Lean Management - eine organisationsökonomische Perspektive


Projektarbeit, 2011
29 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen Lean Management
2.1 Definition Lean Management
2.2 Leitgedanken des Lean Management
2.2.1 Proaktives Denken
2.2.2 Sensitives Denken
2.2.3 Ganzheitliches Denken
2.2.4 Potentialdenken
2.2.5 Ökonomisches Denken

3 Elemente des Lean Management: Vor- und Nachteile aus organisationsökonomischer Sicht
3.1 Gruppenarbeit
3.2 Eigenverantwortung
3.3 Feedback
3.4 Kundenorientierung
3.5 Wertschöpfung hat Priorität
3.6 Standardisierung
3.7 Ständige Verbesserung
3.8 Sofortige Fehlerabstellung an der Wurzel
3.9 Vorausdenken und -planen
3.10 Kleine, beherrschte Schritte

4 Komplementäre Bestandteile des Lean Management
4.1 Simultaneous Engineering
4.2 Kontinuierlicher Materialfluß
4.3 Umfassendes Qualitätsmanagement
4.4 Proaktives Marketing
4.5 Strategischer Kapitaleinsatz
4.6 Humanisierung des Unternehmens

5 Fazit

III Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung I - Die 5 Leitgedanken des Lean Management

Abbildung II - Die 10 Elemente des Lean Management

Abbildung III - Die 6 Grundstrategien des Lean Management

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In der Unternehmenspraxis, der Wirtschaftspresse und der wissenschaftlichen Managementliteratur wird übereinstimmend festgestellt, dass viele Unternehmen einem massivem, internationalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind. Daher bedarf es einer ständigen Verbesserung im Hinblick auf Effektivität und Effizienz der Aktivitäten eines Unternehmens. Das Lean Management Konzept stellt eine Antwort an diese Herausforderung dar.

Im Rahmen dieser Arbeit geht es grundsätzlich darum, das Lean Management Konzept näher zu beleuchten und wesentliche begriffliche und konzeptionelle Grundlagen zu vermitteln. Das Konzept wird hierfür einer ganzheitlichen Betrachtung unterzogen, und im Hinblick auf grundsätzliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung, sowie den Vor- und Nachteilen der zugrundeliegenden Elemente der Arbeitsorganisation, näher betrachtet.

Um den Leser in die Thematik des Lean Management Konzepts einzuführen, werden zunächst im zweiten Kapitel einige begriffliche Grundlagen zu diesem Management Ansatz erläutert, sowie eine abgrenzende Definition gegeben. Zudem werden in diesem Kapitel die Leitgedanken „des schlanken Denkens und Handelns“ für die Entwicklung und Führung eines Unternehmens vorgestellt, da sie die Grundsätze des Lean Management nachvollziehbar machen.

Im dritten Kapitel werden die Elemente des Lean Management thematisiert, da diese eine Übersetzung der allgemeinen Leitgedanken des „schlanken Denkens und Handelns“ eines Unternehmens in die „Sprache“ der konkreten Arbeitsorganisation darstellen. Das Hauptaugenmerk wird dabei auf die Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung der jeweiligen Elemente, sowie den daraus resultierenden Vor- und Nachteilen, gelegt.

Da die Grundstrategien des Lean Management Konzepts - mit Hilfe der Leitgedanken und den Elementen - Lösungsansätze für „intern“ durchzuführende Aufgaben in einem Unternehmen liefern, werden diese Strategien im vierten Kapitel als komplementärer Bestandteil des Lean Management Konzepts zusammenfassend vorgestellt. Abschließend wird ein Fazit gezogen.

2 Grundlagen Lean Management

Der westlich geprägte Begriff „Lean Management“ ist letztlich durch die vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) veröffentlichten Studie „The Machine That Changed the World“ im Jahre 1990 abgeleitet worden, obwohl in diesem Forschungsbericht zuerst der Begriff „Lean Production“ geprägt wurde.[1] Aus dem Forschungsbericht geht hervor, dass beruhend auf einem neuen Management Denkschema der japanischen Automobilproduzenten ein wirtschaftlicher Erfolg in Hinblick auf deren Produktivität resultiert (im Vergleich mit europäischen und amerikanischen Herstellern).[2] Diese inhaltliche Ausgangsbasis der „Lean Production“, mit engem Bezug zur Produktion, wurde in der Folgezeit auf das gesamte betriebliche Geschehen ausgeweitet und somit letztlich der Begriff „Lean Management“ geprägt.[3] Es sei an dieser Stelle jedoch darauf hingewiesen, dass das Konzept „Lean Management“ keine reine Erfindung japanischer Manager ist, vielmehr bauen die Grundgedanken dieser Konzepte auf allgemeingültige Methoden und bereits existierenden Modellen auf.[4]

2.1 Definition Lean Management

Der Begriff „Lean Management“ steht für die konsequente, permanente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette (industrieller) Güter und Dienstleistungen.[5] Lean Management erstreckt sich hierbei auf strategische-, taktische- und operativer Aspekte, die sämtliche Gestaltungsfaktoren der Unternehmung betreffen - darüber hinaus werden die Systeme der Zulieferer und Kunden mit in die Betrachtung einbezogen - .[6] Das Ziel von Lean Management ist es, jedwede Verschwendung zu vermeiden, um dadurch die Systemwirtschaft kurz-, mittel- und langfristig zu optimieren.[7]

2.2 Leitgedanken des Lean Management

Um vorherrschende Organisationsstrukturen im Unternehmen mithilfe des Lean Management Konzepts zu verändern, werden für die am Wertschöpfungsprozeß beteiligten Personen neue Denkweisen erforderlich.[8] Aus diesem Grund wurden Leitgedanken des „schlanken Denkens und Handelns“ für die Entwicklung und Führung eines Unternehmens formuliert, mit deren Hilfe die Grundsätze des Lean Management nachvollziehbar gemacht werden.[9] Die - wie folgt dargestellten und im Nachfolgenden zusammengefassten - Leitgedanken entfalten ihre Bedeutung für das Lean Management Konzept jedoch erst in Verbindung mit den im weiteren Verlauf dieser Arbeit diskutierten Elementen und komplementären Bestandteilen des Lean Management:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung I – Die 5 Leitgedanken des Lean Management[10]

2.2.1 Proaktives Denken

Durch den Leitgedanken proaktives Denken sollen Prozesse und Abläufe vorausschauend durchdacht, gelenkt und kontrolliert werden, um damit unliebsame Überraschungen zu vermeiden.[11] Die geforderte Grundeinstellung „agieren statt reagieren“ soll durch eine umfassende Vorbereitung aller Handlungen zur Früherkennung bzw. Vermeidung möglicher Probleme unterstützt werden, um letztlich Kapazität und Zeit für aktuelle, versteckte Probleme zu gewinnen.[12] Ein weiterer Kerngedanke des proaktiven Denkens ist die Prozeß- statt Ergebnisorientierung, wodurch der Erfolg des unternehmerischen Handelns als Ergebnis eines vorangegangenen Prozesses verstanden wird.[13] Der Leitgedanke des proaktiven Denkens setzt auf die konsequente Weiterentwicklung der eigenen Stärken und nicht nur auf die kurzfristigen Erfolge.[14]

2.2.2 Sensitives Denken

Der Leitgedanke sensitives Denken beruht auf einer Informationsoffenheit nach innen und außen, d. h. dass alles Wissen im Unternehmen zirkulieren muss, um so bspw. frühere aufgetretene Fehler zu vermeiden.[15] Ein weiterer Kerngedanke sensitiven Denkens ist, dass Entscheidungen nicht nur auf Fakten gestützt werden sollen, sondern auch die eigenen Gefühle und Stimmungen berücksichtigt werden.[16] Außerdem sollen Störungen von außen (bspw. durch kritische Situationen, Probleme oder Fehler) als Anregungen zur Weiterentwicklung verstanden werden, da das Erkennen eines Problems der Beginn einer Verbesserung ist.[17] Somit wird durch das sensitive Denken versucht, ein realistisches und konstruktiv, kritisches Bild des eigenen Unternehmens aufzuzeigen, mit dem Ziel die eigene Leistung zu verbessern.[18]

2.2.3 Ganzheitliches Denken

Durch den Leitgedanken des ganzheitlichen Denkens wird letztlich die „Optimierung des Gesamtsystems“ angestrebt.[19] Jedoch können i. d. R. solch komplexe Systeme nicht von einer Person allein beherrscht werden.[20] In Zeiten der Marktliberalisierung und Globalisierung wird die Optimierung des Gesamtsystems in erster Linie durch Kerngedanken, die ein vernetztes Denken unterstützen und somit Probleme und Problemlösungen besser erkennen lassen, erzielt.[21] Der Wert des eigenen Handelns und Denkens richtet sich somit nach dem Nutzen für das Gesamtsystem.[22] Folglich ist jede Handlung darauf zu prüfen, ob eben diese zu einem Vorteil für das Gesamtsystem führt.[23]

2.2.4 Potentialdenken

Das Potentialdenken als ein weiterer Leitgedanke soll die Erschließung aller Ressourcen eines Unternehmens ermöglichen.[24] Als Ressource sind Lieferanten, Mitarbeiter, Geschäftspartner, Kunden und Wettbewerber zu verstehen, wodurch als Folge dieses Leitgedankens eine Zusammenarbeit aller beteiligten Personen über die gesamte Wertschöpfungskette angestrebt wird.[25] Ein weiterer Kerngedanke des Potenzialdenkens ist, dass gleichgerichtete Interessen der jeweiligen Interaktionspartner geschaffen werden, sowie der gemeinsam erzielte Nutzen fair verteilt wird.[26]

2.2.5 Ökonomisches Denken

Zuletzt sei das ökonomische Denken als ein weiterer und wesentlicher Leitgedanke des Lean Management Konzept erwähnt.[27] Ein erster Kerngedanke des ökonomischen Denkens ist die Vermeidung von Verschwendung, wobei in diesem Zusammenhang alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und Investitionen als Verschwendung zu verstehen sind.[28] Ein weiterer Kerngedanke des ökonomischen Denkens ist die Sparsamkeit nach innen und außen, jedoch nicht vor und am Kunden.[29] Somit wird sparsames Wirtschaften beispielsweise durch geringere Lager- und Vorratshaltung, beim Personaleinsatz (nach dem Prinzip: die richtige Qualifikation am richtigen Ort bereitstellen), durch ein konsequentes Qualitätsmanagement (d. h. Qualität geplant erzeugen, kein Ausschuß und keine Nacharbeit), und im Umgang mit den Kunden (nach dem Prinzip: Konflikte jedweder Art verursachen Kosten) erreicht.[30]

3 Elemente des Lean Management: Vor- und Nachteile aus organisationsökonomischer Sicht

Die Elemente des Lean Management stellen eine Übersetzung der allgemeinen Leitgedanken des „schlanken Denkens und Handelns“ für die Entwicklung und Führung eines Unternehmens in die „Sprache“ der konkreten Arbeitsorganisation dar.[31] Dabei erfüllen die Elemente die Funktion des delegationsunabhängigen Mitarbeiters.[32] Die Elemente liefern Lösungswege (im Sinne von praktischen Erfahrungssätzen) in unsicheren oder neuen Situationen und zeigen, wie Entscheidungen umzusetzen sind.[33] Sie dienen außerdem als grundlegende Bewertungskriterien für die Kontrolle von Arbeitsergebnissen.[34] Im Folgenden wird eine Tabelle mit den grundsätzlichen Elementen des Lean Management gezeigt, die anschließend weiter erläutert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung II – Die 10 Elemente des Lean Management[35]

3.1 Gruppenarbeit

Bei der Gruppenarbeit steht die gemeinsame Aufgabenerfüllung in sog. teilautonomen Gruppen im Vordergrund, die auf Arbeitsteilung und Spezialisierung beruht und dadurch zu einer höheren Qualität und größeren Effizienz der Arbeit führt.[36] Um Gruppenarbeit im Unternehmen „ökonomisch und sozial“ erfolgreich einzuführen, bedarf es jedoch vielfältiger unterstützender Rahmenbedingungen, wie bspw.

[...]


[1] vgl.: Kauper, I.; Hartmann, D.; Lean Management; Ideen für eine zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung; Bonn; 1994; S. 1 f.

[2] vgl.: ebenda; S. 2.

[3] vgl.: ebenda.

[4] vgl.: ebenda; S. 3.

[5] vgl.: Pfeiffer, W.; Weiß, E.; Lean Management; Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen; 2. Aufl.; Berlin; 1994; S. 53.

[6] vgl.: ebenda.

[7] vgl.: Handelszeitung; Das Ziel heißt Streben nach Perfektion.

[8] vgl.: Keidel, S.; Das Lean Management Konzept; Ursprünge, Bestandteile, Auswirkungen; Eine kritische Beurteilung unter normativen Aspekten; Hallstadt; 1995; S. 89.

[9] vgl.: Poser, M.; Schlüter, W.; Kunden-Orientierung & Beschwerde-Management in der ambulanten und stationären Altenpflege; München; 2001; S. 31.

[10] in Anlehnung an: Bösenberg, D.; Metzen, H.; Lean Management; Vorsprung durch schlanke Konzepte; 5. Aufl.; Landsberg/ Lech; 1995; S. 41.

[11] vgl.: Poser, M.; Schlüter, W.; Kunden-Orientierung & Beschwerde-Management in der ambulanten und stationären Altenpflege; a. a. O.; S. 32.

[12] vgl.: Bösenberg, D.; Metzen, H.; Lean Management; a. a. O.; S. 42.

[13] vgl.: Schulz, A. et al.; Grundlagen des Tourismus; Lehrbuch in 5 Modulen; München; 2010; S. 109.

[14] vgl.: ebenda.

[15] vgl.: ebenda.

[16] vgl.: ebenda.

[17] vgl.: Poser, M.; Schlüter, W.; Kunden-Orientierung & Beschwerde-Management in der ambulanten und stationären Altenpflege; a. a. O.; S. 32.

[18] vgl.: Erdmann, J.; Integriertes Prozeßmanagement; Ein multidimensionaler Ansatz für das Management von Prozessen in Unternehmen; Libri Books on Demand; 2000; S. 86.

[19] vgl.: Keidel, S.; Das Lean Management Konzept; a. a. O.; S. 95.

[20] vgl.: Erdmann, J.; Integriertes Prozeßmanagement; a. a. O.; S. 86.

[21] vgl.: Schulz, A. et al.; Grundlagen des Tourismus; a. a. O.; S. 109.

[22] vgl.: Schulz, A. et al.; Grundlagen des Tourismus; a. a. O.; S. 109.

[23] vgl.: Poser, M.; Schlüter, W.; Kunden-Orientierung & Beschwerde-Management in der ambulanten und stationären Altenpflege; a. a. O.; S. 32.

[24] vgl.: Keidel, S.; Das Lean Management Konzept; a. a. O.; S. 98.

[25] vgl.: ebenda.

[26] vgl.: Schulz, A. et al.; Grundlagen des Tourismus; a. a. O.; S. 109.

[27] vgl.: Bösenberg, D.; Metzen, H.; Lean Management; a. a. O.; S. 60.

[28] vgl.: Keidel, S.; Das Lean Management Konzept; a. a. O.; S. 98.

[29] vgl.: Schulz, A. et al.; Grundlagen des Tourismus; a. a. O.; S. 109.

[30] vgl.: Poser, M.; Schlüter, W.; Kunden-Orientierung & Beschwerde-Management in der ambulanten und stationären Altenpflege; a. a. O.; S. 32 f.

[31] vgl.: Bösenberg, D.; Metzen, H.; Lean Management; a. a. O.; S. 67.

[32] vgl.: Schulz, A. et al.; Grundlagen des Tourismus; a. a. O.; S. 110.

[33] vgl.: Bösenberg, D.; Metzen, H.; Lean Management; a. a. O.; S. 67.

[34] vgl.: ebenda.

[35] in Anlehnung an: Hofmann, R.; Prüfungs-Handbuch; Leitfaden für eine Überwachungs- und Revisionskonzeption in der Corporate Governance; 5. Aufl.; Berlin; 2005; S. 203.

[36] vgl.: Franken, S.; Verhaltensorientierte Führung; Handeln, Lernen und Diversity in Unternehmen; 3. Aufl.; Wiesbaden; 2010; S. 177.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Lean Management - eine organisationsökonomische Perspektive
Autor
Jahr
2011
Seiten
29
Katalognummer
V165892
ISBN (eBook)
9783640816811
ISBN (Buch)
9783640820375
Dateigröße
723 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
lean, management, perspektive, lean management, leitgedanken, leitgedanken lean management, proaktives denken, sensitives denken, ganzheitliches denken, potentialdenken, ökonomisches denken, arbeitsprinzipien lean management, gruppenarbeit, eigenverantwortung, feedback, kundenorientierung, wertschöpfung, wertstromdesign, standardisierung, ständige verbesserung, kaizen, kvp, sofortige fehlerabstellung an der wurzel, simultaneous engineering, kontinuierlicher materialfluß, grundstrategien lean management, umfassendes qualitätsmanagement, proaktives marketing, strategischer kapitaleinsatz, humanisierung des unternehmens, wettbewerbsdruck, konzept lean management, konzept, managementansatz, lean production, lean produktion
Arbeit zitieren
Bachelor of Arts Florian Kosakowski (Autor), 2011, Lean Management - eine organisationsökonomische Perspektive, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/165892

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