drei, auf Theorie basierende Abschnitte gegliedert, welche sich mit den Grundlagen der Mass Customization, der Beschaffungslogistik und dem Controlling beschäftigen. Auf diese theoretische Ausarbeitung folgt ein Praxisbezug anhand eines eigens entwickelten Planspieles sowie einer Unternehmensumfrage. Zu Beginn eines jeden Kapitels werden grundlegende Begriffe und Rahmenbedingungen erörtert. So werden die Entstehung, verschiedene Konzeptionen und Prinzipien, Ziele und Herausforderungen und die notwendigen Voraussetzungen der Mass Customization aufgezeigt. In diesem Zusammenhang wird die Beschaffungslogistik bezüglich ihrer Einordnung, den notwendigen Aspekten des Marketings, der Lieferantenstrukturen, ihrer Aufgaben, Ziele, Prinzipien, sowie bezüglich möglicher Strukturen und Konzepte hinterleuchtet. Der Controllingabschnitt setzt sich mit den Formen des Controllings und vertieft mit Aufgaben und Funktionen des operativen Controllings, sowie mit Zentral- und Bereichscontrolling auseinander, welches Beschaffungs-, Produktions-, Vertriebs-, Marketing-, Logistik- und Supply Chain Controlling beinhaltet. Die aus der Mass Customization resultierenden Herausforderungen für die Bereiche Logistik und Controlling werden in den jeweiligen Abschnitten erläutert.

Abstract

To not affect the flow of reading of this bachelor-thesis, grammatically masculine terms hold true for both sexes.

The following work deals with logistical and controlling challenges resulting from Mass Customization. This paper is structured into three theoretically based segments, which address to fundamentals of Mass Customization, procurement logistics and controlling. Based on this theoretical elaboration, a practical relationship is established in the form of a business game and a companies’ survey. At the beginning of each chapter, basic terms and framework conditions are reconsidered. Consequently, the evolution of different conceptions and principles, goals and challenges, as well as necessary requirements of Mass Customization are illustrated. In this context, procurement logistics is discussed concerning its classification, the required aspects of marketing, the structure of vendors, its functions, goals, and principles, as well as possible structures and concepts. The section of controlling deals with different types of controlling and, more detailed, with tasks and functions of operations management, as well as with center and department controlling, which contains procurement, production, distribution, marketing, logistics, and supply chain controlling. The challenges for logistics and controlling, resulting from Mass Customization, are discussed in each particular section of this thesis.

Vorwort

Das Thema der Mass Customization war bis dato komplettes Neuland für uns.

Jedoch wurden wir während unseres studienbedingten Auslandaufenthalts in den Vereinigten Staaten von Amerika durch namhafte Unternehmen auf die Konzeption der kundenindividuellen Massenproduktion aufmerksam. Desweiteren wurde unser Interesse nach unverbindlicher erster Rücksprache mit dem späteren Betreuer dieser Bachelor-Arbeit intensiviert. Nachdem uns dieses Konzept bewusst vor Augen war, konnten wir vermehrt eine starke Präsenz dieser Unternehmensstrategie am US-amerikanischen Markt, aber auch in Europa, feststellen.

Unter Berücksichtigung unserer persönlichen Präferenzen in der Betriebswirtschaftslehre entschlossen wir uns das Thema der Mass Customization bezüglich der logistischen Aspekte und der Gesichtspunkte des Controllings im Rahmen einer Gemeinschaftsarbeit genauer zu analysieren. So möchten wir eine ganzheitliche und dennoch detaillierte Betrachtungsweise des Gesamtthemas der kundenindividuellen Massenproduktion ermöglichen und die Interaktionen und Verbindungen zwischen den Teilbereichen der Logistik und des Controllings darstellen.

Danksagung

Diese Bachelor-Arbeit wurde im sechsten Semester über den Zeitraum von Anfang Februar bis Mitte Juli 2010 im Rahmen des Studiums der Betriebswirtschaftslehre verfasst. Wir möchten uns in diesem Rahmen recht herzlich bei der Fachhochschule Vorarlberg und der Studiengangsleitung, die eine Bachelor-Arbeit in dieser Form erst ermöglichte, bedanken. Ein besonderer Dank gilt vor allem unserem Betreuer Prof. (FH) Dipl. Wirt. Ing. (FH) Bernhard Blessing für dessen unkomplizierte und hilfreiche Unterstützung. Ferner möchten wir uns bei den Probanden des Planspiels bedanken, ohne die eine Auswertung und Analyse des Planspiels nicht möglich gewesen wäre. Ein letzter Dank gebührt den Unternehmen, welche sich die Zeit nahmen, um an der Umfrage teilzunehmen.

1. Einleitung

Die ersten ausführlichen Untersuchungen des Konzeptes der Mass Customization wurden in Deutschland erst Mitte der neunziger Jahre durchgeführt, wohingegen andere Nationen dieses Konzept schon deutlich früher betrachteten.1 Dieses Bild hat sich in der Zwischenzeit jedoch stark gewandelt. So gilt Deutschland mittlerweile als führend auf diesem Gebiet. Studien belegen, dass dieses Konzept vor allem in Bereichen der Textilindustrie und der Lebensmittelindustrie Anhänger findet. Aktuelle Untersuchungen diesbezüglich werden momentan von der Fachhochschule Salzburg und der Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen durchgeführt und gegenwärtig noch ausgewertet. Ergänzende Erkenntnisse werden im Laufe dieses Jahres erwartet.2,3

Der stetig wachsende wirtschaftliche Druck und der Trend hin zu Individualisierung zwingt Unternehmen sich dem Strukturwandel zu beugen und zu reagieren. In diesem Zusammenhang greifen Unternehmen immer häufiger und erfolgreich zum Konzept der Mass Customization, da Unternehmen nur durch Erfüllung der Kundenerwartungen am Markt überleben können.4

Um dieses Konzept in einem Unternehmen erfolgreich umsetzen zu können, ist es wegen möglicher Produktindividualisierungen insbesondere in den Bereichen Logistik und Controlling erforderlich, die resultierenden Herausforderungen der Mass Customization zu erkennen und diese zu überwinden.

Ziel dieser Gemeinschaftsarbeit ist es, die Planungsschwierigkeiten für Logistik und Controlling zu veranschaulichen und die an diese Bereiche gestellten Herausforderungen hervorzuheben und zu verdeutlichen. Zudem soll eine ganzheitliche Betrachtung geschaffen werden, welche sich nicht nur auf einen Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre beschränkt. Die Hauptaugenmerke liegen in den Bereichen der Beschaffungslogistik und den verschiedenen Bereichen des Controllings.

Die Arbeit ist in fünf Abschnitte gegliedert. Der erste dieser Abschnitte befasst sich mit Grundlagen der Mass Customization, genauer mit deren Entstehung, einer Gegenüberstellung zum Variantenmanagement, den zwei Konzeptionen der Soft- und Hard Customization, Prinzipien und Zielen, Herausforderungen durch externe und interne Komplexität, notwendigen Voraussetzungen für produzierende Unternehmen, der Rolle des Marketings, sowie abschließend mit der Relevanz für Logistik und Controlling. Der gesamte Abschnitt wurde von beiden Autoren gemeinsam bearbeitet.

Der zweite Abschnitt der Arbeit wurde komplett von Gunther Bürk erarbeitet und befasst sich mit der Thematik der Beschaffungslogistik. So werden hier im Vorfeld Begrifflichkeiten und der Aufbau der Logistik selbst, Einschränkungen und Grundlagen, sowie Aspekte des Marketings erörtert. Anschließend werden beschaffungslogistische Aspekte, Prozesse, Aufgaben und Ziele der Beschaffung sowie die Lieferantenbewertung und -auswahl dargestellt. Tiefer wird auf die verschiedene Beschaffungsstrukturen und Sourcing Konzepte mit Local, Global, Single, Multiple und Modular Sourcing eingegangen. Ebenso werden Beschaffungsprinzipien wie Einzelbeschaffung, Vorratsbeschaffung, produktionssynchrone Beschaffung, Vendor Managed Inventory und die optimale Differenzierung der Bereitstellung detaillierter abgehandelt. Abschließend folgen Betrachtungen der elektronischen Beschaffungsmöglichkeiten, des Wareneingangs und zuletzt die Bedeutung der Mass Customization für die Beschaffung.

Im dritten Abschnitt der Arbeit, welcher ausschließlich von Alexander Lehmann verfasst wurde, werden zunächst strategisches und operatives Controlling unterschieden. Daraufhin wird vertieft auf die Aufgaben und Funktionen der Planung, Kontrolle, Informationsbereitstellung und Steuerung eingegangen. Um eine weitere Abgrenzung aufzeigen zu können, wird das Zentralcontrolling und das Bereichscontrolling einander gegenübergestellt und das Bereichscontrolling bezüglich Beschaffungs- beziehungsweise Einkaufs-, Produktions-, Vertriebsbeziehungsweise Absatz-, Marketing-, Logistik- und Supply Chain Controlling genauer hinterfragt.

Von beiden Autoren gemeinsam verfasst, folgt der praktische Ansatz dieser Arbeit im vierten Abschnitt. Dieser soll die praktische Relevanz der theoretischen Erkenntnisse genauer aufzeigen. Um Erkenntnisse gewinnen zu können, wurde von den Autoren ein Planspiel entwickelt, dokumentiert, durch Probanden getestet und die resultierenden Ergebnisse ausgewertet. So wurden auch Grenzen und mögliche Erweiterungspotentiale aufgezeigt und verdeutlicht. Um Aussagen bezüglich der realen Wirtschaft treffen zu können, ist die Auswertung einer Firmenumfrage mit über 200 kontaktierten Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen in diesem Abschnitt dokumentiert.

Der letzte Abschnitt, welcher von Alexander Lehmann erarbeitet wurde, beinhaltet einen Exkurs bezüglich des Konzeptes der Open Innovation. Dieses Konzept ist im Rahmen der Mass Customization relevant, da es sich hierbei um eine Weiterentwicklung der Kundenintegrationsmöglichkeit für Unternehmen handelt. Mit dem gemeinsam verfassten Resümee wird die Arbeit abgeschlossen.

2. Grundlegendes zur Mass Customization

Dieser Abschnitt der Arbeit dient dazu Begrifflichkeiten zu erläutern, Ab- und Eingrenzungen darzulegen und den Zugang zu der Thematik der Mass Customization zu schaffen.

2.1. Entstehung der Mass Customization

Bei der Bezeichnung der Mass Customization handelt es sich um eine Kombination der Begrifflichkeiten der Mass Production und der Customization - im Deutschen entspricht dies den Begriffen der Massenproduktion beziehungsweise der kundenspezifischen Anpassung. Basierend auf diesen zwei, sich grundsätzlich widersprechenden Produktionsansätzen, steht die Mass Customization für Massenprodukte, die von den Kunden/Abnehmern individualisiert und somit den persönlichen Vorstellungen der Kunden/Abnehmern entsprechend modifiziert werden, weswegen die Literatur die Mass Customization auch als Oxymoron betitelt.5

Das Konzept der Mass Customization entwickelte sich seit Mitte der sechziger Jahre kontinuierlich aus der Massenproduktion heraus und stellt in der heutigen Zeit ein, in vielen Branchen unumgängliches Konzept dar. Durch steigendende Anforderungen der weltweiten Märkte und durch höhere Leistungsvermögen auf Seiten der Produzenten, wurde dieser Trend im Laufe der Zeit vorangetrieben. So verlangten Konsumenten nach gerechtfertigten Preisen, erhöhter Produktqualität, mehr Variantenvielfalt sowie nach möglicher Personifizierung der Produkte. Um diesen Erwartungen gerecht werden zu können, wurde zunächst die Effektivität gesteigert, anschließend höhere Qualitätsstandards eingeführt und die Flexibilisierung forciert, um somit mehr Innovationsvermögen zu schaffen. Aus der reinen Massenproduktion entstand die sogenannte Qualitätsbewegung, daraufhin das Variantenmanagement und schließlich die Mass Customization.6 Diese Tendenz unterliegt einer stetigen Weiterentwicklung, da durch immer steigende Kundenansprüche auch deren Einfluss immer weiter anwächst und dieser grundsätzlich berücksichtigt werden sollte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Entwicklung der Mass Customization

Quelle: Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an: Wunsch, Matthias: Wissensbasierte Konstruktion kundenindividueller Produkte am Beispiel von Schuhen, Aachen: Shaker Verlag GmbH, 2005, S. 1.

2.2. Mass Customization und Variantenmanagement

Wie schon zuvor beschrieben, entstammt das Konzept der Mass Customization aus der Weiterentwicklung des Variantenmanagements, wodurch sich einige Parallelen ergeben und eine exakte Abgrenzung nicht vollständig möglich ist. Gerade deshalb gilt es die beiden Ansätze zu differenzieren. Während sich sowohl Variantenmanagement als auch Mass Customization an der Erfüllung der Kundenwünsche orientieren, beschränkt sich das Variantenmanagement auf vorgegebene Baugruppen, sogenannte Varianten, die durch unterschiedliche Zusammensetzung je nach Kundenbedürfnis zu einem variierenden Endprodukt zusammengestellt werden. Somit besteht für den Kunden lediglich die Möglichkeit, auf Basis eines bestimmten Baugruppenkorbs, das seinen Wünschen am ehesten entsprechende Produkt zu wählen. Im Gegensatz dazu ermöglicht die Mass Customization dem Kunden ein Produkt genau passend zu den jeweiligen Wünschen zu erstellen. Aber auch hierbei sind dem Kunden Grenzen gesetzt. Die Grundbausteine eines Produkts werden nicht kundenindividuell neu entwickelt, sondern es wird auf bestehende Entwicklungsgrade zugegriffen, welche nach Kundenanspruch personifiziert und modifiziert werden.7 Demnach wird eine Variante wie folgt definiert:

„ Teile, v.a. Endprodukte, die sich zwar in untergeordneten Merkmalen, aber nicht oder nur wenig in ihrer Grundstruktur unterscheiden. “ 8

Das Variantenmanagement kann somit als Handling von verschiedenen Varianten verstanden werden. Demgegenüber wurde der Begriff der Mass Customization schon im Jahre 1987 im Zusammenhang mit der Textilbranche von Stan Davis kreiert. Frank T. Piller jedoch definiert das Mass Customization branchenunabhängig wie folgt:

„ Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduktion) bezeichnet die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) gro ß en Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen. Die Produkte und Leistungen werden dabei in einem Co-Design-Prozess gemeinsam mit dem Kunden in einem Interaktionsprozess definiert. Die Produkte werden dabei zu Preisen angeboten, die der Zahlungsbereitschaft von Käufern vergleichbarer massenhafter Standardprodukte entsprechen, d.h. die Individualisierung impliziert keinen Wechsel des Marktsegments in exklusive Nischen, wie dies bei einer klassischen Einzelfertigung der Fall ist. Eine solche Position kann langfristig nur erreicht werden, wenn aus einer Gesamtkostenbetrachtung die Leistungserstellung entlang der gesamten Wertsch ö pfungskette trotz Individualisierung zu einer Effizienz m ö glich ist, die der von Produktion und Vertrieb (massenhafter) Standardprodukte nahe kommt. Wesentliches Element zur Erreichung dieser Position ist die Etablierung eines Solution- Space (L ö sungsraumes), der dann abnehmerbezogen konkretisiert wird. “ 9

2.3. Konzeptionen der Mass Customization

In der Literatur existieren auf Grund der zuvor dargestellten Entstehungsgeschichte der Mass Customization zahlreiche verschiedene Konzeptionsansätze, welche sich im Wesentlichen bezüglich Standardisierungsgrad und Individualisierungsvermögen unterscheiden.10 Eine der geläufigsten Unterteilungen gliedert die Mass Customization in Soft und Hard Customization.11

2.3.1. Soft Customization (offene Individualisierung)

Die Soft Customization beschränkt sich auf die Vollendung einer Kundenindividualisierung, die im Vertrieb, vom Einzelhändler oder gar vom Kunden selbst vollendet wird, und somit nicht innerhalb des produzierenden Unternehmens von statten geht. Eine Kommunikation zwischen Endabnehmer und Produzenten ist nicht notwendig, da bereits während der Entwicklung und Konstruktion des Endprodukts dem Kunden Spielräume geschaffen werden, und so eine Individualisierung nach der eigentlichen Fertigstellung des Produkts erst ermöglicht. Hierbei steht der Massenproduktion nicht viel im Wege, da die Kundenwünsche den Produktionsablauf nicht beeinflussen. Somit gelingt es dem produzierenden Unternehmen die Variantenvielfalt zu beschränken, und trotzdem dem Kunde ein breites Spektrum an Möglichkeiten zur Individualisierung zu vermitteln.12

2.3.2. Hard Customization (geschlossene Individualisierung)

Im Gegensatz zur Soft Customization findet die Individualisierung bei der Hard Customization während der Fertigung und in der Produktion statt. Grundvoraussetzung hierfür ist, eine Kommunikation zwischen Produzenten und Konsumenten vor der Endmontage bezüglich deren Wünsche. Demzufolge unterliegt der Fertigungsprozess gegenüber der Soft Customization einer viel höheren Komplexität und ist geprägt durch eine größere Variantenvielfalt.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Konzeptionen der Mass Customization

Quelle: Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an: Piller, Frank T.: Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher UniversitätsVerlag, 2000, S. 251.

2.4. Prinzipien der Mass Customization

Durch Anwendung einer Mass Customization Strategie im Unternehmen ergeben sich diverse Prinzipien, die für das nach diesem Ansatz wirtschaftende Unternehmen zu beachten sind: Prinzip des Differenzierungsvorteils, der Kostenposition, der Kundenintegration und des stabilen Lösungsraums.

Der Differenzierungsvorteil besagt, dass persönliche Kundenpräferenzen erfüllt werden können. Hierdurch entsteht ein Nutzenzuwachs beim Kunden, welcher sich, aus strategischer Perspektive des Unternehmens, positiv gegenüber den Mitbewerbern äußern kann. Dies kann erzielt werden, da nicht nur das produzierende Unternehmen Differenzierungsvorteile gegenüber dem Markt erreicht, sondern auch weil jeder einzelne Kunde für sich selbst Differenzierungspotentiale gegenüber dem Standard- beziehungsweise Massenprodukt zur Erfüllung seiner Bedürfnisse wahrnimmt. Dabei kann zwischen individuellen Maßen, individueller Funktionalität oder persönlicher visueller Wahrnehmung unterschieden werden.14

Die Kostenposition eines mit Mass Customization Strategie produzierenden Unternehmens ähnelt dem der in Masse produzierenden Unternehmen. Der auf Kundenseite entstandene Nutzenzuwachs kann und darf auch zu einer etwas höheren Preispolitik im Absatz führen. Somit können höhere Kosten bei Produktion und Vertrieb aufgefangen werden.

Dennoch spielt gerade die Massenproduktionseffizienz eine tragende Rolle bei der Anwendung dieser Strategie. Durch sie wird dem Kunden und dem Unternehmen ermöglicht, den degressiven Fixkostenanteil in der Massenproduktion auszunutzen.

Dadurch kann ein Preis erzielt werden, der unter jenem liegt, welcher bei gewöhnlicher Einzelanfertigung anfallen würde.15

Die Kundenintegration stellt das wichtigste Element für die Mass Customization dar. Durch die, vom späteren Käufer geäußerten Wünsche, die eine Konkretisierung der Kundenerwartungen darstellen, wird dieser zum Co-Designer. Mit Hilfe einer, vom Hersteller zur Verfügung gestellte Interaktionsplattform, werden die durch den Kunden gegebenen, für sein Produkt relevanten, Informationen direkt in den Leistungserstellungsprozess des Produzenten integriert. Diese, durch Produzenten und Konsumenten genutzte Interaktionsplattform beruht auf den Konzepten der Informations- und Kommunikationstechnologien, welche kurz als IKT beziehungsweise IuK-Technik bezeichnet wird.16 Um einen optimalen und möglichst effizienten Umgang mit den erhaltenen Informationen sicherstellen zu können, sollten diese Auskünfte über ein eingegliedertes Informationsmanagementsystem möglichst direkt, fehler- und verlustfrei bis zum Zulieferer weiterkommuniziert werden. Dies bildet die Grundlage für eine qualitativ hochwertige, informationsgestützte Lieferkette.

Basis für die Erzielung eines Differenzierungsvorteils, einer vorteilhaften Kostenposition und einer Kundenintegration ist der sogenannte stabile Lösungsraum. Dieser ist innerhalb des produzierenden Unternehmens durch beständige Prozesse und den Produktaufbau zu gestalten, damit trotz der bestehenden Stabilität eine kundenbezogene und flexible Individualisierung vorgenommen werden kann. Der Handlungsspielraum des Kunden ist vom Produzenten durch die Vorproduktion so einzuschränken, dass weiter die Vorteile der Massenproduktionseffizienz ausgenutzt werden können.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Prinzipien für Mass Customization

Quelle: Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an: Reichwald, Ralf; Frank T. Piller: Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. 2. Auflage. Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH, 2009, S. 227.

2.5. Ziele der Mass Customization

Wie bei anderen Strategien auch ist natürlich bei der Mass Customization das Unternehmenshauptziel eine Erlössteigerung und einen Vorteil durch Differenzierung am Markt zu erzielen.18 Durch das Individualisierungs- und Personalisierungspotential, welches durch die speziell veränderten Produkte in der Mass Customization besteht, kann die Zielerfüllung einer verstärkten Kundenbindung gegenüber den Wettbewerbern erzielt werden. Zudem kann bei einer gut organisierten Produktion durch den weiterhin bestehenden Grundgedanken der Massenproduktion eine Effizienz erzielt werden, welche nahezu konvergent zur reinen Massenproduktion ist.19

2.6. Herausforderungen der Mass Customization

Trotz der offensichtlichen Chancen und Möglichkeiten, welche die Mass Customization bietet und offenlegt, sind mit deren Anwendung auch einige Herausforderungen verbunden und zu beachten. Diese werden als interne und externe Komplexität bezeichnet werden.20

2.6.1. Externe Komplexität

Die externe Komplexität beschreibt eine Unsicherheit auf Kundenseite, welche durch die Möglichkeit der individuellen Gestaltung der Produkte ausgelöst werden kann. Generell können die externen Komplexitäten in begrenzte Informationsverarbeitungsfähigkeit der Kunden, zu geringes Produktwissen der Kunden und der Ignorierung der persönlich bestehenden Produktwünsche unterteilt werden. Die eingeschränkte Fähigkeit der Kunden, Informationen bezüglich der Individualisierungsmöglichkeiten aufzunehmen und zu verarbeiten, kann häufig durch zu viele und unstrukturierte Informationen und Möglichkeiten hervorgerufen werden. Demgegenüber steht die Voraussetzung, dass sich der Kunde bereits im Vorfeld mit dem Produkt auseinander gesetzt haben muss. Somit stellt der Spagat zwischen ausreichend notwendiger Informationsmenge und Über- beziehungsweise Unterinformation eine der Hauptherausforderungen der Mass Customization dar. Die Ignorierung der eigenen Wünsche auf Kundenseite kann ausschließlich durch eine Verdeutlichung des Nutzenzuwachses des zu individualisierenden Produktes verringert werden.

Desweiteren besteht die Gefahr, dass der Kunde durch ein Überangebot an Individualisierungsmöglichkeiten sich überfordert und abgeschreckt fühlt.

Hinzukommt, dass Kunden, denen es nicht gelingt, die Produkte ihren Vorstellungen Mass Customization Logistik und Controlling Herausforderungen der kundenindividuellen Massenproduktion entsprechend anzupassen, das Vertrauen gegenüber der Möglichkeit zur Individualisierung verloren geht. Um diese Risiken zu minimieren, sollte den Kunden ein leicht zu handhabendes sowie ein leicht verständliches Konfigurations- und Informationssystem zur Individualisierung und zum Kennenlernen des Produkts zur Verfügung gestellt werden.21

2.6.2. Interne Komplexität

Auch auf Unternehmensseite ergeben sich Herausforderungen, welche demgegenüber als interne Komplexität bezeichnet werden. Basierend auf der Variantenvielfallt können ein Verlust der Effizienz, eine Verlangsamung der produktbezogenen Supply Chain und/oder eine Erhöhung variabler sowie fixer Kosten resultieren. Diese drei Konsequenzen sind stark voneinander abhängig und besitzen eine negative Korrelation untereinander. Folglich muss sich das mit Mass Customization agierende Unternehmen mit einer Art Dilemma auseinandersetzten.

Durch die Erhöhung der Varianten, können sich somit gegenüber der reinen Massenproduktion Effizienzverluste ergeben. Auch eine Verlangsamung der Supply Chain sowie eine Erhöhung der produktbezogenen Einzel- und Gemeinkosten können durch die Mass Customization resultieren.22

2.7. Notwendige Voraussetzungen für das produzierende Unternehmen

Das Konzept der Mass Customization ist nicht für Unternehmen aller Art und Größe möglich und/oder sinnvoll. Um dieses Konzept erfolgreich in einem bestehenden Unternehmen umzusetzen und anzuwenden, ist es notwendig, dass das jeweilige Unternehmen seine Produkte bereits erfolgreich durch Massenproduktion fertigt, da die erforderlichen Rahmenbedingungen auf dem Konzept der Massenproduktion basieren. Ein weiterer wichtiger Aspekt besteht darin, dass das jeweilige Produkt die Voraussetzung mitbringen muss, eine Individualisierung überhaupt zu ermöglichen Mass Customization Logistik und Controlling Herausforderungen der kundenindividuellen Massenproduktion ohne dabei gravierenden Änderungen im Massenproduktionsprozess hervorzurufen. Im Optimalfall kann man die bereits bestehende Variantenvielfalt, welche den eigentlichen Produktionsprozess komplexer gestaltet, auf die Produktion der kundenindividualisierten Massenprodukte übertragen, da die eben geschilderten Implementierungsschwierigkeiten auch bei der Mass Customization auftreten können.

2.8. Die Rolle des Marketing

Eine enorm wichtige Rolle für die praktische Umsetzung der Mass Customization spielt das Marketing. So kann dieses eine Win-Win-Situation für Unternehmen und Kunden ermöglichen. Der Kunde profitiert durch ein, auf seine Bedürfnisse zugeschnittenes Produkt zu einem angemessenen Preis. Das Unternehmen kann wichtige Kundeninformationen ohne Erhebungen durch Marktforschungen gewinnen, Kundenloyalität aufbauen und durch die Zusammenarbeit noch besser auf Kundenbedürfnisse eingehen.23

Unerlässlich ist das Marketing schon im Vorfeld, um durch Marktanalysen festzustellen, ob die Individualisierung des vorgesehenen Produktes überhaupt vom Markt verlangt wird und/oder erwünscht ist. Weiter müssen Marktpotentiale abgeschätzt werden und über die geeigneten Informationsaustauschwege und Kommunikationswege Erhebungen durchgeführt werden, um sicherstellen zu können, dass die Mass Customization für das jeweilige Produkt geeignet ist und damit offene Kundenbedürfnisse gesättigt werden können. Somit lässt sich sagen, dass die Implementierung und Markteinführung eines kundenindividualisierten Produkts maßgeblich von den gewonnenen Informationen von Seiten des Marketings abhängt.

2.9. Relevanz für Logistik und Controlling

Die in den vorherigen Punkten beschriebenen und erläuterten Ansätze zur Mass Customization stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Gerade bei der Einführung von Produkten, welche dem Kunden zur Individualisierung angeboten werden, stehen Unternehmen vor neuen, ungewohnten Hindernissen, die es zu überwinden gilt. Während die Veränderungen unternehmensweit wirken, ist die Intensität der dadurch entstehenden Herausforderungen jedoch je nach Unternehmensbereich verschieden. Vor allem hat es drastische Auswirkungen auf die Lieferketten und den Beschaffungsvorgang und fordert so die logistischen Bereiche der Unternehmen. In diesem Zuge werden auch die Bereiche des Controllings durch den Ansatz der Mass Customization vor Problematiken gestellt - gerade bezüglich Planung, Steuerung und Kontrolle der Produkte.

3. Beschaffungslogistik

Der Fokus des gesamten zweiten Abschnittes dieser Arbeit liegt auf dem Teilbereich der Beschaffungslogistik. Um diese in die Gesamtlogistik einordnen zu können, ist es sinnvoll zuerst die Begrifflichkeit der Logistik und deren Aufbau genauer zu betrachten. Anschließend werden Aspekte des Marketings für die Beschaffung, Aspekte der Beschaffungslogistik selbst, der Beschaffungsprozess, die Aufgaben und Ziele der Beschaffung, die Auswahl und Bewertung geeigneter Lieferanten, gängige Beschaffungsstrukturen und -konzepte, elektronische Beschaffungswege sowie Wareneingänge genauer untersucht. Zuletzt wird dargelegt, wie sich das Konzept der Mass Customization auf die Beschaffungslogistik eines Unternehmens auswirken kann.

3.1. Begriff und Aufbau der Logistik

Der Ursprung der Logistik, beziehungsweise des Logistikbegriffes, liegt im militärischen Bereich. Der Begriff der Logistik wurde in diesem Zusammenhang für die Thematiken der Truppenbewegungen und der Nachschubgestaltung verwendet. Der Übertrag in die wirtschaftliche Welt erfolgte in den USA bereits Mitte der sechziger Jahre, in Deutschland hingegen geschah dies erst Anfang der siebziger Jahre. Auch in den Betrachtungsweisen dieser beiden Nationen gab es zunächst große Unterschiede. In den Vereinigten Staaten lag der Fokus über einen relativ langen Zeitraum ausschließlich auf der Distribution, wohingegen sich die deutschen Industrien eher mit Beschaffung und Produktion auseinandersetzten.

Aus diesen verschiedenen Ansatzweisen entwickelten sich auch diverse Definitionen bezüglich der Logistik. Trotz dieser existierenden Vielzahl an Definitionen lassen sich Gemeinsamkeiten herausarbeiten. Diese liegen meist in Planung, Abwicklung sowie Kontrolle von Materialien und Informationen. Auch Schulte beschreibt mit diesen Charakteristika seine Definition der Logistik wie folgt:24

„ Logistik ist marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und dazugeh ö rigen Informationsflusses zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. “ 25

Aufbauend auf dieser Definition lassen sich die allgemeinen Ziele der Logistik beschreiben. Diese Ziele werden auch als die „sechs R“ der Logistik bezeichnet und fordern ein Bereitstellen der richtigen Menge, der richtigen Objekte, am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten.26

Um Ziele und Aufgaben der Logistik besser zu verstehen, werden diese in dispositive Logistik und physische Logistik unterteilt. Während sich die dispositive Logistik mit Informationsflüssen zwischen Kunden und Lieferanten befasst, ist die physische Logistik auf Materialflüsse ausgehend von der Lieferantenseite bis hin zum Kunden beschränkt. Neben dieser Unterteilung, welche über alle weiteren Logistikbereiche hinweg gilt, wird die Logistik zudem in vier Hauptgruppen untergliedert. Demnach ergeben sich Beschaffungslogistik, Produktionslogistik, Distributionslogistik und Entsorgungslogistik. Diese Teilbereiche haben die unterschiedlichsten Aufgaben und Teilziele, welche aber strategisch mit den anderen Bereichen verbunden sein müssen. Diese logistische Kette und ihre Zusammenhänge werden in folgendem Schaubild veranschaulicht und visualisiert.27

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 4: Logistische Kette

Quelle: Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an: Koether, Reinhard: Taschenbuch der Logistik. Leipzig: Carl Hanser Verlag, 2004, S. 37.

3.2. Einschränkungen und Grundlegendes

Entwickelt hat sich die Disziplin der Beschaffungslogistik aus verschiedenen Stufen von Einkaufskonzeptionen der Unternehmen im Laufe der letzten Jahrzehnte. Bei dieser Betrachtung spielte das steigende Niveau der Einkaufskonzeptionen im Zeitverlauf eine entscheidende Rolle. Ausgehend von einer Güterknappheit, welche zu einer „Versorgung um jeden Preis“ führte, entwickelte sich der Trend, nicht zuletzt wegen einer ständig akuter werdenden Güterknappheit einiger Bau- und Rohstoffe, über ein immer preisbewussteres Einkaufsverhalten und Materialmanagement hin zur Beschaffungslogistik.28

Die Beschaffungslogistik wird als Teil des Beschaffungsmanagements gesehen, jedoch getrennt vom Einkauf betrachtet. Aufgrund der starken Interaktion der beiden Bereiche ist eine vollständige Separation jedoch nicht möglich. Während der Einkauf hauptsächlich administrativen Funktionen nachkommt, ist die Beschaffungslogistik vor allem für Informations- und Materialfluss zuständig und verantwortlich.29 Folglich kann man den Teilbereich der Beschaffungslogistik auch wie folgt definieren:

„ Die Beschaffungslogistik befasst sich mit allen Tätigkeiten im Zusammenhang mit dem Material- und Informationsfluss vom Beschaffungsmarkt zum Eingangslager oder direkt in die Produktion, und zwar sowohl bezüglich Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen als auch von Zukaufteilen (Halbzeuge, Handelsware). Die kaufmännischen Funktionen des Einkaufs (Marktabklärung, Konditionen) bleiben davon unberührt. “30

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 5: Abgrenzung Einkauf und Beschaffung

Quelle: Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an: Schulte, Christof: Logistik. Wege zur Optimierung der Supply Chain. 4. Auflage. München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2005, S. 263.

3.3. Aspekte des Marketing Beschaffungsmarktforschung

Im Zuge der Beschaffung spielt auch das Marketing eine entscheidende Rolle. Das Marketing betreibt Forschungen über den zur Verfügung stehenden Beschaffungsmarkt, um Bestimmungen und Entscheidungen für ein Unternehmen im Zweig der Beschaffung festzulegen, sowie diese zu rechtfertigen und genauer zu erläutern. Gerade die dynamischen und internationalen Beschaffungsmärkte müssen fortlaufend analysiert werden, damit die aktuellen Wandlungen und Entwicklungen des Marktes in die Betrachtung integriert werden können. Dadurch sollen besonders die zu beschaffenden Güter, die Strukturen des Marktes und dessen Entwicklung, die Lieferanten und deren Preispolitik betrachtet und so eine Entscheidungsgrundlage geschaffen werden. Durch die Beschaffungsmarktforschung werden somit hauptsächlich Arten der Marktforschung, Informationsquellen und Forschungsobjekte abgebildet.31 Generell müssen Beschaffungslogistik und Beschaffungsmarketing als zwei direkt miteinander verbundene und somit voneinander untrennbare Ebenen verstanden werden, welche für die Beschaffungsabwicklung unabkömmlich sind und diese einschließen.32

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 6: Beziehung zwischen Beschaffung und Marketing

Quelle: Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an: Eichler, Bernd: Beschaffungsmarketing und -logistik. Berlin: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, 2003, S. 7.

3.3.1. Arten der Marktforschung

Es gibt zwei Arten der Marktforschung - Marktanalyse/ -beobachtung und Sekundär-/ Primärforschung. Die Marktanalyse ist eine Momentaufnahme zu einem festgelegten Zeitpunkt, der entweder einmalig stattfindet oder in bestimmten Abständen ständig wiederholt wird. Hierbei wird der Beschaffungsmarkt analysiert und diesbezüglich werden Daten zusammengetragen. Die Entwicklung der Beschaffungsmärkte im Laufe der Zeit wird als Marktbeobachtungen bezeichnet. Diese werden genutzt, um Veränderungen auf den Märkten aufzudecken und so entsprechend reagieren zu können.33

Im Rahmen der Primär- und Sekundärforschungen zeigt der Sekundärbedarf Informationsmaterial auf, welches ursprünglich zu einem anderen Zweck zusammengetragen und erhoben wurde. Dieses Material wird nun sozusagen „zweckentfremdet“ und für andere Forschungszwecke verwendet. Diese Vorgehensweise empfiehlt sich generell, da ohne weitere Forschung zu betreiben, oftmals offene Fragestellungen schon beantwortet werden und somit Kosten eingespart werden können. Demgegenüber steht die Primärforschung, welche alle Untersuchungen beinhaltet, die gezielt und ausschließlich zur Beantwortung offener Fragen bezüglich des einen Marktes dient. Die Primärforschung kommt dann zum Einsatz, wenn sich aus Sekundärforschung keine Schlüsse ziehen lassen und/oder wenn die hohen Kosten gerechtfertigt sind, da die Primärdaten essentiell sind und qualitativ hochwertige Ergebnisse versprechen.34

3.3.2. Informationsquellen

Die für eine Erhebung notwendigen Quellen sollten stets exakt, neutral, sachgerecht sowie aktuell sein. Als solche können interne Ressourcen aber auch externe Ressourcen dienen.

Unternehmensinterne Quellen sind zumeist Prospektkarteien, Bezugsquellen aus dem Anfrageregister, Lieferantenkarteien, Einkaufstatistiken über Jahresverbrauchswerte und Lieferantenumsätze, sowie weitere Daten aus Abteilungen und Unternehmensbereichen. Diese Daten und Informationen können, je nach Verwendungszweck, in den unterschiedlichsten Formen auftreten und basieren zumeist auf Sekundärquellen.

Externe Informationsquellen können sowohl auf der Primär- als auch auf der Sekundärforschung basieren. So können zum Einen Geschäftsberichte und Kataloge Informationsquellen direkt von Lieferanten sein, welche auf Sekundärquellen beruhen. Zum Anderen können Fachzeitschriften, Branchenhandbücher, Kammern, Verbände und Institutionen weitere sekundäre Informationsquellen von Dritten sein. Externe Primärquellen sind demgegenüber Informationen aus gezielten Anfragen, Veranstaltungen oder Besuchen bei und von Lieferanten.35

3.3.3. Objekte

Die Marktforschung über den Beschaffungsmarkt kann eine Masse an Informationen hervorbringen. In der Praxis liegt der Fokus der Beschaffungsmarktforschung aber eindeutig auf vier Objekten - den Beschaffungsgütern, dem Markt, den Lieferanten und den Preisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 7: Zielobjekte der Beschaffungsmarktforschung

Quelle: Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an: Eichler, Bernd: Beschaffungsmarketing und -logistik. Berlin: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, 2003, S. 7.

Die Marktforschung bezüglich der Beschaffungsgüter beinhaltet sämtliche Roh Hilfs- und Betriebsstoffe, sowie Verschleißwerkzeuge, Waren und Zuliefergegenstände. Die erhobenen Daten können hierbei an der Beschaffungsseite oder an der Verwendungsseite orientiert sein.

Beschaffungsseitige Daten sind dazu gedacht, um festzustellen, ob eine Tauglichkeit der Beschaffungsgüter für die Anforderungen des Unternehmens gegeben ist, oder um einen Gesamtüberblick über den Lieferantenmarkt zu gewinnen. Demgegenüber geben verwendungsseitige Daten Aufschluss darüber, ob zum Beispiel das Verwenden von Normteilen bei der Beschaffung möglich ist.36

Das Betrachtungsobjekt Markt wird zum Einen auf dessen Struktur bezüglich Angebot und Nachfrage untersucht. Die Angebotsseite wird auf Basis der Marktstärke und Marktanteile der Wettbewerber, Angebotsquantitäten sowie Angebotsqualitäten analysiert. Bei der Nachfrageanalyse wird die eigene Marktmacht als Nachfrager geprüft, indem die eigene Position im Markt betrachtet wird. Neben der Marktstruktur werden zum Anderen noch die potentiellen Marktentwicklungen betrachtet und analysiert. Die wichtigsten einschätzbaren Veränderungspotentiale sind saisonale Marktschwankungen, trendbedingte Umgestaltungen des Marktes und konjunkturelle Schwankungen - dabei sowohl negative als auch positive Konjunkturentwicklungen.37

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Bewertung der Lieferanten, da diese zumeist einen gewissen Grad an wirtschaftlicher und technischer Leistungsfähigkeit erfüllen müssen, und es für alle Unternehmen enorm wichtig ist über liefertreue und liefergenaue Lieferanten zu verfügen. Ist dies nicht der Fall, so ist mit enormen Kosten jeglicher Art zu rechnen.

Natürlich ist bei der Beschaffung der Preisfaktor von zentraler Bedeutung. Dabei sind Preisvergleiche, auch bei Substitutionsgütern, und Preisbeobachtungen für fortlaufend genutzte Materialien zur Analyse der Preishöhe grundlegend und verpflichtend. Generell ist es in diesem Zusammenhang auch sinnvoll, Liefer- und Zahlungsbedingungen der Lieferanten mit einzurechnen, um den jeweiligen Einstandspreis direkt betrachten zu können. Zudem kann eine Betrachtung der Preisstruktur, unabhängig von Vollkosten- oder Teilkostenbasis, Informationen über mögliche Verhandlungsspielräume, über zukünftige Entwicklungen der Preise, über Angemessenheit eines Preises und/oder ob eine Eigenproduktion rentabler sein könnte, liefern.38

3.4. Beschaffungslogistische Aspekte

Im Vorfeld der beschaffungslogistischen Überlegungen stehen die Unternehmen, wie zuvor schon kurz erwähnt, vor der strategischen Entscheidung zwischen eigener Fertigung eines Teils beziehungsweise einer Komponente oder externem Bezug mit Beschaffung über den Markt. Diese Make-or-Buy-Wahl sollte auf den jeweiligen Kernkompetenzen der Unternehmen basieren und ist die grundlegende Überlegung zur strategischen Beschaffung eines jeden Unternehmens. Die Teile und Komponenten, die auf Kernkompetenzen basieren, sollten selbst erstellt werden. So sollten diese Kernkompetenzen auch einen wesentlichen Anteil an der Wertschöpfungskette, einen signifikanten Kundennutzen, eine schwierige Imitierbarkeit und eine Entstehung durch kollektive Lernprozesse aufweisen. Diejenigen Bereiche, welche keine Kernkompetenzen eines Unternehmens aufweisen, sollten ausgelagert und die davon betroffenen Teile und Komponenten zugekauft werden. Ein weiteres Indiz, das für den Zukauf von Komponenten oder Teilen spricht, ist, dass die jeweiligen Herstellungskosten höher sind als der jeweilige Einstandspreis. Diese strategischen Vorüberlegungen stellen die Grundlage für die weiteren beschaffungslogistischen Überlegungen dar, da hierbei festgelegt wird, was überhaupt beschaffen werden muss und soll.39

3.5. Der Prozess der Beschaffung

Der Prozess der Beschaffung läuft in mehreren Phasen ab, welche teilweise direkt oder zumindest jedoch indirekt mit der Beschaffungslogistik verbunden sind. Der Prozess selbst kann, je nach Literaturansatz und inhaltlichem Gedankenansatz, unterschiedlich untergliedert sein. In der folgenden Grafik ist ein operativer Prozess über acht Phasen dargestellt - die Phasen der Bedarfsermittlung, der Bestandskontrolle, der Produkt- und Lieferantenauswahl, der Budgetfreigabe, der Bestellung, der Bestellüberwachung, des Wareneingangs und der Rechnungsprüfung sowie Zahlung. Generell durchläuft jeder Beschaffungsprozess eines Unternehmens bis zu seiner Realisierung und Vollendung die Inhalte dieser acht Phasen.40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 8: Der operative Prozess der Beschaffung

Quelle: Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an: Wannenwetsch, Helmut: E-Supply-Chain-Management. Grundlagen - Strategien - Praxisanwendungen. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2004, S. 113.

3.6. Aufgaben und Ziele der Beschaffung

Die Hauptaufgabe der Beschaffungslogistik ist es, eine logistische Querschnittsfunktion einzunehmen und aus dem Bereich der Beschaffung heraus, miteinander konkurrierende Ziele möglichst gut zu vereinbaren. So sind zum Beispiel gewünschte Preisvorteile bei großen Bestellmengen konkurrierend mit kleinen Anlieferungsmengen und niedrigen Beständen. Ebenso konkurrieren eine gewünschte hohe Versorgungssicherheiten mit möglichst kurzen Wiederbeschaffungszeiten. Hierbei berührt die Beschaffungslogistik mit ihren Entscheidungen aber auch weitere unternehmerische Einheiten.41

Die wesentlichen Ziele der Beschaffung sind Wirtschaftlichkeit und Kostenoptimierung unter der Berücksichtigung ausreichender Versorgung der Fertigung mit Werkstoffen, um Liefertermine einzuhalten und Produktionsstillstände von Seiten der Beschaffung zu vermeiden. Auch hier entstehen einige Zielkonflikte, die es möglichst effizient zu überwinden gilt. Dies fordert und setzt eine stetige Optimierung der betrieblichen Abläufe, der Lieferanteneinbindung und des Informationsflusses voraus. Eine Aufgabe der Beschaffungslogistik ist es, diese Herausforderungen durch genaue Bedarfsermittlung und Disposition, Warenannahme und Prüfung, sowie adäquater Lagerhaltung- und Verwaltung anzugehen, mögliche Lösungswege herauszuarbeiten und diese anschließend im Unternehmen umzusetzen.42

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an: Schulte, Christof: Logistik. Wege zur Optimierung der Supply Chain. 4. Auflage. München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2005, S. 12.

3.7. Lieferantenbewertung und -auswahl

Lieferantenbewertung und die Auswahl des geeigneten Lieferanten ist für Unternehmungen essentiell. Neben den möglichen positiven Effekten, wie Kosteneinsparungen oder Qualitätsverbesserungen, stellt die Lieferantenbewertung zudem die Basis für das Controlling und die Steuerung des Lieferanten dar. Eine Bewertung der Lieferanten ist für die geeignete Auswahl, welche auf die verschiedenen Arten der Beschaffungsstrukturen, -konzepte und -prinzipien abgestimmt sein muss, Grundlage, um Risiken zu minimieren und eine Ausschöpfung der damit verbunden Potentiale zu ermöglichen.43

Die Bewertung der Lieferanten soll zu gleichen Teilen auf der Vergangenheit und den zukünftigen Potentialen basieren. So stellt die Leistungsbewertung des Lieferanten, basierend auf vergangenen Perioden und Daten, den ersten Bewertungsbereich dar, wobei auch hier die Auswahl der Kriterien wieder auf das eigene Unternehmen abgestimmt sein sollte. Demgegenüber steht die Bewertung der zukünftigen Potentiale, welche in zwei Teilbereiche getrennt werden kann - Leistungsfähigkeit und Leistungsrisiken. Die Bewertung der zukünftigen Leistungsfähigkeit eines Lieferanten ist eine logische Konsequenz, da natürlich diese für ein Unternehmen besonders interessant ist. Die bei der Bewertung auftretenden und bedachten Risiken sollten in ihren Kriterien Bereiche der exogen auftretenden Risiken, Risiken durch das Managementsystem der Lieferanten, sowie Risiken, welche aus nicht ausreichender Bereitschaft zur Lieferung hervorgehen, abdecken und behandeln.44

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 10: Aufbau der Lieferantenbewertung

Quelle: Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an: Heß, Gerhard: Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung. Systematischer Ansatz und Praxisfälle. 2. Auflage. Berlin: Gabler Verlag, 2010, S. 289.

Um die verschiedenen Angebote zu separieren und schließlich das geeignete Angebot zu identifizieren gibt es verschiedene Bewertungsinstrumentarien und verfahren. Diese Verfahren können sowohl qualitativ oder aber auch quantitativ sein.

Qualitative Lieferantenauswahlverfahren sind durch subjektive Bewertungen charakterisiert. So können zum Beispiel numerische Verfahren, verbale Verfahren und/oder graphische Verfahren angewandt werden. Numerische Verfahren basieren auf Benotungssystemen, welche die Auswahlkriterien bei Lieferanten benoten und diesen so bewerten. Verbale und graphische Auswahlverfahren sind eine Ergänzung zu numerischen Verfahren und so ein Instrument zur Situationsdarstellung und Beschreibung.45

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 11: Verfahren der Lieferantenauswahl (qualitativ)

Quelle: Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an: Rennemann, Thomas: Logistische Lieferantenauswahl in globalen Produktionsnetzwerken. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag, 2007, S. 45.

Quantitative Verfahren der Lieferantenauswahl gelten dagegen als „neutrale“ Modelle und Ansätze. Sie orientieren sich hauptsächlich an Preisen und deren Bestandteile und Zusammensetzung. Deshalb gilt es, diese Faktoren exakt und präzise zu ermitteln. Formen der quantitativen Verfahren können (auch rein mathematische) Optimierungsverfahren, Total Cost of Ownership, Kennzahlenverfahren, Bilanzanalysen oder Preis-Entscheidungsanalysen sein. Die genannten Formen stellen jedoch eine begrenzte Auswahl der Vielzahl an qualitativen Verfahren zur Leistungsbewertung in Literatur und Praxis dar.46

3.8. Beschaffungsstruktur und Sourcing Konzepte

Die Beschaffungslogistik ist durch die Struktur der Beschaffung selbst stark beeinflusst und somit in ihren Handlungen limitiert. Durch die Herausforderungen und Chancen, die in den letzten Jahrzehnten aufgetreten sind, entstanden mehrere Konzepte, welche sich in verschiedenen Bereichen, wie zum Beispiel in der Anzahl der Bezugsquellen, der Marktausdehnungen und der Komplexität der Objekte, unterscheiden. In der Literatur sind diese Konzepte als Sourcing-Konzepte bekannt und erscheinen in den verschiedensten Dimensionen. Eines der meist zitierten Sourcing-Konzepte ist das Folgende nach Arnold.47

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 12: Sourcing Konzepte

Quelle: Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an: Arnold, Ulli; Michael Essig: Sourcing-Konzepte als Grundelemente der Beschaffungsstrategie, in WiSt, 2000, Heft 3, S. 122; Arnolds, Hans; Franz Heege; Carsten Röh; Werner Tussing: Materialwirtschaft und Einkauf. Grundlagen - Spezialthemen - Übungen. 11. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2010, S. 378f.

Die weitere Ausarbeitung dieser Arbeit ist auf die bekanntesten und gängigsten dieser Ansätze beschränkt. Die am Häufigsten angewandten Konzepte sind Local Sourcing, Global Sourcing, Single Sourcing und Multiple Sourcing. Desweiteren wird noch das in der Praxis häufig verwendete und nicht zu vernachlässigende Konzept des Modular Sourcing dargestellt.

3.8.1. Local Sourcing

Beim Local Sourcing liegen, wie der Name schon besagt, die Bezugsquellen des Unternehmens in der unmittelbaren räumlichen Nähe. Man bezieht die Betriebsmittel aus der lokalen Region oder direkten Nachbarschaft. Diese Konzeption ist nicht auf einen einzelnen Lieferanten beschränkt. Eine große Problematik des Local Sourcing liegt darin, eine Grenze des lokalen Bezugsgebietes festzulegen. Die Grenzen können innerhalb einer Stadt, einer Region, eines Landes oder sogar eines Wirtschaftsraumes, wie zum Beispiel der Europäischen Union, liegen.

[...]


1 Vgl. Piller, Frank T.: Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter. 4. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 2006, S. 158.

2 Vgl. Weigert, Martin: Mass Customization. Deutschland als internationaler Trendsetter. netzwertig.com, 2010.

3 Produktkategorien und deren Verteilung siehe Anhang.

4 Vgl. Robert Freund Weblog: Mass Customization. Warum sollte man sich mit Mass Customization (Kundenindividuelle Massenproduktion) befassen?.

5 Vgl. Piller, Frank T.: Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im

Informationszeitalter. 4. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 2006, S. 154.

6 Vgl. Wunsch, Matthias: Wissensbasierte Konstruktion kundenindividueller Produkte am Beispiel von Schuhen. Aachen: Shaker Verlag GmbH, 2005, S. 1f.

7 Vgl. Piller, Frank T.: Kundenindividuelle Massenproduktion. Die Wettbewerbsstrategie der Zukunft. München; Wien: Carl Hanser Verlag, 1998, S. 67.

8 „Variante“. Gabler Wirtschaftslexikon. Das Wissen der Experten. Wiesbaden: Gabler Verlag.

9 Piller, Frank T.: Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter. 4. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 2006, S. 161.

10 Siehe Anhang.

11 Vgl. Piller, Frank T.: Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 2000, S. 247ff.

12 Vgl. Piller, Frank T.: Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter. 4. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 2006, S. 219.

13 Vgl. Piller, Frank T.: Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter. 4. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 2006, S. 219.

14 Vgl. Müller, Melanie: Integrationskompetenz von Kunden bei individuellen Leistungen. Konzeptualisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts Verlag, 2007, S. 27; Vgl. Reichwald, Ralf; Frank T. Piller: Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. 2. Auflage. Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH, 2009, S. 226ff.

15 Vgl. Müller, Melanie: Integrationskompetenz von Kunden bei individuellen Leistungen. Konzeptualisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung. Wiesbaden: Deutsche Universitäts Verlag, 2007, S. 27; Vgl. Reichwald, Ralf; Frank T. Piller: Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. 2. Auflage. Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH, 2009, S.229.

16 Vgl. Piller, Frank T.: Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 2000, S. 14; Vgl. Reichwald, Ralf; Frank T. Piller: Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. 2. Auflage. Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH, 2009, S. 226ff.

17 Vgl. Reichwald, Ralf; Frank T. Piller: Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. 2. Auflage. Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH, 2009, S. 229f.

18 Vgl. Tietz, Bruno; Richard Köhler; Joachim Zentes: Handwörterbuch des Marketing. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1995, S. 2354.

19 Vgl. Weiber, Rolf: Handbuch Electronic Business. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2002, S. 481.

20 Vgl. Blecker, Thorsten; Gerhard Friedrich: Mass Customization. Challenges and Solutions. New York: Springer-Verlag, 2006, S. 14.

21 Vgl. Blecker, Thorsten; Gerhard Friedrich: Mass Customization. Challenges and Solutions. New York: Springer-Verlag, 2006, S. 14ff.

22 Vgl. Blecker, Thorsten; Gerhard Friedrich: Mass Customization. Challenges and Solutions. New York: Springer-Verlag, 2006, S. 16f.

23 Recklies Management Project GmbH: Marketing - Mass Customization. 2007.

24 Vgl. Pfohl, Hans-Christian: Logistikmanagement. Konzeptionen und Funktionen. 2. Auflage. Heidelberg: Springer-Verlag, 2004, S. 3f; Vgl. Schulte, Christof: Logistik. Wege zur Optimierung der Supply Chain. 4. Auflage. München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2005, S. 1.

25 Schulte, Christof: Logistik. Wege zur Optimierung der Supply Chain. 4. Auflage. München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2005, S. 1.

26 Vgl. Koether, Reinhard: Taschenbuch der Logistik. Leipzig: Carl Hanser Verlag, 2004, S. 21.

27 Vgl. Koether, Reinhard: Taschenbuch der Logistik. Leipzig: Carl Hanser Verlag, 2004, S. 37.

28 Vgl. Schulte, Christof: Logistik. Wege zur Optimierung der Supply Chain. 4. Auflage. München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2005, S. 264.

29 Vgl. Kluck, Dieter: Materialwirtschaft und Logistik. Lehrbuch mit Beispielen und Kontrollfragen. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2002, S. 129f; Vgl. Schulte, Christof: Logistik. Wege zur Optimierung der Supply Chain. 4. Auflage. München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2005, S. 263.

30 Kluck, Dieter: Materialwirtschaft und Logistik. Lehrbuch mit Beispielen und Kontrollfragen. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2002, S. 129.

31 Vgl. Oeldorf, Gerhard; Klaus Olfert: Materialwirtschaft. 10. Auflage. Leipzig: Friedrich Kiehl Verlag, 2002, S. 274.

32 Vgl. Eichler, Bernd: Beschaffungsmarketing und -logistik. Berlin: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, 2003, S. 7f.

33 Vgl. Oeldorf, Gerhard; Klaus Olfert: Materialwirtschaft. 10. Auflage. Leipzig: Friedrich Kiehl Verlag, 2002, S. 275.

34 Vgl. Oeldorf, Gerhard; Klaus Olfert: Materialwirtschaft. 10. Auflage. Leipzig: Friedrich Kiehl Verlag, 2002, S. 275f.

35 Vgl. Oeldorf, Gerhard; Klaus Olfert: Materialwirtschaft. 10. Auflage. Leipzig: Friedrich Kiehl Verlag, 2002, S. 277ff.

36 Vgl. Oeldorf, Gerhard; Klaus Olfert: Materialwirtschaft. 10. Auflage. Leipzig: Friedrich Kiehl Verlag, 2002, S. 289f.

37 Vgl. Oeldorf, Gerhard; Klaus Olfert: Materialwirtschaft. 10. Auflage. Leipzig: Friedrich Kiehl Verlag, 2002, S. 280ff.

38 Vgl. Oeldorf, Gerhard; Klaus Olfert: Materialwirtschaft. 10. Auflage. Leipzig: Friedrich Kiehl Verlag, 2002, S. 282ff.

39 Vgl. Boutellier, Roman; Alwin Locker: Beschaffungslogistik. Mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg. München: Carl Hanser Verlag, 1998, S. 15ff, Vgl. Kummer, Sebastian; Oskar Grün, Werner Jammernegg: Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik. 2. Auflage. München: Pearson Sudium, 2009, S. 124f.

40 Vgl. Wannenwetsch, Helmut: E-Supply-Chain-Management. Grundlagen - Strategien - Praxisanwendungen. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2004, S. 113. Beschaffungslogistik 35

41 Vgl. Eichler, Bernd: Beschaffungsmarketing und -logistik. Berlin: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, 2003, S. 80; Vgl. Schulte, Christof: Logistik. Wege zur Optimierung der Supply Chain. 4. Auflage. München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2005, S. 12.

42 Vgl. Kluck, Dieter: Materialwirtschaft und Logistik. Lehrbuch mit Beispielen und Kontrollfragen. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2002, S. 133.

43 Vgl. Janker, Christian G.: Multivariate Lieferantenbewertung. Empirisch gestützte Konzeption eines anforderungsgerechten Bewertungssystems. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2008, S. 77ff.

44 Vgl. Heß, Gerhard: Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung. Systematischer Ansatz und Praxisfälle. 2. Auflage. Berlin: Gabler Verlag, 2010, S. 288ff.

45 Vgl. Rennemann, Thomas: Logistische Lieferantenauswahl in globalen Produktionsnetzwerken. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag, 2007, S. 45ff.

46 Rennemann, Thomas: Logistische Lieferantenauswahl in globalen Produktionsnetzwerken. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag, 2007, S. 47f.

47 Vgl. Arnold, Ulli; Michael Essig: Sourcing-Konzepte als Grundelemente der Beschaffungsstrategie, in WiSt, 2000, Heft 3, S. 122; Vgl. Arnolds, Hans; Franz Heege; Carsten Röh; Werner Tussing: Materialwirtschaft und Einkauf. Grundlagen - Spezialthemen - Übungen. 11. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2010, S. 378f; Vgl. Heß, Gerhard: Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung. Systematischer Ansatz und Praxisfälle. 2. Auflage. Berlin: Gabler Verlag, 2010, S. 35.

Ende der Leseprobe aus 143 Seiten

Details

Titel
Mass Customization - Logistik und Controlling
Untertitel
Herausforderungen der kundenindividuellen Massenproduktion
Hochschule
Fachhochschule Vorarlberg GmbH
Note
1,0
Autoren
Jahr
2010
Seiten
143
Katalognummer
V161255
ISBN (eBook)
9783640755547
ISBN (Buch)
9783640755653
Dateigröße
1994 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Logistik, Controlling, Mass Customization, kundenindividuelle Massenproduktion, Variantenmanagement
Arbeit zitieren
Gunther Bürk (Autor)Alexander Lehmann (Autor), 2010, Mass Customization - Logistik und Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/161255

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