Betriebliche Gesundheitsförderung als integraler Bestandteil der Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen

Ein Leitfaden


Bachelorarbeit, 2009

64 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Erkenntnisleitendes Interesse
1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

2. Aktuelle Ausgangssituation und Entwicklungslinien
2.1 Demografischer Wandel
2.2 Atypische Arbeitsformen
2.3 Arbeitsbedingte Krankheitskosten
2.4 Zusammenfassung

3. Grundlegende Begriffsarbeit zur b etrieblichen Gesundheitsförderung
3.1 Definition zentraler Arbeitsbegriffe
3.1.1 Personalentwicklung
3.1.2 Mittelständische Unternehmen
3.1.3 Gesundheitsförderung
3.1.4 Gesundheit
3.1.5 Gesundheitsmanagement
3.1.6 Modernes GesundheitsVerständnis - zwischen Pathogenese und Salutogenese

4. Ausgewählte Instrumente der betrieblichen Gesundheitsförderung
4.1 Ziele und Präventionen betrieblicher Gesundheitsförderung
4.1.1 Beispiele für Verhaltenspräventionen
4.1.2 Beispiele für Verhältnispräventionen
4.2 Arbeitskreis Gesundheit
4.3 Arbeitssituationsanalyse
4.4 Gesundheitsbericht
4.4.1 Der Standardbericht
4.4.2 Der Gesundheitsbericht mit betriebsbezogenen Daten
4.4.3 Der integrierte Gesamtbericht
4.5 Soziometrische Analyse
4.6 Gesundheitszirkel
4.7 Erfolgsfaktoren betrieblicher Gesundheitsförderung
4.8 Zwischenfazit

5. Maßnahmen der Personalentwicklung als Ausgangspunkt für betriebliche Gesundheitsförderung
5.1 Hauptaspekte der Personalentwicklung
5.2 Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse
5.2.1 Zielformulierung
5.2.2 Vorbereitung
5.2.3 Befragungsinstrumente
5.2.4 Ergebniskommunikation
5.2.5 Maßnahmenumsetzung
5.2.6 Evaluation
5.3 Mitarbeitergespräche
5.3.1 Rückkehrgespräche
5.3.2 Maßnahmen zur Reintegration
5.3.2.1 Vor der Abwesenheit
5.3.2.2 Während der Abwesenheit
5.3.2.3 Vor der Rückkehr des Mitarbeiters
5.3.2.4 Nach der Rückkehr
5.3.2.5 Reintegration nach der Elternzeit
5.3.2.6 Reintegration nach einer Krankheit
5.3.3 Fürsorgegespräche
5.4 Programme in der betrieblichen Gesundheitsförderung
5.4.1 Programme zur körperlichen Aktivität
5.4.2 Programme zur Ernährung
5.4.3 Programme zur Gewichtskontrolle
5.4.4 Rauchentwöhnungsprogramme
5.4.5 Stressmanagement-Programme
5.4.6 Rückenschulen
5.4.7 Mehrkomponenten-Programme
5.4.8 Zwischenfazit
5.4.9 Empfehlungen für verhaltenspräventive Maßnahmen

6. Gesetzliche Regelungen und Auflagen - Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung

7. Betriebliche Gesundheitsförderung als Führungsaufgab e - Gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung

8. Netzwerkgestützte Gesundheitsförderung
8.1 Europäisches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung..
8.2 Netzwerk für Partnerschaftliche Unternehmenskultur und Betriebliche Gesundheitspolitik - Enterprise for Health
8.3 Deutsches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung
8.4 Bertelsmann

9. Praxis- und forschungsorientierte Empfehlungen
9.1 Praxisorientierte Empfehlungen
9.2 Forschungsorientierte Empfehlungen
9.3 Best practice Unternehmen
9.3.1 Uni-Geräte GmbH
9.3.2 Dümmen Jungpflanzen GmbH
9.3.3 DOLMAR GmbH
9.3.4 Griesson - de Beukelaer GmbH & Co. KG

10. Resümee

1. Einleitung

„Wer sich keine Zeitfür seine Gesundheit nimmt, muss die Zeit haben, krank zu sein.“

- Harold J. Reilly1 -

Im Rahmen eines Forschungsprojektes zur „Vereinbarkeit von Familie und Beruf" hat sich der Autor vertiefend mit dem Thema der betrieblichen Gesundheitsförderung beschäftigt. Dieses arbeitsmarkt- und gesellschaftspolitische Thema wird aktuell im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel, Fluktuationen und atypischen Arbeitsformen diskutiert. Diese Diskussion wird auch verstärkt in Gesundheitsratgebern, neuer spezifischer Studiengänge und Ausbildungen, Forschungen und Medien aufgegriffen. Dort gibt es Empfehlungen und Postulate, dass eine betriebliche Gesundheitsförderung ein Mindestmaß an Organisations- und Personalentwicklung benötigt, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Die vorliegende Arbeit bezieht sich auf den letztgenannten Punkt und soll speziell für mittelständische Unternehmen diskutiert werden, da diese den Großteil deutscher Unternehmen darstellen und bislang meist nicht für eine Personalentwicklung und Gesundheitsförderung sensibilisiert werden konnten (vgl. Döring & Turnwald 2007, S.1). Somit ist die Zielsetzung, zu beschreiben und zu begründen, warum Maßnahmen und Instrumente der betrieblichen Gesundheitsförderung in eine bestehende Personalentwicklung mittelständischer Unternehmen integriert werden sollten und darzulegen, welches die basalen Aspekte der betrieblichen Gesundheitsförderung sind. Ein weiterer Grund für eine unzureichende betriebliche Gesundheitsförderung liegt in der Tatsache, dass Gesundheitsmodelle von Großunternehmen nicht einfach auf mittelständische Unternehmen zu übertragen sind. Deshalb wird im Folgenden nicht von Gesundheitsmodellen die Rede sein, sondern von einzelnen Instrumenten und Maßnahmen.

Kombinationen aus diesen Instrumenten und Maßnahmen werden so zu passenden Modellen für jedes spezifische mittelständische Unternehmen.

1.1 Erkenntnisleitendes Interesse

Als Absolvent der Bildungswissenschaften soll vor allem ein pädagogischer und psychologischer Zugang zu der Personalentwicklung und betrieblicher Gesundheitsförderung systematisch bearbeitet werden. Somit treten Aspekte wie Mitarbeitermotivierung, Partizipation und Führungsaufgaben in den Vordergrund; die internationalen Gallup-Studien2 bestätigen ihre Relevanz. Lediglich 13 Prozent der Mitarbeiter in Deutschland fühlen sich emotional an ihr Unternehmen gebunden und setzen sich auch aktiv dafür ein. Der größte Teil, 67% macht „Dienst nach Vorschrift" und können als Mitläufer ohne Engagement bezeichnet werden. Die restlichen 20% haben keinerlei Verbindung zum Unternehmen und haben innerlich gekündigt. Sie sind oft nur noch in diesem Job, weil sie nichts oder noch nichts besseres gefunden haben. Darüber hinaus werden sie gegen ihr Unternehmen destruktiv aktiv, indem sie Informationen im Arbeitsfluss zurückhalten, allgemein stören, im schlimmsten Fall sabotieren. Es bleibt festzuhalten, dass diese Gruppe von 2001-2008 um 33% gestiegen ist (vgl. Horbach 2009).

Es ist zielführend, die relevanten pädagogischen und psychologischen Aspekte aufzuzeigen, welche eine hohe Relevanz für die Personalentwicklung und somit auch für die betriebliche Gesundheitsförderung haben. Die alleinige, bisherige betriebswirtschaftliche Perspektive reicht nicht aus, wenn man sich die oben genannten Zahlen und Entwicklungen noch einmal verdeutlicht.

Gleichzeitig soll die wissenschaftliche Evidenz der gesundheitserhaltenden und -fördernden Wirkungen der beschriebenen Maßnahmen aufgezeigt werden, um gängige und geforderte Methoden und Projekte zur gesundheitlichen Prävention kritisch zu reflektieren.

1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

Die folgende Arbeit wurde als Leitfaden erstellt, um ein breites Spektrum der Forschung und Praxis abzudecken.

Im Rahmen dieses Leitfadens werden ausgewählte Aspekte der betrieblichen Gesundheitsförderung und Personalentwicklung skizziert, analysiert und beurteilt. Diese Aspekte wurden nach dem Kriterium der Grundlagenorientierung ausgewählt, um einen konkreten und handlungsorientierten Einstieg in das Thema aufzuzeigen.

Nach einer thematischen Einführung (1) folgt ein Einstieg in die aktuellen Entwicklungslinien (2) des Gesundheitswesens. Im Anschluss werden die in der Einführung problematisierten Bedingungen wie der demografische Wandel, frühzeitiger Renteneintritt und atypische Arbeitsformen genauer und in konkreten Zahlen dargestellt.

Im nächsten Schritt werden die für diese Arbeit relevanten Grundbegriffe definiert (3). Nach dieser definitorischen Klärung werden im Kapitel (4) die gängigsten Instrumente der betrieblichen Gesundheitsförderung vorgestellt. Abschließend findet eine Bewertung der allgemeinen Erfolgsfaktoren statt.

Im Anschluss werden die allgemeinen Grundlagen der Personalentwicklung (5) aufgezeigt. Der Fokus liegt vor allem auf Maßnahmen der Personalentwicklung, welche indirekt oder direkt dazu dienen, die Gesundheit der Mitarbeiter zu erfassen und somit eine Handlungs- und Gestaltungsgrundlage für kurative und/oder präventive Option zu schaffen. In diesem Kontext geht es speziell um die Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse und das betriebliche Eingliederungsmanagement, dessen Relevanz aktuell stetig steigt. Im letzten Schritt dieses Kapitels werden die gängigsten Programme der betrieblichen Gesundheitsförderung aufgezeigt und ihre wissenschaftliche Evidenz dargestellt.

Die bestehenden gesetzlichen Auflagen zum Arbeitsschutz werden erläutert und durch eine präventive Gesundheitsförderung ergänzt (6).

Innerhalb dieser (gesetzlichen) Entwicklungen kommt es auf der Gestaltungs- und Umsetzungsebene den Führungskräften im Allgemeinen und der gesundheitsgerechten Mitarbeiterführung im Besonderen eine zentrale Bedeutung zu (7).

Zu dieser besonderen Mitarbeiterführung gehören auch die Kenntnisse über die möglichen Belastungen der Mitarbeiter. Durch ein frühes Eingreifen der Führungskräfte können schwere psychische Belastungen wie Mobbing verhindert werden. Aber nicht nur Mobbing und das Burnout Syndrom beeinträchtigen die Mitarbeiter sehr, sondern auch der Stress und seine Folgen. Bei nicht Eingreifen werden Probleme von der Arbeit möglicherweise mit in das Privatleben genommen und so eine konstruktive Lösung des Problems und eine Genesung des Mitarbeiters verhindert.

Bei den beschriebenen Maßnahmen können Führungskräfte zahlreiche Unterstützung beziehen (8), sogar einem speziellen Netzwerk beitreten, dass der betrieblichen Gesundheitsförderung dient. Im Sinne einer anwendungsorientierten Unterstützung werden in Kapitel (9) einige Empfehlungen zusammengefasst, welche bei der betrieblichen Gesundheitsförderung in mittelständischen Unternehmen relevant sind, welche Vorgehen zweifelhaft sind und welche Lücken durch empirische Forschung geschlossen werden müssen. Anschließend werden ausgewählte best practice Unternehmen exemplarisch aufgezeigt.

Es müssen nicht alle Kapitel in der vorgegeben Reihenfolge gelesen werden. Die einzelnen Kapitel gleichen Modulen, die für sich selbständig sind und jeweils für sich gelesen werden können.

2. Aktuelle Ausgangssituation und Entwicklungslinien

Aktuell zeichnet sich der Großteil deutscher Unternehmen dadurch aus, dass der Gesundheitsschutz nur im Rahmen des Arbeitsschutzes praktisch umgesetzt wird. Hinzu kommt, dass es viele Menschen gibt, die trotz Krankheit zur Arbeit gehen, aus Angst vor einer Kündigung, schlechteren Beförderungschancen und der Tatsache, dass man in hochspezialisierten Teams gar nicht ausfallen darf. Experten nennen dies Präsentismus (vgl. Bertelsmann Stiftung 2009).

Auch scheint die Ansicht im Arbeitsmarkt verbreitet, dass man jüngere, den älteren Mitarbeitern vorzieht und ab einem bestimmten Alter „nicht vermittelbar" sei. Dies ist sicherlich auch mit der Sorge verbunden, dass ältere Arbeitskräfte eher krankheitsbedingt ausfallen und damit höhere Kosten verursachen.

Solche Fluktuationen werden mit steigendem Qualifizierungsgrad der Mitarbeiter stets teurer und müssen so weit wie möglich vermieden werden. Nicht nur auf Grund der finanziellen Kosten für das Unternehmen, sondern auch für die motivationalen Folgen der Mitarbeiter, welche bei einem Sinken der Motivation das Unternehmen belasten.

Mit dem demografischen Wandel wird das rasche Ersetzen älterer Mitarbeiter nicht mehr vertretbar sein, denn das junge Fachpersonal wird stark sinken und somit die Unternehmen dazu zwingen, ältere Mitarbeiter zu behalten und aktiv zu binden. Da mit älteren Mitarbeitern höhere Krankheitskosten einhergehen, ist eine betriebliche Gesundheitsförderung unerlässlich.

Es liegt nicht nur im Sinne des Unternehmens und des Arbeitnehmers, die Gesundheit zu erhalten, sondern auch für den Staat. Viele Arbeitnehmer gehen in Rente, bevor sie ihr staatliches Rentenalter erreicht haben. (vgl. Priebe 2007, S.20ff)

Im Hinblick auf die Gesundheitsleistungen ist in Europa ein leichter Anstieg von Gesundheitsleistungen zu erkennen. So sind diese um 5% pro Mitarbeiter gestiegen. 62% aller Unternehmen halten an diesen Gesundheitsleistungen fest, trotz steigender Kosten. Weiter wird erläutert, dass 55% der Personalverantwortlichen, diese Kontrolle von Gesundheitsrisiken für bedeutsam halten und 51% von einer Steigerung der Produktivität und Leistungsfähigkeit überzeugt sind (vgl. Mercer Studie 2008). So bleiben einmal 45% und einmal 49% der Personalverantwortlichen über, die nicht so denken. Es ist also grob zweigeteilt im Hinblick auf die betrieblichen Gesundheitsleistungen.

2.1 Demografischer Wandel

Durch den demografischen Wandel, Bevölkerungsrückgang und Alterung der Gesellschaft, wird es in Zukunft eine immer größere Konkurrenz um qualifizierte Arbeitskräfte zwischen Unternehmen geben. In einigen Studien wurde errechnet, wie sich die Bevölkerungssituation bis zum Jahre 2050 in Deutschland voraussichtlich entwickeln wird. Durch die Anzahl der Studien gab es zwar auch einige Unterschiede im Forschungsdesign, aber insgesamt lässt sich konstatieren, dass die Bevölkerung Deutschlands bis zum Jahre 2050 nur noch 60,1 - 73 Millionen Menschen umfasst.

Es ist dann nicht mehr möglich, die gängige Methode des Entlassens älterer Mitarbeiter zu Gunsten jüngerer Mitarbeiter aufrecht zu erhalten. Da diese Gruppe der jungen und qualifizierten Arbeitskräfte in naher Zukunft stark sinken wird, ist es notwendig, Strukturen und Unternehmenskulturen zu schaffen, dass die eigenen Mitarbeiter stetig weiter qualifiziert und zunehmend in angemessenem Maße partizipiert werden.

Zum Beispiel wird die Altersgruppe der 16-20 Jährigen, die zur Zeit etwa vier Millionen Menschen umfasst, bis zum Jahr 2012 um etwa eine Million Menschen schrumpfen. So stehen ca. 25% weniger Bewerber für die Unternehmen zur Verfügung, die Tendenz ist weiter sinkend (vgl. Priebe 2007).

Weiter ist dafür Sorge zu tragen, dass jene Mitarbeiter auch gesund zu erhalten sind und erst mit dem gesetzlichen Rentenalter die Arbeit verlassen und nicht vorher durch Krankheit, sei sie körperlich oder geistig, dazu gezwungen werden.

Mittelständische Unternehmen müssen verstärkt auf die demografische Entwicklung eingehen, vermehrt Personalentwicklungsmaßnahmen durchzuführen und die betriebliche Gesundheitsförderung einführen oder bestehende weiter entwickeln. Dazu gehört auch die Familienfreundlichkeit eines Unternehmens, mit ihren jeweiligen Konzepten. Diese Konzepte haben einen nachgewiesenen positiven Effekt, im Hinblick auf die langfristige betriebswirtschaftliche Kostenbetrachtung. Jene haben in der Vergangenheit aber zu wenig Beachtung gefunden.

2.2 Atypische Arbeitsformen

Die oben angesprochen Postulate können aber effektiv nur für Mitarbeiter gelten, die in einem normalen Arbeitsverhältnis stehen. Bei atypischen Beschäftigungen sind weitsichtige Weiterbildungs- und gesundheitsfördernde Maßnahmen schwerer umzusetzen. Atypische Beschäftigungen umfassen Beschäftigungsverhältnisse, die z.B. eine Befristung beinhalten, eine Teilzeitbeschäftigung unter 20 Stunden, ein Zeitarbeitsverhältnis und eine geringfügige Beschäftigung (vgl. Statistisches Bundesamt 2008).

„Mitarbeiter sollen an die Unternehmen gebunden werden", so heißt es oft. Aber wie sollen sie bei diesen Arbeitsformen, die Teilzeitbeschäftigung ausgeschlossen, an ein Unternehmen gebunden werden? Gerade bei Maßnahmen aus der Personalentwicklung geht die arbeitsrechtliche Einigung einher, dass der Arbeitnehmer bis zu drei Jahre an einem Unternehmen gebunden werden kann (vgl. Pulte 2008, S.68).

Zeitarbeitsverhältnisse bilden so keine Grundlage für weiterbildende Maßnahmen. Weiter wird bei solchen Beschäftigungsformen die betriebliche Gesundheitsförderung auf der Strecke bleiben, da die Arbeitnehmer in der Regel nicht lange dem Unternehmen erhalten bleiben und so nicht, wie es scheint, Wert auf die Gesundheitsförderung gelegt werden muss.

Es entspricht zwar der Praxis der Entscheidungsfindungen in mittelständischen Unternehmen, dass das Tagesgeschäft dominiert und für langfristige Planungen wenig Zeit und Raum bleibt, aber Maßnahmen aus der Personalentwicklung und Gesundheitsförderung sollten so grundlegend sein, dass es keiner ständigen Veränderungen und Einführungen benötigt, sondern fest im Unternehmen eingebunden ist.

Bei einer Neueinführung oder Neugestaltung derselben müssen alle Ebenen des Unternehmens beteiligt sein und flexibel auf Veränderungen reagieren können. Die lernende Organisation verkörpert dies u.a., wo der Wissenstransfer aller Beteiligten im ständigen Austausch miteinander steht und sich so dynamisch anpassen und innovativ weiter entwickeln kann (vgl. Müller-Vorbrüggen 2008, S.13f).

2.3 Arb eitsbedingte Krankheitskosten

,,(...) es [handelt] sich bei arbeitsbedingten Erkrankungen um Gesundheitsstörungen, die durch Arbeitsbedingungen ganz oder teilweise verursacht sind, bzw. in ihrem Verlauf ungünstig beeinflusst werden können" (BKK Bundesverband 2008).

Es handelt sich um Erkrankungen, die vermieden werden könnten und in Deutschland jährlich etwa 43,9 Milliarden Euro kosten. Der größte Teil wird von vorübergehender Arbeitsunfähigkeit verursacht. Die höchsten Kosten entstehen durch Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems. Darauf folgen Verhaltensstörungen und Kreislauferkrankungen (vgl. ebd.).

Es kann nicht einwandfrei geklärt werden, bis zu welchem Maße die Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems durch körperliche Arbeit oder durch psychische Belastungen entstehen. Diese Kausalfrage ist aktuell noch nicht geklärt wurden, falls sie überhaupt geklärt werden könnte. Sollte dies zutreffen, wächst die Relevanz der Prävention im Hinblick auf psychische Erkrankungen, da Verhaltensstörungen bereits den zweiten Platz der Kostenverursacher einnehmen und so eine sehr hohe Relevanz besitzen. Allein ein Prozent Krankenstand kostet einem mittelständischen Unternehmen bis zu 50.000 Euro im Jahr. Psychische Belastungen und Erkrankungen, vor allem das Mobbing am Arbeitsplatz verursacht enorme Kosten. Bei einem Facharbeiter betragen die Fluktuationskosten etwa 7.700 Euro, einer Sekretärin ca. 13.000 Euro, eines qualifizierten Facharbeiter 25.000 Euro und einer Führungskraft ca. 205.000 Euro (vgl. DGB).

2.4 Zusammenfassung

Die Kosten arbeitsbedingter Erkrankungen können mit einer betrieblichen Gesundheitsförderung deutlich gesenkt werden. Dies ist auch von Nöten, da der demografische Wandel es nicht zu lässt, nicht zu handeln. Es müssen verstärkt Mitarbeiter qualifiziert werden, um die Gesundheit derselben zu erhalten und als Unternehmen im Handelswettbewerb zu bestehen.

Wie oben ausgeführt wird es unweigerlich zu einer Verringerung der Anzahl der Fachkräfte kommen. So kann eine betriebliche Gesundheitsförderung, eingebettet in eine moderne Personalentwicklung die Attraktivität des Unternehmens entscheidend steigern.

So viel Unternehmen auch zur Gesundheit ihrer Mitarbeiter beitragen können, sei es durch förderlicher Rahmenbedingungen, Maßnahmen oder finanzielle Unterstützungen, bleibt dabei zu beachten, wo die Grenzen liegen. Es gibt z.B. Kurse für gesundes Ernährungsverhalten oder Nichtraucherkurse. Freilich kann man solche Kurse anbieten, muss dabei aber im Auge behalten, welcher Effekt letztendlich mit welchen Mitteln erreicht wird. Dabei soll es keinesfalls nur um die Effizienz der Maßnahmen gehen, sondern darum, was überhaupt machbar ist, bzw. nur selbst vom Mitarbeiter geleistet werden kann. So scheint es bei einigen Maßnahmen eher sinnvoll zu seinen, einen Denkanstoß bei den Beteiligten zu bewirken, damit sich diese dann selbstverantwortlich um ihre Angelegenheiten kümmern. Näheres dazu unter Kapitel 5.4, wo gesundheitsfördernde Maßnahmen hinsichtlich der wissenschaftlichen Evidenz überprüft werden.

3. Grundlegende Begriffsarb eit zur b etrieb liehen Gesundheitsförderung

3.1 Definition zentraler Arbeitsbegriffe

Einige Aspekte zur Notwendigkeit betrieblicher Gesundheitsförderung wurden oben bereits ausgeführt, aber bevor nun spezifischer darauf eingegangen wird, sollen nun zuerst alle relevanten Arbeitsbegriffe definiert werden.

3.1.1 Personalentwicklung

„Personalentwicklung ist die personalwirtschaftliche Funktion, die darauf abzielt, Belegschaftsmitgliedern aller hierarchischen Stufen Qualifikation zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu vermitteln. Sie beinhaltet die individuelle Förderung der Anlagen und Fähigkeiten der Betriebsangehörigen, insbesondere unter Berücksichtigung der Veränderung der zukünftigen Anforderungen der Tätigkeiten und im Hinblick auf die Verfolgung betrieblicher und individueller Ziele. Personalentwicklung vollzieht sich als Prozeß in konsequenter aufeinanderfolgenden Aktivitäten im Hinblick auf die Zielerfüllung, d.h. auf die Verbesserung des Leistungspotentials der Unternehmensmitglieder" (Hentze 1994, S. 315).

3.1.2 Mittelständische Unternehmen

Mittelständische Unternehmen stellen 99,4% aller Betriebe in Deutschland und beschäftigen 60% aller Arbeitnehmer. Weiter werden diese Unternehmen fokussiert, da sie besondere Strukturen und Zugänge besitzen, die es erschweren, Modelle betrieblicher Gesundheitsförderung von Großunternehmen zu übernehmen (vgl. Abendroth et. al. 2007, S.1). Aus dem Grund werden auch nicht ganze Modelle, sondern einzelne Instrumente und Methoden vorgestellt, um diese bestmöglich am eigenen Bedarf auszuwählen und an eigene Strukturen anzupassen.

Bisher konnten mittelständische, vor allem kleine Unternehmen, nicht erfolgreich für eine systematische Personalentwicklung sensibilisiert werden (vgl. Döring & Turnwald 2007, S.9).

Ein Vorteil weiterbildender mittelständischer Unternehmen ist, dass sie eine höhere Innovationswahrscheinlichkeit als nicht -weiterbildende Unternehmen haben. Mittlerweile ist es auch möglich, diese Qualifizierungen mit verschiedenen Lernformen, Selbstorganisation und Arbeitsplatznähe kostengünstig zu halten und ohne großem Aufwand durchzuführen (vgl. Döring & Turnwald 2007). Durch den aktuellen defizitären Stand im Bildungssystem, müssen zusätzlich verstärkt Weiterbildungen durchgeführt werden, um diesen Mangel zu kompensieren. Weiter muss der kommende Fachkräftemangel aufgefangen und neue Fachkräfte eingesetzt werden. Dies befürwortet eine Personalentwicklung, welche die Mitarbeiter weiterbilden und fördern und durch Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung ergänzt wird.

Da allerdings die Entwicklung von Weiterbildungsangeboten stagniert oder zurück geht und mittelständische Unternehmen so einen Vorteil einbüßen, muss darauf nun verstärkt geachtet werden (vgl. Moraal et. al. 2009).

3.1.3 Gesundheitsförderung

„Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozeß, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen. Um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, daß sowohl einzelne als auch Gruppen ihre Bedürfnisse befriedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen sowie ihre Umwelt meistern bzw. verändern können. In diesem Sinne ist die Gesundheit als ein wesentlicher Bestandteil des alltäglichen Lebens zu verstehen und nicht als vorrangiges Lebensziel. Gesundheit steht für ein positives Konzept, das in gleicher Weise die Bedeutung sozialer und individueller Ressourcen für die Gesundheit betont wie die körperlichen Fähigkeiten. Die Verantwortung für Gesundheitsförderung liegt deshalb nicht nur bei dem Gesundheitssektor sondern bei allen Politikbereichen und zielt über die Entwicklung gesünderer Lebensweisen hinaus auf die Förderung von umfassendem Wohlbefinden hin" (WHO Ottawa Charta 1986).

Die Psychologen Zimbardo und Gerrig verstehen unter Gesundheitsförderung „die Entwicklung allgemeiner Strategien und spezifischer Taktiken zur Elimination oder Verringerung des Risikos von Erkrankungen" (Zimbardo & Gerrig 2008, S. 487).

3.1.4 Gesundheit

"Gesundheit ist ein Zustand vollständigen körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur das Freisein von Beschwerden und Krankheit" (WHO 2009).

Diese allgemeine Darstellung der WHO soll durch eine psychologische ergänzt werden, um den folgenden Inhalt konkreter Rechnung zu tragen. Lebensnah ausgedrückt „bezieht sich [Gesundheit] auf die generelle Verfassung von Körper und Geist, was Stabilität und Energie betrifft. Es ist nicht einfach die Abwesenheit von Krankheit oder Verletzung, sondern es geht vielmehr darum, wie gut alle Körperteile zusammenarbeiten" (Zimbardo & Gerrig 2008, S.486)

[...]

Ende der Leseprobe aus 64 Seiten

Details

Titel
Betriebliche Gesundheitsförderung als integraler Bestandteil der Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen
Untertitel
Ein Leitfaden
Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg  (Institut für Bildungswissenschaft)
Note
2,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
64
Katalognummer
V169859
ISBN (eBook)
9783640883752
ISBN (Buch)
9783640883462
Dateigröße
810 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
betriebliche, gesundheitsförderung, bestandteil, personalentwicklung, unternehmen, leitfaden
Arbeit zitieren
Jan Woroniak (Autor), 2009, Betriebliche Gesundheitsförderung als integraler Bestandteil der Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/169859

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