Chancen und Risiken von Markenerweiterungen am Beispiel Nivea


Bachelorarbeit, 2010

35 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Markenmanagements
2.1 Markenbegriff
2.2 Markenstärke und Markenwert
2.3 Markenstrategien
2.4 Markenexpansionsstrategien
2.4.1 Geografische Expansionsstrategie
2.4.2 Markenerweiterungsstrategie

3 Markenerweiterungsstrategien und ihre Erfolgsfaktoren
3.1 Markenausdehnungsstrategie
3.2 Markentransferstrategie
3.3 Lizenzierungs- und Franchisestrategie
3.4 Co-Branding-Strategie
3.5 Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen

4 Markenerweiterungen und ihre Chancen und Risiken am Beispiel Nivea ...
4.1 Angewandte Erweiterungen
4.2 Markenausdehnung auf Nivea Vital mit Chancen und Risiken
4.3 Markentransfer auf Nivea Beauté mit Chancen und Risiken
4.4 Co-Branding von Nivea und Philips mit Chancen und Risiken

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Markenstrategien

Abb. 2: Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen und ihre Beziehungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Thema der Arbeit lautet „Chancen und Risiken von Markenerweiterungen am Beispiel NIVEA“.Mit Markenerweiterungsstrategien wird das Produktportfolio eines Unternehmens erweitert ohne komplett neue Marken zu kreieren. Diese Methode findet immer mehr Verwendung im Konsumgüterbereich. So ist der Anteil der Markenerweiterungen bei Produktneueinführungen im Zeitraum von 1977 bis 1991 von 40 % auf 90 % gestiegen, und 1994 betrug der Anteil bereits 96 %.1 Diese Methode birgt jedoch neben den Chancen für die Unternehmen auch Risiken. Diese Problematik soll mit Hilfe von konkreten Beispielen von Markenerweiterungen der Marke NIVEA aufgezeigt werden.

Um in die Thematik einzuführen, werden zu Beginn grundlegende Begriffe des Markenmanagements erklärt bzw. definiert um im darauf folgenden Teil die verschiedenen Strategien der Markenerweiterungen auszuführen. Ebenso werden die Faktoren, die den Erfolg der Strategien beeinflussen, erläutert.

Darauf folgt im vierten Teil die Anwendung der Theorie auf die Praxis. Die Chancen und Risiken von Markenerweiterungen werden an drei prägnanten Beispielen der Marke NIVEA erörtert. Außerdem beinhaltet dieser Teil noch eine Chronologie der einzelnen Produktausdehnungen und -transfers, die seit der Gründung NIVEAS durchgeführt wurden.

Die Marke NIVEA, die weltweit in über 200 Ländern vertreten ist,2 gehört neben weiteren Pflegeprodukten, wie EUCERIN, LABELLO und HANSAPLAST, zum Unter- nehmensbereich CONSUMER der BEIERSDORFAG, die ihren Sitz in Hamburg hat.3 Das Unternehmen wurde im Jahre 1890 von DR.OSCAR TROPLOWITZ vom Gründer PAUL C.BEIERSDORFübernommen. Die NIVEA CREME existiert seit 1911 auf dem Markt und wird seit 1924 in der blauen Dose mit dem weißen Schriftzug, die sich bis heute nur geringfügig veränderte, verkauft.4

2 Grundlagen des Markenmanagements

2.1 Markenbegriff

Der Begriff Marke wird in vielen Quellen sehr unterschiedlich definiert. So sprechen HOMBURG und SCHÄFER (2001) von einer Marke, wenn diese aus Kundensicht Eigenschaften besitzt, die sie von ähnlichen Angeboten auf dem Markt unter- scheidet.5 Marken dienen demnach sowohl den Unternehmen als auch den Konsu- menten zur Unterscheidung von Produkten. Laut der AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (AMA) und dem DEUTSCHEN MARKENGESETZ erfolgt die Kennzeich- nung eines Produkts sowohl durch den Markennamen als auch durch das Markenlogo und das Markendesign.6

Eine andere Definition besagt, dass mit der Marke der Markenartikel gleichgesetzt wird, also ein gekennzeichnetes Produkt, das seinen Hersteller verrät, über einen längeren Zeitraum auf dem Markt angeboten wird und „(…) sich durch (…) gleich bleibende oder steigende Qualität, hohe Werbeanstrengungen, weite Verbreitung und entsprechend hohen Bekanntheitsgrad [auszeichnet].“7 D.h., dass Marken in den Prozess der Wertschöpfung integriert werden, indem den Verbrauchern ein bestimmtes Qualitätsniveau suggeriert wird.8 Warentests zeigen jedoch häufig auf, dass der Markenartikel nicht zwingend eine höhere Qualität besitzt. Bei Handels- marken wird der Hersteller hingegen verschleiert und bleibt dem Verbraucher nicht bekannt.9

Die Konsumenten spielen eine wichtige Rolle beim Prozess der Markenbildung, da Marken nur existieren können, wenn diese von den Verbrauchern akzeptiert werden. Wird bspw. ein Produkt mit einer schlechten wahrnehmbaren Qualität auf den Markt gebracht, ist damit zu rechnen, dass es von den Konsumenten nicht gekauft wird und dadurch ein negatives Markenimage resultiert.10

Im folgenden Abschnitt wird auf die Markenstärke und den Markenwert eingegangen. Sie dienen dem Unternehmen der Messung des Erfolgs ihrer Marken.11

Des Weiteren kann zwischen verschiedenen Arten von Marken unterscheiden werden. Diese werden im Abschnitt 2.3 genauer erläutert.

2.2 Markenstärke und Markenwert

Die Markenstärke, auch Brand Strength genannt, ist eine Maßgröße, die sich nach der nachfragerorientierten, gegenwärtigen Wirkung der Marke orientiert. Sie entsteht beim Konsumenten auf Basis von Assoziationen und wirkt sich auf dessen Markenwahl aus.12 Faktoren, die die Stärke einer Marke beeinflussen, sind die Markenbekanntheit und das Markenimage13 beim Verbraucher.14 Je stärker eine Marke, desto geringer ist das Risiko negativer Ertragszahlen.15

Aus der Markenstärke wird zusammen mit dem Markengewinn, der auf Grundlage von Marktpreisen berechnet wird, der Markenwert bzw. Brand Value ermittelt. Dabei lässt sich der Markenwert aus konsumentenorientierter und unternehmensorientierter Perspektive betrachten. Die Markenstärke bezieht sich auf die Konsumenten und der Markengewinn auf das Unternehmen.16

2.3 Markenstrategien

Für die Betrachtung der Markenstrategien ist zwischen der Einzelmarke und der Mehrmarke zu unterscheiden. Unter der Einzelmarke wird nur ein Produkt am Markt eingeführt. Die Mehrmarkenstrategie, bei der mehrere Produkte im Portfolio vorhanden sind, ist wiederum in Familienmarke und Dachmarke zu unterteilen, was Abbildung 1 gut verdeutlicht.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Markenstrategien

(Quelle: in Ahnlehnung an Esch (2010), S. 266 ff.)

Das Unternehmen bietet bei einer Einzelmarkenstrategie jedes seiner Produkte, die jeweils auf nur ein Marktsegment ausgerichtet werden, unter einem eigenen Marken- namen an.18 Der Vorteil dieser Strategie besteht darin, dass für jede Marke ein bestimmtes Image und eine eigene Persönlichkeit aufgebaut werden und das Unter- nehmen sich besser auf eine bestimmte Zielgruppe spezialisieren und auf deren Bedürfnisse und Wünsche eingehen kann.19 Jedoch ist dabei ein hoher finanzieller und zeitlicher Aufwand notwendig, da der Markenbildungsprozess allein auf ein Produkt fällt.20 Daher sollte die Strategie nur von Unternehmen angewandt werden, die ihre einzelnen Produkte unterschiedlich positionieren wollen.21

Die Mehrmarkenstrategie wird verwendet, um in einem Produktbereich zwei oder mehr selbständige Marken in demselben Marktsegment parallel zu führen.22 Vorteilhaft sind vor allem die breitere Marktabdeckung durch eine differenziertere Positionierung der Marken, sowie die im Vergleich zur Einzelmarkenstrategie bessere Marktdurchdringung, durch das gezielte Ansprechen von Konsumenten.23 Außerdem können Markteintrittsbarrieren leichter geschaffen werden, wodurch die Wettbewerbsposition abgesichert wird.24 Markteintrittsbarrieren sind Nachteile, die ein Unternehmen beim Markteintritt gegenüber etablierten Unternehmen hat.

Nachteilig an der Mehrmarkenstrategie ist jedoch die mögliche Kannibalisierung25 der Marken, die sich gegenseitig Marktanteile wegnehmen, falls die Unterschiede zwischen den Produkten zu gering sind und von den Verbrauchern nicht mehr wahrgenommen werden.26 Zusätzlich besteht die Gefahr, dass durch die Einführung neuer Marken immer nur vergleichsweise kleine Umsatzzuwächse erzielt werden und die Gewinne dadurch zu gering sind, sodass die Produkteinführungen für das Unternehmen oft nicht rentabel sind.27

Bei der Dachmarkenstrategie werden alle Produkte eines Unternehmens unter einer Marke zusammengefasst und als Sub-Marken auf dem Markt eingeführt.28 Diese Strategie wird verwendet, wenn das Produktprogramm zu groß ist, um bspw. eine Einzelmarkenstrategie durchzuführen oder wenn die Zielgruppen der Produkte sich sehr ähneln.29 Ein Beispiel für eine Dachmarke ist die Automarke VW, wobei die einzelnen Produkte, also die Autos, wie bspw. der VW GOLF oder der VW POLO, Einzelmarken sind. Ein wesentlicher Vorteil bei dem Aufbau einer Dachmarke ist, wie auch bei der Familienmarke, dass die Kosten der Markenaufwendung, bspw. Werbekosten, auf alle Produkte unter dem Markendach aufgeteilt werden können.30 Außerdem wird die Markteinführung durch die bereits vorhandene bekannte Marke erleichtert.31 Jedoch besteht auch die Gefahr von einem negativen Imagetransfer auf die Stamm-Marke, wenn eines der Produkte nicht bzw. schlecht vom Verbraucher akzeptiert wird.32 Aufgrund der vielen Produkte, die unterschiedliche Zielgruppen ansprechen können, kann es problematisch sein Dachmarken klar und fokussiert zu profilieren.33 Deshalb ist es schwer, nur eine abgegrenzte Zielgruppe anzusprechen.34 Das Ziel dieser Strategie ist es, die positiven Assoziationen mit der Stamm-Marke auf die Einzelmarken zu übertragen und diesen Effekt zu nutzen, um die Produkte leichter im Markt einführen und dem Verbraucher attraktiv machen zu können.35

Im Falle der Familienmarkenstrategie werden ebenfalls mehrere Produkte, die auch unterschiedlichen Produktgruppen angehören können, unter einer einheitlichen Marke bzw. als Sub-Marken der Stamm-Marke geführt.36 Eine bekannte Familienmarke ist die Marke NIVEA, auf die im vierten Teil der Arbeit genauer eingegangen wird. Die Produkte unter einer Familienmarke müssen eine gewisse Ähnlichkeit aufweisen, wie bspw. einen gemeinsamen Oberbegriff beinhalten, wie im Fall von NIVEA das Thema Pflege.37 In einem Unternehmen können verschiedene Familienmarken nebeneinander existieren, die sowohl im selben als auch in verschiedenen Marktsegmenten angesiedelt sein können.38 So führt die BEIERSDORFAG nicht nur die Marke NIVEA, sondern auch EUCERIN, HANSAPLAST u.a.39 Die Familienmarkenstrategie ist eine Kombination aus Einzelmarken- und Dachmarkenstrategie und vereint deren Vorteile, wie z.B. die Spezialisierung auf eindeutig definierte Zielgruppen bei Einzelmarken und die auf mehrere Produkte aufgeteilten Kosten durch den erforderlichen Markenaufwand bei Dachmarken.40 Durch die Verfolgung dieser Strategie, verringert sich das Floprisiko bei Neueinführungen von Produkten, da sie durch die bekannte Stamm-Marke schneller im Handel und auch bei den Verbrauchern akzeptiert werden.41 Ein weiterer Vorteil besteht in den Ausstrahlungseffekten des Markenkerns auf die neuen Produkte sowie in den Rückstrahlungseffekten auf die Stamm-Marke, falls die Produkte das Markenimage stärken.42 Dieser Vorteil kann jedoch auch schnell zum Risiko werden, falls die Ausstrahlungseffekte der Produkte der Markenfamilie negativ sind, wie bspw. bei unterschiedlichen Produktimages. Dadurch kann eine Verwässerung der Stamm-Marke resultieren.43 Ein Ziel der Familienmarkenstrategie ist es, den Marktanteil im tätigen Segment zu vergrößern und wenn möglich auf weitere Marktsegmente zu erweitern.44

2.4 Markenexpansionsstrategien

Neben der Markenkonsolidierung gehört die Markenexpansion zu den zwei Marken- evolutionsstrategien. Die Markenexpansion beschäftigt sich damit, das Markenport- folio eines Unternehmens zu vergrößern bzw. Marken zu erweitern, die über noch nicht ausgeschöpfte Umsatz- und Ertragspotenziale verfügen.45 Dabei spielt der Handel eine große Rolle. Dadurch, dass er über die Aufteilung und Vergabe von Regalflächen bestimmt, entscheidet er gleichzeitig über Erfolg und Misserfolg von Produkten.46 Im Gegensatz dazu steht die Markenkonsolidierung, welche darauf abzielt das Markenportfolio zu verkleinern und unternehmensinterne Ressourcen von einzelnen Marken abzuziehen, um sie effizienter für andere Verwendungszwecke einzusetzen.47

Im Folgenden werden die zwei Ausprägungen der Markenexpansionsstrategie erläutert. Zum einen die Expansion in neue, geografische Absatzräume und zum anderen die Expansion in neue Produkte, wobei die Markenerweiterung im Abschnitt

2.4.2 kurz erklärt wird und ihre verschiedenen Strategien im dritten Teil der Arbeit detailliert betrachtet werden. Auf die Markenkonsolidierung wird im weiteren Verlauf der Arbeit nicht näher eingegangen, da sie für die Thematik keine Rolle spielt.

2.4.1 Geografische Expansionsstrategie

Bei der geografischen Expansionsstrategie geht es darum, das Absatzgebiet einer Marke zu vergrößern, in dem noch nicht bediente Absatzmärkte erschlossen werden.48 Hauptsächlich wird die Ausweitung des Absatzmarktes über den heimischen Markt auf andere Länder verfolgt. Dabei sind die multinationale und die globale Markenstrategie sowie die internationale Markenadaptionsstrategie zu beachten.

Wenn das Unternehmen in jedem neuen nationalen Absatzgebiet ein individuelles Markenkonzept verfolgt, handelt es sich um die multinationale Markenstrategie.49 Die globale Markenstrategie wird verfolgt, wenn das Unternehmen versucht, das ursprüngliche Markenkonzept global einheitlich zu präsentieren.50 Hauptsächlich wird die geografische Expansion jedoch mit Hilfe der internationalen Marken- adaptionsstrategie, auch als gemischte Markenstrategie bezeichnet, durchgeführt.

Hierbei wird versucht den Standardisierungsgrad möglichst hochzuhalten und gleichzeitig die jeweiligen Länder- und Kultureigenschaften zu berücksichtigen.51

2.4.2 Markenerweiterungsstrategie

Für den Begriff Markenerweiterung werden gleichbedeutend auch andere Begriffe verwendet. So gebrauchen SATTLER (2003) und ESCH (2002) synonym den Begriff Markentransfer. Der Begriff Markenerweiterung ist bei ihnen gleichzusetzen mit der von BURMANN, MEFFERT und BLINDA (2005) verwendeten Bedeutung von Markentransfer.52 Nach deren verwendeten Begrifflichkeiten von Markenerweiterungen und deren Strategien richtet sich diese Arbeit.

Bei Markenerweiterungen werden unter einem bereits bestehenden und bekannten Markennamen neue Produkte am Markt eingeführt.53 Diese Strategie ist bei Produktneueinführungen sehr beliebt, da es im Vergleich zur klassischen Produktneueinführung unter einer neuen Marke die günstigere Variante ist.54 Es kann schnell und kostengünstig ein hoher Bekanntheitsgrad und ein positives Image für das Erweiterungsprodukt erzielt werden.55

Die zwei Hauptausprägungen der Markenerweiterung sind die Markenausdehnungsund die Markentransferstrategie. Bei der Markenausdehnung handelt es sich um die Expansion einer Marke in gleiche oder verwandte Produktkategorien. Der Markentransfer hingegen beschreibt die Expansion in neue, nicht verwandte Produktkategorien.56 Beide Strategien können als Lizenzierungs- und Franchisestrategie, als CoBranding-Strategie oder als Autarkiestrategie umgesetzt werden.57 Diese werden in den Abschnitten 3.1.3 bis 3.1.5 näher erläutert.

3 Markenerweiterungsstrategien und ihre Erfolgsfaktoren

3.1 Markenausdehnungsstrategie

Wenn eine Expansion der Marke in gleiche oder verwandte Produktkategorien erfolgt, handelt es sich um eine Markenausdehnung, auch Markendehnung, Line Extension oder Brand-Stretching genannt.58 Diese Strategie wird vor allem angewendet, wenn sich die neuen Produkte nur geringfügig vom alten Produkt unter- scheiden oder wenn eine bestehende Produktlinie durch weitere Produkte ergänzt werden soll.59 Ein wesentlicher Vorteil dieser Strategie liegt in der Möglichkeit zu einem schnellen und kostengünstigen Aufbau eines Images für das neue Produkt.60

Es gibt drei Varianten der Markenausdehnung. Zum einen den klassischen Brand Stretch, bei dem eine Marke durch das zusätzliche Angebot von technisch-funktional ähnlichen Leistungen innerhalb der Produktkategorie und in Marktsegmenten, die an den bislang bedienten Ursprungsmarkt angrenzen, ausgedehnt wird.61 Zum anderen kann ein Trading-up bzw. Trading-down durchgeführt werden, also eine Dehnung der Marke in preislich oder qualitativ höher bzw. niedriger positionierte Markt- segmente.62 Und zuletzt die Rückwärts- bzw. Vorwärtsintegration, wobei das Leistungsangebot einer Marke in vor- und/oder nachgelagerte Stufen der Wert- schöpfungskette ausgeweitet wird.63

Des Weiteren gibt es die Möglichkeit eine Produktlinie aufzufüllen, zu modernisieren, aufzuwerten oder zu bereinigen. Beim Auffüllen der Produktlinie werden in eine bestehende Produktlinie neue Produkte eingeführt, wodurch Lücken im Programm gefüllt und bisher unbefriedigte Nachfragerwünsche erfüllt werden sollen.64 Es besteht jedoch die Gefahr der gegenseitigen Kannibalisierung der Produkte innerhalb der Produktlinie oder der Imageverwässerung der Produktlinie seitens der Nachfrager, wodurch die Konsumenten zu Konkurrenzprodukten abwandern könnten.65

Eine Modernisierung bzw. Aktualisierung der Produktlinie kann erforderlich sein, wenn die Funktion und/oder das Erscheinungsbild der Produktlinie veraltet sind und im Wettbewerb moderner gestalteten Produktlinien unterliegen.66 Ein Beispiel dafür sind Printmedien, die ihr Cover und Layout im Laufe der Jahre überarbeiten und so den zeitlichen Gegebenheiten anpassen, ohne dass es den Lesern direkt auffällt. Dabei ist ein schrittweises Vorgehen ratsam, da die Kunden- und Handelsreaktionen beobachtet und bei weiteren Modernisierungen berücksichtigt werden können. Problematisch wird es jedoch, wenn die Konkurrenz die Modernisierungen beobachten und darauf reagieren kann.67

Bei der Aufwertung der Produktlinie wird ein Produkt durch verstärkten Einsatz von Marketingmaßnahmen hervorgehoben, um dadurch auch die Aufmerksamkeit auf die anderen Produkte zu lenken oder der Produktlinie ein durch dieses Produkt vermitteltes Image zu geben.68

Wenn die Produktlinie einzelne Produkte enthält, die weniger absatzstark sind, kann die Produktlinie bereinigt werden, indem diese Produkte aus dem Sortiment genommen werden.69 Idealerweise werden sie durch neue Produkte ersetzt.

Eine besondere Form der Produktlinienerweiterung stellt das Einführen von Limited Editions70 auf den Markt dar, welches ein mittlerweile beliebtes Vorgehen ist, um neue Produkte einzuführen.71

3.2 Markentransferstrategie

Beim Markentransfer wird hingegen eine Marke in nicht verwandte, sondern in grundlegend neue Märkte transferiert.72 Als Voraussetzung für einen erfolgreichen Transfer, muss jedoch eine gewisse Ähnlichkeit zwischen Transferprodukt und Stamm-Marke bestehen, d.h. dass der Verbraucher insbesondere durch symbolhafte oder gefühlsgeprägte Assoziationen Ähnlichkeiten herstellen können sollte.73 Vorteilhaft an dieser Strategie sind der Imagetransfer von der Stamm-Marke auf das Transferprodukt und umgekehrt. Hierdurch wird das Markenimage gestärkt und erweitert.74 Ein weiterer Vorteil ist, dass die Kosten der Markenbildung im Gegen- satz zur Produktneueinführung unter einer neuen Marke deutlich geringer sind, wie bei allen Markenerweiterungsstrategien.75 Außerdem wird durch geringere Markteintrittsbarrieren das Floprisiko für das Produkt reduziert und der Eintritt in neue Marktsegmente wird erleichtert.76

Es besteht jedoch die Gefahr der Erosion der Markenidentität, d.h. die Glaub- würdigkeit der Marke geht verloren wenn sich Stamm-Marke und Transferprodukt in der Positionierung auf dem Markt zu sehr voneinander entfernen, zu unterschiedliche Zielgruppen ansprechen oder zu viele bzw. zu schnell aufeinander folgende Transfers durchgeführt wurden.77

3.3 Lizenzierungs- und Franchisestrategie

Wenn Markenrechte an andere Unternehmen verkauft werden, wird von der Lizenzierungsstrategie gesprochen. Dabei können neue Produkte oder bestehende Produkte in neuen Märkten oder Regionen vermarktet werden, wodurch Konsumenten über neue Vertriebswege erreicht werden können und somit eine Steigerung der Markenbekanntheit möglich ist.78 Diese Strategie erscheint besonders attraktiv, da sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen und Kerngeschäfte konzentrieren kann. Es werden nur externe Ressourcen und Kompetenzen genutzt, also die der Kooperationspartner, wodurch der Lizenzgeber finanziell nicht belastet wird.79

Durch die Erweiterung der Produktpalette können sich die Markenbekanntheit und die Verwendungshäufigkeit der Marke erhöhen, was langfristig zur Steigerung der Markenloyalität seitens der Konsumenten beitragen kann.80 Außerdem erzielt das Unternehmen zusätzliche Einnahmen aus den Lizenzgebühren.

Werden hingegen Vertriebslizenzen verkauft, was eine enge Kooperation zwischen Markeninhaber und dem bzw. den Vertriebspartner/n bedeutet, handelt es sich um die Franchisestrategie.81 Der Franchisenehmer erhält gegen eine Gebühr das Recht und die Pflicht, Produkte und Dienstleistungen unter den Marken- und Warenzeichen und der Ausstattung des Franchisegebers anzubieten. Dabei kann der Franchisegeber seine Marke schnell und mit relativ geringem finanziellem Aufwand ausdehnen.82

Ein Beispiel für ein Franchiseunternehmen ist die Kaffeehaus-Kette STARBUCKS oder das Fast-Food-Restaurant MCDONALD’S.

3.4 Co-Branding-Strategie

Als Co-Branding wird der gemeinsame Auftritt von ansonsten selbständigen Marken in einer Kooperation bezeichnet, wobei alle Kooperationspartner ihre Ressourcen und Kompetenzen mit einbringen.83 Die Unternehmen versprechen sich durch diese Strategie eine Imageverbesserung sowie eine Erweiterung ihrer Markenkompetenz aus Sicht der Konsumenten.84 Problematisch ist, dass mindestens zwei eigenständige Marken verbunden werden müssen, ohne dass es zu Konflikten bezüglich der Markenidentität bzw. des -images kommt.85

Hierbei kann zwischen dem horizontalen und dem vertikalen Co-Branding unter- schieden werden. Das vertikale Co-Branding, auch als Ingredient Branding bekannt, bezieht sich auf die Zusammenarbeit auf vor- oder nachgelagerten Stufen der Wert- schöpfungskette, wodurch die Markenstärke des Endprodukts vergrößert werden soll.86 Ein bekanntes Beispiel für diese Form ist die Computerfirma IBM, die mit dem Chip-Hersteller INTEL zusammenarbeitet. Für das horizontale Co-Branding ist das Beispiel der Fast-Food-Kette MCDONALD’S zu nennen, welche das Eis MCFLURRY mit SMARTIES oder KITKAT anbietet. Daraus kann eine Sonderform des Co-Branding entstehen, nämlich eine neue, zusätzliche Markenidentität der gekennzeichneten Kooperation, eine so genannte Mega-Brand.87

Realisiert das Unternehmen die Markenexpansionen hingegen selbständig und nutzt dabei seine internen Ressourcen und Kompetenzen, handelt es sich um eine Autarkiestrategie.88 Ein Unternehmen, das autark Markenerweiterungen betreibt, ist bspw. RED BULL.

3.5 Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für das Gelingen von Markenerweiterungen sind der Fit des neuen Produktes zur Stamm-Marke, d.h. die wahrgenommene Überein- stimmung aus Sicht der Verbraucher, die Marketingunterstützung und die Handels- akzeptanz für das neue Produkt sowie das Involvement der Nachfrager gegenüber der Stamm-Marke.89 „Involvement ist der Grad der wahrgenommenen persönlichen Wichtigkeit bzw. des persönlichen Interesses in einer bestimmten Situation.“90 Der Fit wird bei Markentransfers aufgrund des nicht vorhandenen technisch-funktionalen Zusammenhangs über sachbezogene oder symbolhafte und oft gefühlsgeprägte Assoziationen hergestellt. Eine weitere Möglichkeit um den Fit zwischen Erweiterungsprodukt und Stamm-Marke herzustellen, ist die Herausstellung eines übereinstimmenden Verwendungsumfeldes oder gemeinsamer Erlebniswelten und Lebensstile.91 Als einfachstes Beispiel ist eine gemeinsame Produkteigenschaft, wie der Preis, der Geruch oder die Funktionalität, zu nennen.92 Ähnlichkeiten können aber auch bei einem gemeinsamen Nutzen oder bei komplementären, d.h. sich ergänzenden, Eigenschaften bestehen.93

Ferner ist für einen erfolgreiche Markenerweiterung ein bestimmtes Markenimage sowie eine gewisse Markenstärke erforderlich.94 Damit den Konsumenten ein positives Image sowohl durch die Stamm-Marke als auch durch das Erweiterungsprodukt übermittelt werden kann, müssen die positiven Assoziationen stark genug in der Marke verankert sein.95

Faktoren wie die Breite der Produktportfolios unter der Stamm-Marke,96 die Qualitätseinschätzung der Stamm-Marke durch Konsumenten, der Erfolg vergangener Erweiterungen und die allgemeine Einstellung der Verbraucher gegenüber neuen Produkten beeinflussen den Erfolg einer Markenerweiterung zusätzlich.97

Abbildung 2 zeigt, dass sich die Erfolgsfaktoren auch gegenseitig beeinflussen. So wirkt bspw. die Marketingunterstützung auf die Handelsakzeptanz sowie den Fit des Erweiterungsproduktes und der Fit wiederum beeinflusst auch die Handelsakzeptanz.

Die durchgezogenen Linien stellen bedeutende Einflüsse, die gestrichelten Linien weniger bedeutende Einflüsse auf den Erfolg der Markenerweiterung bzw. auf die anderen Erfolgsfaktoren dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen und ihre Beziehungen (Quelle: in Anlehnung an Völckner (2004), S. 76.)

4 Markenerweiterungen und ihre Chancen und Risiken am Beispiel Nivea

4.1 Angewandte Erweiterungen

NIVEA hat sein Produktportfolio im Laufe der Jahre beachtlich vergrößert. Die Vor- reiter der heutigen Markenerweiterungen gab es schon in den 1920er und 1930er Jahren, mit der Einführung von Pflegeprodukten für Haar und Kopfhaut, wie bspw. ein Haarpuder oder auch die NIVEA Rasierseife - das erste Produkt für Männer.98 Jedoch setzten sich diese Produkte nicht langfristig durch und die erfolgreichen Erweiterungen folgten erst später.99 Für die Marke NIVEA lag die Chance der Markenerweiterungen darin, neue Märkte zu erschließen und somit von einer einfachen Creme zur Familienmarke100 für Hautpflege zu werden.101

Als im Hause BEIERSDORF mit der Erweiterung der Marke NIVEA begonnen wurde, mussten einige Grundsätze festgelegt werden, damit die Markenpersönlichkeit und das Markenimage nicht durch die vielen Markenerweiterungen gefährdet oder gar geschädigt werden.102 Dabei kann es von Vorteil sein, Verbraucherumfragen durchzuführen, um herauszufinden, welche neuen Produkte unter der Familienmarke von den Konsumenten akzeptiert werden würden.103

Durch das große Vertrauen, das die Marke bei den Verbrauchern genoss und auch immer noch genießt,104 war es möglich eine Markenerweiterungspolitik einzuführen und das Produktsortiment in vielen Marktsegmenten zu erweitern.105 So wurden neben den Produktlinien NIVEA SHAMPOO, was bereits 1931 eingeführt wurde und seit 1991 unter der Produktlinie NIVEA HAIR CARE geführt wird, NIVEA BABY im Jahre 1966, NIVEA VISAGE im Jahre 1982, und NIVEA BODYCARE mit Bodylotion und -milk im Jahre 1992 noch weitere Produktlinien im Laufe der Jahre eingeführt.106 NIVEA stellte mit ihren Erweiterungen die Körperpflege in den Vordergrund.107 Es kamen jedoch auch nach und nach Erweiterungen in Marktsegmente hinzu, die anfangs ausgeschlossen waren, da sie nicht zum Markenimage zu passen schienen, wie bspw. die Produktlinie NIVEA DEODORANT im Jahre 1991.108 Dieser Transfer bereitete anfänglich Probleme, da wie auch bei NIVEA BEAUTÉ der Aspekt der Pflege fehlte. Es gab viele Diskussionen über die Produkteinführung.109 So wurde ein Deodorant entwickelt, das keinen Alkohol enthielt und somit pflegend für die Haut war.110 Dadurch dass NIVEA DEODORANT gut 10 Jahre marktführend war,111 hat sich das Risiko gelohnt.

Im Jahr 2010 wurde die Produktlinie in einigen Ländern gedehnt, indem die Produkt- einführung von Deodorants speziell für Teenager, die an stressbedingtem Schwitzen leiden, erfolgte. Zum einen wurde NIVEA MENERGY für Jungs und zum anderen NIVEA ANGEL STAR für Mädchen entwickelt, die bald internationalen Erfolg haben sollen.112

Eine weitere Erweiterung wurde im Jahre 1995 mit der Hautcreme NIVEA SOFT durchgeführt, die gezielt junge Konsumenten ansprechen sollte. Dies stellt einen klassischen Brand-Stretch dar, wie auch die Dehnung der NIVEA CREME auf NIVEA MILK.113 Diese Erweiterung war sehr risikoreich, da eine Kannibalisierung zwischen der klassischen NIVEA CREME und der jungen Variante, NIVEA SOFT, hätte auftreten können. Ein Vorteil dieser Strategie besteht in der Verwendung eines bereits bei den Konsumenten bekannten Markenamens. Dadurch wird das vergleichbar hohe Floprisiko bei Produktneueinführungen verringert.114

Im Frühjahr 2006 eröffnete BEIERSDORF das erste NIVEA Haus in Hamburg. Dieser Markentransfer ermöglicht es, alle Produkte der Familienmarke und ausschließlich diese Produkte mit kompetenter Fachberatung sowie den Wellness- und Spa-Services in einem Geschäft anzubieten.115 Weitere NIVEA Häuser folgten 2008 in Dubai und 2009 in Berlin.116

4.2 Markenausdehnung auf Nivea Vital mit Chancen und Risiken

Eine weitere erfolgreiche Markenerweiterung gelang der BEIERSDORFAG Mitte der 1990er Jahre mit der Dehnung der Marke auf die Pflegeserie NIVEA VITAL, eine spezielle Gesichtspflege für die Frau ab 55. So wurde die Produktserie, die schnell Marktführer in diesem Produktsegment wurde, 1994 zuerst in der Schweiz und dann auch in Deutschland eingeführt.117 Dies war jedoch nur möglich, da NIVEA im Vorjahr einen hohen Marktanteil im Segment der Gesichtscremes hatte.118 Anfänglich wurde die Planung dieser Produktgruppe mit Skepsis betrachtet, da es noch keine vergleichbaren Produkte auf dem Markt gab, die solch eine Altersgruppe ansprachen und die Befürchtung aufkam, die angesprochenen Zielgruppen der Markenfamilie würden sich zu sehr unterscheiden.119 Hätte sich NIVEA VITAL in seiner Positionierung zu sehr von der Stamm-Marke NIVEA entfernt, hätte die Gefahr einer Markenerosion bestanden, wodurch es zu einem negativen Image-Rücktransfer auf die Stamm-Marke hätte kommen können und die Marke an Glaubwürdigkeit verloren hätte.120 Dies hätte natürlich Umsatzeinbußen zur Folge gehabt. Da mit den Produkten der Serie jedoch nicht das Versprechen gemacht wurde jünger auszusehen, sondern sich als reife und gestandene Frau in seiner Haut wohl zufühlen, wurde NIVEA VITAL gut von den Verbrauchern angenommen.121

Von Vorteil war, dass die Produktlinie unter der Familienmarke NIVEA eingeführt wurde. Dadurch waren die Markteintrittsbarrieren für den Eintritt in einen neuen Produktbereich geringer als bei Einführungen unter einer neuen Marke. Zusätzlich war auch das Floprisiko kleiner.122 Durch den bekannten Markennamen für die Verbraucher eine bessere Orientierung im Handel geschaffen.123

Auch die Kosten der Markenbildung konnten für NIVEA VITAL reduziert werden, da einfach eine Sub-Marke von NIVEA kreiert wurde. Bei dieser Methode fällt der Prozess der Namensfindung weg, da das Markenzeichen der Stamm-Marke übernommen wird.124 Zusätzlich sinken durch die Verwendung des bekannten Markenzeichens zum einen auch die Kosten zum Überwinden von Markteintritts- barrieren. Und zum anderen ist es dadurch auch leichter die Konkurrenz am Markteintritt zu hindern.125

4.3 Markentransfer auf Nivea Beauté mit Chancen und Risiken

Die größte Produkteinführung der letzten Jahre stellt die Produktlinieneinführung der Kosmetiklinie NIVEA BEAUTÉ in den Jahren 1997 bis 1998 dar. Dieser Marken- transfer stellte das Unternehmen BEIERSDORF vor eine große Herausforderung, da Produkte der dekorativen Kosmetik nicht wirklich zum Image der Marke NIVEA passten und es erstmalig nicht nur um Pflege, sondern auch um Schönheit ging.126 Es bestand die Gefahr, dass die Stamm-Marke zu sehr verwässert würde und somit keine einheitliche Profilierung mehr bestünde. Das hätte zu Verwirrungen seitens der Nachfrager führen können, wodurch die Dehnung der Marke im schlimmsten Fall gescheitert wäre.127 Das hätte möglicherweise eine Imagebeeinträchtigung für die Stamm-Marke und evtl. für die gesamte Markenfamilie zur Folge gehabt.128

Deshalb führte das Unternehmen die Produktserie mit Produkten wie Lidschatten, Lippenstiften und Nagellacken unter dem Slogan „NIVEA - Die Farben der Pflege“ ein.129 Damit wurde der pflegende Aspekt, der Kern der anderen Produkte unter der Familienmarke, aufgegriffen und das Image weder geändert noch geschädigt.130 Im Gegenteil ist der Erfolg auf die Bekanntheit und das Image der Marke NIVEA zurück- zuführen.131

Eine weitere Gefahr bestand in der großen Konkurrenz durch Marken wie JADE und LANCÔME.132 Da Mitte der 90er Jahre in der dekorativen Kosmetik die Natürlichkeit, also natürliche Farben und dezentes Make-up, besonders nachgefragt wurde und Verbraucherstudien ergaben, dass der Wunsch nach einer Make-up-Marke bestand, die Hautpflege und Natürlichkeit miteinander kombinierte, hat BEIERSDORF seine Chance genutzt.133 Das Image von NIVEA, geprägt von Attributen wie Qualität,

Vertrauen und einem fairen Preis-Leistungs-Verhältnis, passte gut zu diesen Wünschen.134 Somit wurde die Make-up-Linie NIVEA BEAUTÉ eingeführt.

Die neue Produktlinie profitierte vom Image der Stamm-Marke und somit war ein leichterer Markteintritt zu erwarten.135 Zusätzlich konnte der Zeit- und Kostenvorteil gegenüber einer Neumarkenstrategie genutzt werden.136

NIVEA BEAUTÉ hat sich im Markt etabliert und gehörte 2009 zu den drei meist verwendeten Marken und sogar die bekannteste Marke des Segments der dekorativen Kosmetik.137 NIVEA konnte u.a. durch diesen Markentransfer erhebliche Wertschöpfungspotenziale realisieren.138

4.4 Co-Branding von Nivea und Philips mit Chancen und Risiken

Auch die Strategie des Co-Branding im Rahmen eines Markentransfers wurde zur Produkteinführung verwendet. So vermarktet PHILIPS seit 1998 in Kooperation mit NIVEA FOR MEN einen speziellen elektrischen Rasierapparat, den PHILISHAVE COOL SKIN, der schon während der Rasur dank einer Lotion von NIVEA FOR MEN Feuchtigkeit spendet.139

Für BEIERSDORF bestand somit die Chance einen neuen Markt anzusprechen und sich von der Konkurrenz abzugrenzen.140 Zwar wurde das Segment der Männerpflege schon seit 1993 mit der Markenausdehnung auf NIVEA FOR MEN bedient,141 aber durch die Kooperation mit einem Rasierapparathersteller wurde für die Konsumenten ein Zusatznutzen generiert und zusätzliche Umsatzpotenziale wurden erwartet.142 Durch diese Kooperation profitierten beide Marken vom gegenseitigen Image- transfer.143

Bei Co-Brandings besteht jedoch auch immer das Risiko, dass zwischen den beiden Marken negative Ausstrahlungseffekte auftreten. Dadurch ist eine klare Positionierung am Markt erforderlich, was wiederum einen hohen Koordinations- bedarf mit sich zieht.144 Im Fall von NIVEA und PHILIPS bestand außerdem das Risiko, dass die Kooperation bei den Konsumenten keinen Anklang finden würde, da die beiden Marken auf den ersten Blick nicht zu einander passten. Somit wäre das Vorhaben gescheitert.145 Jedoch hat das Produkt-Fit gut funktioniert. Die technische Kompetenz von PHILIPS wurde gut mit der Pflegekompetenz von NIVEA verbunden.146 Mittlerweile gibt es den PHILISHAVE COOL SKIN Rasierapparat in drei verschiedenen Ausführungen.147

5 Fazit

Dass Erweiterungen der Marke NIVEA erfolgreich sind, zeigen die Umsatzzahlen deutlich. So wuchs der Unternehmensbereich COSMED, heute CONSUMER, der BEIERSDORFAG 1998 um 13,1 %, woran u.a. die Einführung von NIVEA BEAUTÉ beteiligt war.148 Der Umsatz von NIVEA selbst stieg um 16,4 %. So war NIVEA damals bereits im Bereich der Körper- und Gesichtspflege mit 20 % Marktführer in Europa.149

Auch die Umsatzzahlen der Jahre davor zeigen, dass die anderen Markener- weiterungen erfolgreich von den Verbrauchern angenommen wurden. Im Jahr 1991, mit der Einführung von NIVEA DEODORANT, war ein Umsatzwachstum der Marke NIVEA von 10,9 % zu verbuchen. Im Jahr der Einführung der Produktlinie NIVEA VITAL stieg der Umsatz um 15,4 % und 1998 betrug das Wachstum wie oben bereits genannt sogar 16,4 %, woran auch die Kooperation von NIVEA FOR MEN mit PHILIPS beteiligt war.150

Die Marke NIVEA wächst dank der vielen Erweiterungen stetig an. Allein im Jahre 2009 wuchs die Marke um 1,3 % und in den ersten zwei Quartalen des Jahres 2010 stieg der weltweite Umsatz um 2,5 %.151 Die Produkte der Familienmarke, die wichtigste Marke der BEIERSDORFAG, tragen einen großen Anteil zum Umsatzwachstum des CONSUMER-Bereichs bei.152 So wuchs dieser 2009 um 1,2 % und 2008 sogar um 8,6 % im Vergleich zum Vorjahr an.153 Insgesamt erzielte das Unternehmen im Jahr 2009 einen weltweiten Umsatzerlös von 1.054 Mio. €, was eine Steigerung von 4 Mio. € zum Vorjahr darstellt.154

NIVEA ist heute die bekannteste Marke für Körperpflege der Welt.155 In den meisten der Länder, in denen NIVEA eingeführt wird, ist die Marke auch Marktführer.156 Neben der klassischen NIVEA CREME wird durch die Familienmarke fast der komplette Kosmetikbereich abgedeckt.157

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[...]


1 Vgl. Burmann/Meffert/Blinda (2005), S. 196. Vgl. Esch (2010), S. 323.

2 Vgl. Beiersdorf AG (2010a), S. 1.

3 Vgl. Beiersdorf AG (2009a), S. 4.

4 Vgl. Beiersdorf AG (2010b).

5 Vgl. Homburg/Schäfer (2001), S. 157.

6 Vgl. Haedrich/Tomczak/Kaetzke (2003), S. 15, siehe § 3 Abs. 1 MarkenG.

7 Vgl. Brockhoff (1999), S 168, vgl. Silberer (2001), S. 238, vgl. Mayerhofer (1995), S. 68.

8 Vgl. Busch/Kastner/Vaih-Bauer (2009), S. 13.

9 Vgl. Hudetz/Kaapke (2009), S. 138.

10 Vgl. Busch/Kastner/Vaih-Bauer (2009), S. 14 f.

11 Vgl. Burmann/Meffert (2005a), S. 38.

12 Vgl. Echterling/Fischer/Kranz (2002), S. 5.

13 Das Image gibt das Vorstellungsbild von einer Marke wieder, vgl. Caspar (2002), S. 235, vgl Caspar/Burmann (2005), S. 248 f.

14 Vgl. Reinecke (2006), S. 16.

15 Vgl. Busch/Kastner/Vaih-Bauer (2009), S. 102.

16 Vgl. Schimansky (2004), S. 17.

17 Vgl. Gabler Verlag (2010a).

18 Vgl. Mahnik/Mayerhofer (2006), S. 30, vgl. Meffert (1999), S. 295.

19 Vgl. Meffert (2002), S. 138, vgl. Esch/Hermann/Sattler (2008), S. 203.

20 Vgl. Burmann/Meffert (2007), S. 172.

21 Vgl. Homburg/Krohmer (2009), S. 611.

22 Vgl. Gabler Verlag (2010b), vgl. Bruhn (2009a), S. 221.

23 Vgl. Burmann/Meffert (2005b), S. 176 f.

24 Vgl. Theis (2007), S. 333.

25 Zum Kannibalisierungs-Effekt vgl. Gabler Verlag (2010c).

26 Vgl. Burmann/Meffert (2007), S. 172, vgl. Meffert/Koers (2005), S. 298.

27 Vgl. Thommen (2008), S. 438.

28 Vgl. Theis (2007), S. 335, vgl. Berndt (2005), S. 40, 135.

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31 Vgl. Baumgarth (2004), S. 680.

32 Vgl. Samland (2006), S. 51.

33 Vgl. Becker (2004), S. 648.

34 Vgl. Homburg/Schäfer (2001), S. 162.

35 Vgl. Brüne (2008), S. 37.

36 Vgl. Köhler (2001), S. 56, vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S. 520.

37 Vgl. Esch/Herrmann/Sattler (2008), S. 204.

38 Vgl. Meffert/Bierwirth/Burmann (2002), S. 169.

39 Vgl. Beiersdorf AG (2010d).

40 Vgl. Homburg/Schäfer (2001), S. 162.

41 Vgl. Meffert (2002), S. 143.

42 Vgl. Burmann/Meffert (2007), S. 173 f.

43 Vgl. Theis (2007), S. 334.

44 Vgl. Friederes/Priemer (1998), S. 48.

45 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 379.

46 Vgl. Hudetz/Kaapke (2009), S. 136.

47 Vgl. Burmann/Meffert (2005b), S. 83.

48 Vgl. Hofman (2008), S. 36.

49 Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S. 859.

50 Vgl. Neubert (2008), S. 190.

51 Vgl. Hofbauer/Schmidt (2007), S. 106

52 Vgl. Sattler (2003), S. 2, vgl. Esch (2007), S. 200, vgl. Burmann/Meffert/Blinda (2005), S. 196 ff.

53 Vgl. Samland (2006), S. 152.

54 Vgl. Sattler (2001), S. 141.

55 Vgl. Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 32.

56 Vgl. Caspar/Burmann (2005), S. 248, vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 379.

57 Vgl. Burmann/Meffert (2005b), S. 84.

58 Vgl. Olbrich (2006), S. 125., vgl. Köhler (2006), S. 10.

59 Vgl. Homburg/Krohmer (2009), S. 615.

60 Vgl. Burmann/Meffert (2005c), S. 200.

61 Vgl. Burmann/Meffert (2007), S. 173.

62 Vgl. Bruhn (2009a), S. 158.

63 Vgl. Burmann/Meffert/Blinda (2005), S. 200 f, vgl. Bruhn (2009b), S. 186 f.

64 Vgl. Decker/Bornemeyer (2007), S.576.

65 Vgl. Esch (2007), S. 200.

66 Vgl. Bruhn (2009a), S. 159.

67 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 405.

68 Vgl. Decker/Bornemeyer (2007), S. 577.

69 Vgl. Bruhn (2009a), S. 159.

70 Zur Begriffsdefinition von Limited Edition vgl. Gabler Verlag (2010d).

71 Vgl. Winter (2009), S. 197.

72 Vgl. Sattler (2002), S. 227.

73 Vgl. Esch (2007), S. 202 f, vgl. Winkelmann (2008), S. 513.

74 Vgl. Burmann/Meffert/Blinda (2005), S. 202.

75 Siehe dazu Abschnitt 2.4.2.

76 Vgl. Burmann/Meffert/Blinda (2005), S. 202.

77 Vgl. Caspar/Burmann (2005), S. 252 f.

78 Vgl. Burmann/Meffert/Blinda (2005), S. 203 f, vgl. Winkelmann (2008), S. 483.

79 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 310, vgl. Esch (2007), S. 212.

80 Vgl. Binder (2001), S. 385 ff.

81 Vgl. Meffert (2000), S. 639.

82 Vgl. Fritz/Oelsnitz (2007), S. 80.

83 Vgl. Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 33.

84 Vgl. Huber/Kopsch (2007), S. 626.

85 Vgl. Meffert (2002), S. 151.

86 Vgl. Winkelmann (2008), S. 482.

87 Vgl. Burmann/Meffert/Blinda (2005), S. 206 f.

88 Vgl. Burmann/Meffert/Blinda (2005), S. 208.

89 Vgl. Burmann/Meffert/Blinda (2005), S. 197, vgl. Mayerhofer/Manik (2004), S. 30.

90 Siehe Meier Marketing Management (2010).

91 Vgl. Burmann/Meffert/Blinda (2005), S. 201 f.

92 Vgl. Esch (2007), S. 202.

93 Vgl. Mayerhofer (1995), S. 135 f.

94 Vgl. Homburg/Schäfer (2001), S. 166.

95 Vgl. Hätty (1989), S. 391.

96 Dies gilt jedoch nur bei hoher Qualität und geringfügigen Qualitätsunterscheiden zwischen den Produkten, vgl. Caspar/Burmann (2005), S. 260.

97 Vgl. Caspar/Burmann (2005), S. 260, vgl. Völckner/Sattler (2004), S. 3 f.

98 Vgl. Beiersdorf AG (2010b).

99 Vgl. Prick (1989), S. 504.

100 Zum Begriff Familienmarke siehe Abschnitt 2.2.

101 Vgl. o. V. (1989), S. 389.

102 Vgl. Prick (1989), S. 506.

103 Vgl. o. V. (1989), S. 389.

104 Siehe o. V. (2010a).

105 Vgl. o. V. (1989), S. 389.

106 Vgl. Beiersdorf (2010c), vgl. Brenneiser/Köhler (2004), S. 446.

107 Vgl. Beiersdorf AG (2010a), S. 1.

108 Vgl. Eggers (1989), S. 500.

109 Vgl. Kunisch (2001), S. 152.

110 Vgl. Högl/Hupp (2010), S. 94.

111 Vgl. Kunisch (2001), S. 152 f.

112 Beiersdorf AG (2010e).

113 Siehe Abschnitt 3.1, vgl. Burmann/Meffert/Blinda (2005), S. 200 f.

114 Vgl. Hätty (1989), S. 390.

115 Vgl. Beiersdorf AG (2005a).

116 Vgl. Beiersdorf AG (2008).

117 Vgl. Senf (2008), S. 69.

118 Vgl. Kunisch (2001), S. 152.

119 Vgl. Senf (2008), S. 69 f, vgl. Meyer-Hentschel (2008), S. 22.

120 Vgl. Caspar/Burmann (2005), S. 252 f, Mahnik/Mayerhofer (2006), S. 43.

121 Vgl. Lohrum (2006), S. 277.

122 Vgl. Abschnitt 2.2.

123 Vgl. o. V. (1989), S. 389.

124 Vgl. Meffert (2005), S. 202.

125 Vgl. Meffert (2005), S. 251.

126 Vgl. Jansen/Gedenk (2007), S. 1037, Vgl. Bialek (2009).

127 Vgl. Bruhn (2009a), S. 158.

128 Vgl. Sattler (2003), S. 5 ff.

129 Vgl. Jansen/Gedenk (2007), S. 1045.

130 Vgl. Mesa (2004), vgl. Meffert (1999), S. 299.

131 Vgl. Sattler/Völckner (2007), S. 96.

132 Vgl. Dingler (2005), S. 73.

133 Vgl. Jansen/Gedenk (2007), S. 1042.

134 Vgl. Prick (1989), S. 504.

135 Vgl. Sattler (2001), S. 144.

136 Vgl. Sattler (2003), S. 4.

137 Vgl. o. V. (2009a), vgl. o. V. (2009b), vgl. o. V. (2009c).

138 Vgl. Farsky/Sattler (2007), S. 228.

139 Vgl. Baumgarth/Kilian (2004).

140 Vgl. Steins (2003).

141 Vgl. Beiersdorf AG (2010b).

142 Vgl. Burmann/Meffert/Blinda (2005), S. 209, vgl. Esch/Redler (2004), S. 180 f.

143 Vgl. Casanova (2010), S. 77.

144 Vgl. Mahnik/Mayerhofer (2006), S. 33.

145 Vgl. Baumgarth/Kilian (2004).

146 Vgl. Esch (2010), S. 346.

147 Siehe Philips (2010).

148 Vgl. Beiersdorf AG (1998), S. 29.

149 Vgl. Beiersdorf AG (1998), S. 15.

150 Vgl. Brenneiser/Köhler (2004), S. 446, vgl. Beiersdorf AG (1998), S. 23.

151 Vgl. Beiersdorf AG (2009b), S. 31, vgl. Beiersdorf AG (2010c), S. 7.

152 Vgl. Beiersdorf AG (2010a), S. 1, vgl. Beiersdorf AG (2009b), S. 32.

153 Vgl. Beiersdorf AG (2009c), S. 2.

154 Vgl. Beiersdorf AG (2009a), S. 6.

155 Vgl. o. V. (2010a).

156 Vgl. Beiersdorf AG (2005b).

157 Vgl. Bellmann/Himpel (2008), S. 226.

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken von Markenerweiterungen am Beispiel Nivea
Hochschule
Bayerische Julius-Maximilians-Universität Würzburg
Note
2,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
35
Katalognummer
V163907
ISBN (eBook)
9783640787395
ISBN (Buch)
9783640787661
Dateigröße
497 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Chancen, Risiken, Markenerweiterungen, Beispiel, Nivea
Arbeit zitieren
Esther Hinsdorf (Autor), 2010, Chancen und Risiken von Markenerweiterungen am Beispiel Nivea, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/163907

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