Video-Interaktionsbegleitung unterstützt als Methode die ressourcenorientierte Personalentwicklung in Kindertageseinrichtungen


Bachelorarbeit, 2009
73 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis Seite

Abstract

1. Einleitung

2. Theoretische Aspekte, Begriffe, Definitionen und Ansätze
2.1 Geschichte und Entwicklung des Personalwesens
2.2 Der Begriff „Personalentwicklung“
2.3 Aspekte und Phasen der Personalentwicklung
2.3.1 Personale Aspekte
2.3.2 Interpersonale Aspekte
2.3.3 Apersonale Aspekte
2.4 Ziele der Personalenwicklung
2.5 Ausgewählte Methoden der Personalentwicklung

3. Video-Interaktionsbegleitung- eine ressourcenorientierte Methode in der Personalentwicklung
3.1 Entstehung und Entwicklungsgeschichte der Video-Interaktionsbegleitung
3.1.1 Grundprinzipien von Video-Hometraining
3.1.2 Die Methode und ihre Wirkungsweise
3.1.3 Das Video-Kontakt-Schema
3.1.4 Wie wird Video-Interaktionsbegleitung praktiziert?
3.2 Übersicht über Einsatzmöglichkeiten in sozialen Organisationen
3.3 Spezielle Anwendungsmöglichkeiten bei pädagogischen Fachkräften in Kindertagesstätten
3.3.1 Zielgruppe der pädagogischen Fachkräfte
3.3.2 Zielgruppe der Leitungskräfte
3.4 Zielsetzung von Video-Interaktionsbegleitung als unterstützende Personalentwicklungsmaßnahme 3.5 Voraussetzungen, Grenzen und Vorbehalte bei der Anwendung von Video-Interaktionsbegleitung
3.6 Funktion und Kompetenz des Video-Interaktionsbegleiters

4. Situation der pädagogischen Fachkräfte in Kindertageseinrichtungen
4.1 Die Situation heute
4.2 Personalentwicklung im Kontext veränderter Rahmenbedingungen
4.2.1 Tendenzen in der Personalentwickung
4.2.2 Individuelle Personalentwicklung
4.2.3 Gruppen-Personalentwicklung
4.2.4 Organisatorische Personalentwicklung
4.3 Personalentwicklung und Führung

5. Anwendung der Methode Video-Interaktionsbegleitung
5.1 Übertragbarkeit auf das Feld Kindertageseinrichtungen
5.2 Theoretische Vorbereitung und Ablauf der Einführung
5.3 Vorteile - Einschränkungen - Nutzen

6. Handlungsempfehlungen für die Organisationsentwicklung von Kindertageseinrichtungen

7. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Video-Interaktionsbegleitung unterstützt als Methode die ressourcenorientierte Personalentwicklung in Kindertageseinrichtungen

Die vorliegende Bachelor-Thesis befasst sich mit der ressourcenorientierten Personalent- wicklung in Kindertageseinrichtungen, speziell mit dem Einsatz einer auf diesem Gebiet nicht alltäglichen Methode, der Video-Interaktionsbegleitung. In der Vergangenheit ist Video- Interaktionsbegleitung unter anderem in einem Modellprojekt in unterschiedlichen Einsatzfel- dern der sozialen Arbeit erprobt und als kurzfristige, schnell wirksame Methode beschrieben worden. Untersucht wird in der vorliegenden Arbeit, wie Video-Interaktionsbegleitung als ressourcenorientierte Personalentwicklungsmaßnahme bei pädagogischen Fachkräften in Kindertagesstätten denkbar ist und welche Voraussetzungen, Grenzen und Vorbehalte es bei der Anwendung gibt. Als Zugang zum Thema wird die derzeitige Situation der pädagogi- schen Fachkräfte in Kindertageseinrichtungen unter dem Aspekt der zeitlichen Ressourcen und im Kontext mit strukturellen Veränderungen gewählt. Berücksichtigung finden unter- schiedliche personale Aspekte, die Zielsetzung der Anwendung von Video-Interaktions- begleitung und in welcher Weise die Methode unterstützend wirkt.

Video Interaction Support as a method of resource-oriented personnel development in children's day care centres

The Bachelor Thesis at hand addresses resource-oriented personnel development in children's day care centres, in particular with regard to the use of a Video Interaction Support, which is not commonly used in this area. In the past Video Interaction Support was tested in a model project in different areas of social work and described as a short notice, fast and effective method. This thesis examines if Video Interaction Support is feasible as a resourceoriented personnel development measure for child education specialists in day care centres and which conditions, limits and reservations need to be considered with its application. The thesis takes into account the current situation of education specialists in children's day care centres under the aspect of time resources and in the context of structural changes in the work field. Different personnel aspects, the objective of deployment of Video Interaction and how the method provides support are taken into consideration.

Vision ist die Kunst, Unsichtbares zu sehen

(Jonathan Swift)

Kapitel 1 Einleitung

Kindertagesstätten sind soziale Bildungsorganisationen, die sich seit geraumer Zeit zuneh- mend mit Veränderungen der gesellschaftlichen, demografischen und wirtschaftlichen Rah- menbedingungen konfrontiert sehen. Nach jahrzehntelangem Versäumnis rücken sie derzeit verstärkt in den Blickpunkt öffentlicher Diskussionen. Die pädagogischen Fachkräfte befin- den sich in einem Spannungsfeld unterschiedlicher Anforderungen und Interessen. Als Mit- arbeiterInnen von Institutionen, die einen Familien ergänzenden Bildungsauftrag erfüllen sollen, spüren sie die Auswirkungen des veränderten Arbeitsmarktes, der mit flexibilisierten Arbeitszeiten, vermehrtem Bestreben von Frauen in den Beruf und allgemeinem Fachkräf- temangel zu veränderten Lebenswelten für Eltern und Kinder führt (vgl. Wehrmann 2004, S. 294).

Leitungen und Fachkräfte in Kindertageseinrichtungen finden immer komplexer werdende Arbeits- und Aufgabenfelder, erweiterte Wettbewerbsbedingungen sowie das Streben nach immer mehr Effektivität und Effizienz auch im sozialen Bereich vor. Fachkompetent und en- gagiert soll das pädagogische Personal diese Herausforderungen annehmen und hohe Qua- litätsstandards im optimalen Zusammenwirken erreichen. Der Erfolg einer Kindertagesein- richtung hängt in hohem Maße von persönlicher Eignung, Qualifikation und teamübergrei- fendem Zusammenwirken ihrer Mitarbeitenden ab. Wehrmann (2004, S. 28) kritisiert, dass die bundesdeutsche ErzieherInnen-Ausbildung als eine der wenigen (neben Österreich und Malta) mit nichtakademischem Status im gesamteuropäischen Raum nicht anerkannt ist. Trotz umfangreicher Bemühungen um Ausbildungsreformen in den vergangenen Jahren in Fachschulen für Sozialpädagogik und Berufskollegs fehlt noch immer die Angleichung der Ausbildung auf ein akademisches Niveau. Entsprechende berufsbegleitende Studiengänge an Fachhochschulen werden zukünftig dazu beitragen, dass sich der Ausbildungsstatus än- dert. Es ist infolge umfangreicher Qualitätsbemühungen ein Handlungsbedarf an zeitgemä- ßen und wirkungsvollen Personalentwicklungsmaßnahmen im Kindertagesstätten-Manage- ment entstanden, der hier gezielt ansetzt. Den hohen fachlichen und persönlichen Anforde- rungen an die pädagogischen Fachkräfte soll durch Analysieren des Bedarfs und entspre- chendes Handeln mit geeigneten Maßnahmen Rechnung getragen werden. Im Blickfeld sind dabei nicht Defizite sondern Ressourcen und Potenziale der Menschen, die es zu entdecken und erkennen gilt. Persönliche Motivation und Schlüsselkompetenzen, wie gute Kommunika- tionsfähigkeit sind wichtig für die tägliche Arbeit mit Kindern, Eltern und anderen Personen im Berufsumfeld. Zu den KommunikationspartnerInnen im sozialpädagogischen Handlungs- feld gehören neben der Elternschaft und den KollegInnen auch die KooperationspartnerInBachelor-Thesis Marita Engel 6 nen aus Netzwerken sowie alle an der Alltagsbewältigung beteiligten PartnerInnnen aus Institutionen und Ämtern.

Personalentwicklungsmaßnahmen sollen so gestaltet sein, dass personale Voraussetzungen erkannt und daraus notwendige, ressourcenorientierte und strukturierte Maßnahmen abgeleitet werden. Sie müssen heute mehr denn je das Ziel haben, eine gute und Gesundheit erhaltende Berufspraxis zu gestalten (vgl. Erath/ Sandner 2007, S.104).

In der vorliegenden Bachelor-Thesis wird als Unterstützung zu den bekannten Ansätzen und Konzepten der Personalentwicklung der Fokus speziell auf die junge, ressourcenorientierte Methode der Video-Interaktionsbegleitung im Feld der Kindertageseinrichtungen gerichtet.

Die vorliegende Arbeit besteht aus 7 Kapiteln. Folgende Vorgehensweise wird gewählt:

Nach der Einleitung, dem Kapitel 1, beginnt Kapitel 2 mit einem kurzen historischen Rück- blick auf das Personalwesen der vergangenen zwei Jahrzehnte. Anschließend werden theo- retische Aspekte, Begriffe, Definitionen und Ansätze der Personalentwicklung behandelt. Kapitel 3 gibt zunächst einen Einblick in Geschichte, Entstehung und Anwendungsmöglich- keiten der Methode Video-Hometraining. Die daraus entwickelte Methode Video-Interaktions- begleitung steht anschließend im Mittelpunkt des Kapitels. In Kapitel 4 wird der Fokus auf Personalentwicklung im Kontext mit der Situation der pädagogischen Fachkräfte in Betreu- ungseinrichtungen gerichtet. Die Übertragbarkeit und Anwendung der Methode Video- Interaktionsbegleitung auf das Feld der Kindertageseinrichtungen wird in Kapitel 5 theore- tisch beschrieben und überprüft. Kapitel 6 ist den Handlungsempfehlungen für die Organisa- tionsentwicklung von Kindertageseinrichtungen mit Video-Interaktionsbegleitung gewidmet. Den Abschluss der Arbeit bildet Kapitel 7 mit einer Zusammenfassung und dem Fazit.

Um den Lesefluss der Arbeit zu gewährleisten, sind einzelne Definitionen und Erklärungen als Fußnote an das jeweilige Seitenende gesetzt. In der vorliegenden Arbeit wird aus Grün- den der leichteren Lesbarkeit vorwiegend der Begriff pädagogische Fachkräfte gewählt.1

Kapitel 2 Theoretische Aspekte, Begriffe, Definitionen und Ansätze

Kapitel 2 befasst sich mit Geschichte, Aspekten, Definitionen und Begriffen der Personalent wicklung. In diesem Bereich ist in den vergangenen Jahren eine große Veränderung eingetreten. Zunächst erfolgt ein Blick auf die Geschichte und Entwicklung der vergangen Jahrzehnte im Bereich des Personalwesens.

Im weiteren Verlauf werden die verschiedenen Definitionen, Aspekte und Methoden der Personalentwicklung in den Zusammenhang gestellt.

2.1 Geschichte und Entwicklung des Personalwesens

Personen, die mit ihrer Tätigkeit dazu beitragen, dass Unternehmen oder Organisationen ihre Ziele erreichen, werden als Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen bezeichnet oder unter dem Begriff „ Personal “ geführt. Um die Ziele von Organisationen und Unternehmen zu reali- sieren und Ideen in Handeln umzusetzen benutzt man den Begriff „ Management “ , der aus dem italienischen stammt und soviel bedeutet, wie „die wilden Pferde zügeln“ (vgl. Strehmel 2006, S. 5). Mit Management wird üblicherweise die koordinierende und steuernde Arbeit aber auch Führung eines Betriebes beschrieben (vgl. ebd.). Der zusammengesetzte Begriff Personalmanagement, im angloamerikanischen Raum auch „Human Ressource Manage- ment“ (HRM) hat sich auch in Deutschland in der modernen Betriebswirtschaft durchgesetzt und weitestgehend die Begriffe „Personalwesen“, „Personalwirtschaft“ und „Personalverwal- tung“ ersetzt (vgl. www.4managers.de 2009). Es wird als gesamtunternehmerische Aufgabe verstanden, für die alle Mitglieder der Organisation mitverantwortlich sind (vgl. Springer 2006). Rückblickend können fünf Phasen in der Entwicklung des Personalwesens der letzten Jahrzehnte ausgemacht werden, die durch unterschiedliche Philosophien geprägt sind.

- Bis ca. 1960: Phase der Bürokratisierung

In dieser Zeit beschränkt sich die Personalarbeit lediglich auf die kaufmännische Bestandspflege und Verwaltung der Personalakten.

- Ab ca. 1960: Phase der Institutionalisierung

Das Personal wird an die organisatorischen Anforderungen angepasst. Dazu gehört neben der Professionalisierung der Personalleiter auch die Spezialisierung der Personalfunktionen. Man spricht von einem Sozialisierungskonzept.

- Ab ca. 1970: Phase der Humanisierung

Unter dem Stichwort „Effizienz“2 passen sich die Organisationen an die Bedürfnisse und Kompetenzen der Mitarbeitenden an. In dieser Phase beginnt der qualitative Ausbau der innerbetrieblichen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen. Partizipation und kooperative Mitarbeiterführung sind Themen in der Personalentwicklung.

- Ab ca. 1980: Phase der Ökonomisierung

Mit dem Stichwort „Effektivität“3 wird in dieser Phase die Anpassung an veränderte Umweltbedingungen beschrieben. Ein wichtiges Ziel ist die Flexibilisierung der Arbeit und der Arbeitskräfte sowie Rationalisierung, Entbürokratisierung und Generalisierung.

- Ab ca. 1990: Phase des Intrapreneuring4

Oberstes Ziel ist die Wertschöpfung, Gewinnung, Weiterentwicklung und Erhaltung der Mit- arbeitenden als Mitunternehmer. Seit diesem Zeitpunkt werden die Mitarbeitenden als die wertvollste und sensitivste Ressource der Organisationen betrachtet (vgl. Wunderer/v. Arx 2002, S. 26 f). Ressource (franz.) ist ein politisch-ökonomischer Begriff für Mittel oder Poten- tiale, die eingesetzt werden müssen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Dabei kann es sich um personelle, materielle oder finanzielle Ressourcen handeln (vgl. www.bpb.de 2009). Ausgehend davon, dass zu Beginn der Industrialisierung technologische Überlegungen mit dem Ziel der Steigerung menschlicher Arbeitsproduktivität im Vordergrund standen, hat sich über die Jahrzehnte hinweg eine Entwicklung von der Personalverwaltung hin zu einem un- ternehmerischen Mitdenken, Mitwissen, Mithandeln und Mitverantworten vollzogen (vgl. Springer 2006). Ein wesentlicher Aspekt der Theoretiker der vergangen Zeit ist, dass Men- schen ausschließlich durch materielle Anreize zur Arbeit zu bewegen seien. Eine veränderte Haltung, die Eigeninitiative, Erwartungshaltung an die Arbeit und Verhalten am Arbeitsplatz sowie Entscheidungsbestreben in den Fokus stellt, erfolgt erst mit dem Wandel der Staats- und Gesellschaftsformen in Richtung Freiheit, Pluralität und Individualität (vgl. Schust 2000, S.1). Alle in der Unternehmensstrategie verankerten Aktivitäten, wie beispielsweise die Team- oder Mitarbeiterführung und die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit lie- gen in der Gesamtverantwortung einzelner Unternehmensbereiche und werden nach Stock- Homburg (2008, S. 15) unter dem Begriff Personalmanagement vereint. Damit wird deutlich, dass Personalmanagement zwei wesentliche Aufgabenbereiche umfasst:

- einerseits die direkte Führung von Mitarbeitenden und Teams,
- andererseits die betriebliche Gestaltung der Personalmanagementsysteme. Diese beinhalten neben der Bedarfsplanung, Entwicklung und Gewinnung von Personal auch die Gestaltung von entsprechenden Belohnungssystemen zur Beurteilung und Vergütung der Mitarbeitenden.

Infolge des demografischen Wandels und der vermehrten Berufstätigkeit von Frauen bilden Umgang mit älteren Führungskräften und Mitarbeitenden, Umgang mit weiblichen Beschäf- tigten und der Aufbau eines Gesundheitssystems heute neue Herausforderungen an das Personalmanagement (vgl. ebd.). Mentzel (2005, VI) konstatiert, dass ein Rückblick auf die Entwicklung des Bereichs Personalwesen in Betrieben, Organisationen und Bildungsinstituti- onen der letzen zwei Jahrzehnte erkennen lässt, dass besonders die Personalentwicklung das Ton angebende Thema ist.

In den folgenden Abschnitten werden Begriffe, Grundlagen, verschiedene Perspektiven, Ziele und ausgewählte Methoden näher erläutert und definiert.

2.2 Der Begriff „Personalentwicklung“

Personalentwicklung beinhaltet nach den Ausführungen von Rosenstil (2003) verschiedene Sichtweisen, die miteinander zu einem gemeinsamen, ähnlichen Ziel führen. Einerseits soll in den Organisationen und Betrieben gewährleistet sein, dass die erwarteten und gewünsch- ten Ziele erreicht werden, andererseits ist eine große und unter psychologischen Aspekten wichtige Zielsetzung, das Funktionieren der Organisation im Blick zu behalten und ebenso die Bedürfnisse der beteiligten Menschen zu berücksichtigen. Theoretisch wird Personalent- wicklung in der Literatur dem Personalmanagment zugeordnet, wobei in diesem weiten Feld keine einheitliche Verortung zu finden ist (vgl. v. Rosenstil 2003, S. 210). Nachfolgend wer- den einige Definitionen des Begriffs Personalentwicklung verschiedener VerfasserInnen kurz skizziert. Die Auswahl umfasst unterschiedliche Dimensionen und Ziele für die Praxis.

Lindner-Lohmann et.al. (2008) ordnen Personalentwicklung als zentrale Funktion innerhalb des betrieblichen Personalmanagements ein, die zwei Funktionen bedient: einerseits die Sicherstellung der qualifizierten Einsetzbarkeit der Mitarbeitenden in einer sich permanent verändernden Arbeitswelt, andererseits trägt sie durch gezielte Förderung des Personals bei, den Bedarf an Fach- und Führungskräften im Unternehmen oder der Organisation zu de- cken. Zudem wird durch systematische Personalentwicklung die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen angestrebt, was zu einem positiven Image am Arbeitsmarkt führt (vgl. Lindner-Lohmann et.al. 2008, S. 133).

Bei Stock-Homburg (2008) wird in der Personalentwicklung besonderes Augenmerk auf die Entwicklung von Führungskräften gelegt, weil diese eine zentrale Bedeutung für das Unternehmen einnehmen. Personalentwicklung wird demnach als „Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, die zur Steigerung aktueller und zukünftiger Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern dienen (Bildung), sowie Maßnahmen zur Unterstützung der beruflichen Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern (Förderung)“ definiert. Im Einzelnen werden folgende Gründe aufgeführt: Führungskräfte

- nehmen eine Vorbildfunktion innerhalb des Unternehmens ein und repräsentieren Leitbild und Kultur des Unternehmens nach außen.
- wirken mit ihren Meinungen, Entscheidungen und Verhaltensweisen unmittelbar auf die Verhaltensweisen und Meinungen der geführten Mitarbeitenden ein.
- sind Multiplikatoren in der Personalentwicklung, da sie im Bereich der Bildung und Förderung von Mitarbeitenden als Coach oder Mentor tätig sind.

(vgl. Stock- Homburg 2008, S. 153)

Hilb (2004) stellt die Personalentwicklung als eine wichtige, erwerbslebenlange Weiter- entwicklung der Mitarbeitenden dar, die die zukünftigen Erfolgspotenziale der Unternehmen sichert. Aus seiner Sicht wird mit Personalentwicklung bezweckt, dass die Vielzahl der Mitar- beitenden Tätigkeiten ausüben, die ihnen eine Balance von Lern-Arbeits-Familien- und Frei- zeit ermöglichen und ihnen persönlich und gesellschaftlichen Sinn geben. Ein Einklang von der Entfaltung der persönlichen MitarbeiterInnenpotenziale mit den Entwicklungs- Bedürfnissen des Unternehmens, ihrer Eigentümer und den Kunden ist das oberste ange- strebte Ziel (vgl. Hilb 2004, S. 132).

Der Ansatz von Mentzel (2005) definiert, dass Personalentwicklung in erster Linie die bei den Mitarbeitenden vorhandenen Fähigkeiten und Neigungen erkennen, sie entwickeln und mit den aktuellen Erfordernissen der Arbeitssituationen in Einklang bringen muss. Er leitet aus seiner Definition mehrere Teilfunktionen ab: Die Personalentwicklung

- muss dafür sorgen, dass vorhandene Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden bestmöglich mit den Arbeitsplatzanforderungen übereinstimmen.
- soll unter Berücksichtigung individueller Erwartungen der Mitarbeitenden prüfen, wo förderwürdige Potenziale für aktuelle und zukünftige betriebliche Veränderungen vor- handen sind.
- muss notwendige Förder- und Bildungsangebote anbieten und in Abstimmung mit den Betroffenen festlegen, welche Maßnahmen in Betracht kommen.
- ist für die Planung, Durchführung und Kontrolle dieser Angebote zuständig.

Bei Mentzel wird deutlich, dass sich im Begriff Personalentwicklung nicht nur die allgemeine Fort- und Weiterbildung vereint, sondern Förderung und Bildung gemeinsam den Inhalt bilden (vgl. Mentzel 2005, S. 2 f). Der vorliegenden Bachelor-Thesis liegt der Ansatz von Mentzel zugrunde. Sein Ansatz orientiert sich an den Ressourcen der MitarbeiterInnen und versucht die vorhandenen Potenziale bestmöglich mit den Anforderungen der Organisation zu vereinen. Daran knüpft die Methode Video-Interaktionsbegleitung unterstützend als ressourcenorientierte Personalentwicklungsmaßnahme in dieser Arbeit an.

2.3 Aspekte und Phasen der Personalentwicklung

Zukunftsorientierte und erfolgreiche Personalentwicklung umfasst als ein ganzheitliches Sys- tem alle Ebenen des Unternehmens bzw. der Organisation. Eingebunden sind dabei die An- spruchgruppen der Unternehmenseigentümer, die Mitarbeitenden, Kunden und die Mitwelt5 (vgl. Hilb 2004, S. 132 f). Ein wichtiger Faktor ist zudem die ständige Orientierung es UnterBachelor-Thesis Marita Engel nehmens an die sich verändernden Umweltverhältnisse6. Sinnvollerweise entsteht ein soli- des Personalentwicklungskonzept nach dem Subsidiaritätsprinzip7. Damit wird die Verant- wortlichkeit auf verschiedene Bereiche im Unternehmen verteilt. Wie von Hilb (2004, S. 136) abgebildet, ist in erster Linie jeder Mitarbeitende selbst verantwortlich für sein eigenes Selbstentwicklungspotenzial. Hilb benutzt den Begriff Person entwicklung und spricht vom Mitarbeitenden als Mitunternehmer und Selbstentwickler. Die direkten Vorgesetzten über- nehmen als Coach8 die weitere Verantwortung für die Gruppen- oder Team entwicklung. Sie sind für Kommunikations- und Kooperationsprozesse verantwortlich und sollen das zu bil- dende und fördernde Potenzial der Mitarbeitenden erkennen und trainieren. Berufserfahrene Personen, die die Mitarbeitenden beraten und fördern werden als Mentoren9 bezeichnet. Sie findet man in der Rolle der indirekten Vorgesetzten und Verantwortlichen. Die Unterneh- mensverantwortlichen übernehmen die Rolle der Promotoren10, die für das übergeordnete Feld der Organisationsentwicklung zuständig sind. Die Personalverantwortlichen überneh- men in diesem System die Rolle der Beratenden, Konzeptentwickelnden und Koordinieren- den. In der Grafik wird das ineinander greifende System verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategische Personalentwicklung als ganzheitliches System.

Quelle: eigene Darstellung (2009) in Anlehnung an: Neuberger 1994, S. 13.

In der Personalentwicklung lassen sich drei Phasen unterscheiden:

- Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfes

- Entscheidung darüber und Realisierung der geeigneten Maßnahmen

- Evaluation und Transfersicherung der Maßnahmen (vgl. Strehmel 2006, S. 73).

In der vorliegenden Arbeit wird der Fokus ausschließlich auf die berufsbegleitende Personal- entwicklung gerichtet. Die berufsbegleitende Personalentwicklung ist auf Anpassungs- und Aufstiegsqualifikationen von Mitarbeitenden gerichtet, die ihr Wissen und Können an die durch Technologie und Organisation bedingten Veränderungen und Gegebenheiten des Ar- beitsplatzes anpassen (wollen). Insbesondere die Entwicklung der Aufstiegsqualifikation zielt darauf hin, MitarbeiterInnenpotenziale so zu entwickeln, dass sie zu einer Übernahme an- spruchsvollerer Tätigkeiten und höherer Positionen in der Lage sind. Dazu gehört zum Bei- spiel die Ausweitung ihres Tätigkeitsbereiches und eine Übernahme von größerer Verant- wortung. Dies kann bereits als „Aufstieg“ betrachtet werden (vgl. Mentzel 2005, S. 8 f).

Die Phase des Personalermittlungsbedarfes untersucht zunächst den Ist-Zustand in der Or- ganisation oder dem Unternehmen. Daher stellt sich die Frage, welche Anforderungen sich aus den Aufgaben für die Mitarbeitenden entwickeln. Der Blick richtet sich in dieser Situation auf die Auswirkungen und immer komplexer werdenden Arbeitsfelder und den sich stark ver- ändernden und flexibilisierten Arbeitsmarkt. Besonders der Dienstleistungsbereich, zu dem auch die Bildungseinrichtungen gehören, ist einem erweiterten Wettbewerbsstreben und sich stark verändernden Rahmenbedingungen ausgesetzt. Daraus resultieren Fragen, auf wel- chem Gebiet die Fachkräfte möglicherweise ihr Wissen erweitern müssen, wie ihre Lernbe- reitschaft und Motivation ist. Wichtige Faktoren sind zudem die persönliche Zielsetzung, Wünsche der Mitarbeitenden, die Anknüpfungsmöglichkeiten an ihr bereits vorhandenes Wissen und ihre Berufserfahrung, die zur Planung der Personalentwicklungsmaßnahmen in Betracht gezogen werden müssen. Auf dieser Basis kann der gewünschte Soll-Zustand er- reicht werden. Nachdem der Bedarf der Personalentwicklungsmaßnahmen ersichtlich ist, wird in der nächsten Phase abgewogen und entschieden, welche Maßnahmen für welche Mitarbeitenden in Frage kommen. Weitere Planungskriterien sind die Überlegungen nach Zeitpunkt und Finanzierung der geeigneten Maßnahmen und ob sie intern oder extern statt- finden sollen. In der Umsetzungsphase wird darauf geachtet, dass das erworbene Wissen und die Ideen der Mitarbeitenden in den Alltag umgesetzt wird. Ein wichtiges Kriterium ist die Evaluation der Maßnahmen, bei der es darum geht, zu überprüfen, ob das Erreichte zum erstrebten Soll-Zustand beiträgt beziehungsweise die erhoffte Weiterentwicklung erbracht hat (vgl. Strehmel 2006, S. 74).

Die Transfersicherung schließt an die Phase der Evaluation an und muss von den Führungs- kräften initiiert und gesichert werden. Die Aufgabe besteht darin, dass die Mitarbeitenden beim Transfer des erworbenen Wissens in das Team Unterstützung und Begleitung erhalten.

Das Aufgreifen neuer Impulse ist ebenso eine zentrale Aufgabe der Führungskräfte. So stellen sie sicher, dass Personalentwicklungsmaßnahmen langfristig verankert werden und innovative Ideen zum Veränderungsprozess führen (vgl. ebd.).

2.3.1 Personale Aspekte

Wie von Neuberger (1994) betont wird, benötigt jeder Mensch Veränderungsimpulse. Er geht davon aus, dass das notwendige Handlungspotential zur Umsetzung von Veränderungen jedem Menschen zueigen ist. Mitarbeitende in Organisationen und Unternehmen sind Indivi- duen, die sich darüber im Klaren sein müssen, welche langfristigen beruflichen Ziele sie an- streben (vgl. Neuberger 1994, S. 173). Vom positiven Fall ausgehend, warten Mitarbeitende nicht darauf, dass ihre besonderen Fähigkeiten und Talente im Unternehmen „entdeckt“ werden, sondern nehmen zielgerichtet ihre eigenen Entwicklung in die Hand und führen die Erwartungen des Unternehmens mit ihren eigenen Bedürfnissen, Motiven und Fähigkeiten zusammen (vgl. Schust 2000, S. 18). Nach Untersuchungserkenntnissen von Wunderer/v. Arx (2002) ist festzustellen, dass es sich um wesentliche Kompetenzen, den so genannten Schlüsselqualifikationen11 handelt, die für eine individuelle Personalentwicklung von großer Bedeutung sind. Um dies zu verdeutlichen, ist als Beispiel ist in der nachfolgenden Tabelle die Rangierung der Schlüsselqualifikationen zu sehen, die bei einer Umfrage in deutschen und schweizerischen Unternehmen in Bezug auf ihre Wichtigkeit genannt worden sind (vgl. Wunderer/v. Arx 2002, S. 217).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Werteskala gewünschter Schlüsselqualifikationen

Quelle: eigene Darstellung (2009) in Anlehnung an: Wunderer/v. Arx 2002, S. 217

Deutlich zu erkennen ist, dass die Schlüsselqualifikation „Kompetenz“ in Unternehmen und Organisationen sehr hoch, mit einem Wert von 1,7 angesiedelt ist. Fähigkeiten, Fertigkeiten und Professionalität sind demnach aus Unternehmenssicht die bei Mitarbeitenden wichtigsBachelor-Thesis Marita Engel ten Schlüsselqualifikationen, die dazu beitragen, eine hohe Qualität zu erreichen. Personal- entwicklung bezieht sich also auch auf die Mitarbeitenden als Einzelperson. Eine Annähe- rung und ein strukturiertes Zusammenbringen von Organisationszweck und Organisations- mitgliedern kann nach Merchel (2004, S. 80 f) mit dem Blick auf die persönlichen, fachlichen und sozialen Kompetenzen der Mitarbeitenden einerseits und den individuellen Fähigkeiten und ihrer Motivation andererseits erfolgen. Einhergehend mit der gewünschten Kompetenz- entwicklung der Mitarbeitenden ist eine systematische Analyse der Anforderungen einer Po- sitionen und ihrer Funktionen von Bedeutung. Nur so kann gewährleistet sein, dass man das gewünschte MitarbeiterInnenprofil mit den erforderlichen Kompetenzen entwickeln kann (vgl. Eilles-Mattiessen et.al. 2007, S. 22).

Die individuelle Personalentwicklung setzt eine strategische Planung voraus, die von dem Mitarbeitenden selbst und der Führungskraft mit Blick auf die Weiterentwicklung der Organisation, die innerbetrieblichen Zielsetzungen und Rahmenbedingungen gewählt wird. Optimale Förderung beinhaltet einzelne Fortbildungsmaßnahmen ebenso, wie gezielte Maßnahmen zur beruflichen Weiterqualifikation (vgl. Klug 2001, S. 102 f).

Auf den einzelnen Mitarbeitenden ausgerichtet muss nach Ansicht von Staufenbiel (1999) eine Personalentwicklung geplant sein und Interventionsmaßnahmen zur Verbesserung, Förderung und Steigerung von überfachlichen, kognitiven Kompetenzen beinhalten. Sie wird berufsbegleitend durch den Einsatz verschiedener Methoden innerhalb der Organisation durchgeführt. Erreicht werden soll eine Anpassung und Qualifizierung des Mitarbeitenden, die ihn befähigt, zukünftige betriebliche Anforderungen zu erfüllen. Besondere Berücksichti- gung finden in diesem Prozess die von der Organisation formulierten Ziele (vgl. Staufenbiel 1999, S. 510).

2.3.2 Interpersonale Aspekte

Die Teamentwicklung ist geprägt durch die gemeinschaftliche Verantwortung für einen Ar- beitsbereich oder spezielle Aufgabengebiete im Unternehmen oder der Organisation. Dies wird auch bezeichnet als „interpersonaler“12 Verantwortungsbereich von Unternehmen oder Organisationen13 (vgl. Klug 2001, S. 105). Gruppen oder Teams werden neu organisiert und bekommen andere Teilbereiche oder Teilaufgaben übertragen. Das erweiterte Zusammen- wirken trägt dazu bei, dass einzelne Mitarbeitende im Rahmen des Entwicklungsprozesses größeren Bezug zu ihrer Arbeit und der Arbeitsleistung der Gruppe bekommen (vgl. Schust 2000, S. 3). Ein weiterer interpersonaler Aspekt wird darin gesehen, dass sich PersonalentBachelor-Thesis Marita Engel wicklung nicht nur auf die Bereiche des Managements und der Führungskräfte richten kann, sondern für alle Mitarbeitenden geeignete Weiterbildungsangebote vorgehalten werden müssen. Dabei kann die Häufigkeit und der Umfang der Maßnahmen in den unterschiedlichen Bereichen durchaus variieren (vgl. Mentzel 2005, S. 6).

Bezogen auf Arbeitsgruppen und Teams in Organisationen und Unternehmen bedeutet Personalentwicklung basierend auf Borgs facettentheoretischem Definitionsansatz von 1992 beispielsweise, dass ansetzende Maßnahmen zur Intervention das Ergebnis einer Kombination von Qualifikationen sind. Diese erfolgen Job begleitend an internen und externen Bildungsorten, um die Steigerung von Qualität, Kundenorientierung und Flexibilität bei den Mitarbeitenden in den Fokus zu nehmen (vgl. Staufenbiel 1999, S. 510).

Personalentwicklung stützt sich nach Aussage von Larra/Clevers (2005, S. 54 f) auch auf die bestmögliche Nutzung von innerbetrieblichem Wissen. Ein gut organisiertes Wissensmanagement wirkt sich auf die kognitive Entwicklung von Teams, Gruppen und Einzelpersonen aus. Mitarbeitende können auf individuelle Kompetenzen, Wissen und Fähigkeiten sowie Erfahrungen von Kolleginnen und Kollegen zugreifen und sie nutzen. Informationen und Daten, Kenntnisse und Fähigkeiten, standardisierte Vorgänge, Aushänge, Checklisten und Formulare werden in einem organisationsinternen System abgelegt. Sie können aktiv von allen genutzt werden, verankern sich und bleiben erhalten.

Wie von Schust (2000, S. 3) abgebildet wird, sind Organisationen und Unternehmen an einer langfristigen Kunden- und Lieferantenorientierung und -Beziehung interessiert, um am Wettbewerb auf dem Markt bestehen zu können. Personalentwicklungsmaßnahmen tragen dazu bei, indem die einzelnen Mitarbeitenden die Wünsche und Erwartungen der Kunden kennen (lernen) und sich dafür erfolgreich engagieren.

2.3.3 Apersonale Aspekte

Personalentwicklung unterliegt nach der Auffassung von Neuberger (1994) den Formgebun- gen der Unternehmen oder Organisationen. Sie geben Struktur und Rahmenbedingungen vor. Neuberger betont, dass Einzelpersonen und Gruppen in Unternehmen nicht autonom existieren und handeln können, sondern sich innerhalb des Systems der Organisation orien- tieren müssen. Er stellt fest, dass „in Personalentwicklung immer schon „ Organisations(!) “ Entwicklung enthalten ist“ (ebd. S. 33). Charakteristische apersonale Merkmale sind z.B. die Vernetzung mehrer Gruppen, Hierarchie, Strukturierung, Vision und Ziele, Zeitlichkeit, Wan- del, Interessen und Macht, die in ihrer Gesamtsumme eine Struktur vorgeben. Dieses mit- einander vernetzte Bedingungs-System hat zur Folge, dass jede Veränderung im Unterneh- men oder in der Organisation Auswirkungen hat. Neuberger (1994, S. 33) nennt dies „An- passungsreaktionen“ in allen drei Bereichen: dem personalen, intrapersonalen und apersoBachelor-Thesis Marita Engel nalen. Jedes Unternehmen erhofft sich von Personalentwicklungsmaßnahmen Vorteile bei der Prozess-, Struktur- oder Ergebnisqualität und richtet den Fokus der Maßnahmen auf die- se Bereiche.

Eine strategische Personalentwicklung in Organisationen und Unternehmen eröffnet ihnen Chancen im sich ständig verändernden Arbeitsmarkt. Durch gut ausgebildete Mitarbeitende erhöht sich die Attraktivität des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt. Das hat zur Folge, dass qualifizierte Arbeitskräfte sich für das Unternehmen interessieren und ebenso die eige- nen Mitarbeitenden eine hohe Identifikation mit ihrer Organisation entwickeln. Ein solches Unternehmen wird den Bestand seines Personals in Hinblick auf Qualität sichern. Borg (1992) beschreibt planmäßige Personalenwicklung für die Organisation oder das Unterneh- men unter anderem

- unter dem Aspekt Aktivität: Verbesserung, Förderung, Anpassung, Veränderung er- fahren.
- im Hinblick auf Qualifikation: Kenntnisse, Wissen, Informationen erweitern, Einstel- lungen, Werte verinnerlichen.
- mit dem Ziel: Umsetzung bestimmter Unternehmensstrategien, geringer Fluktuation, Verbesserung von Kommunikation und Kooperation, Förderung persönlicher Entwick- lung des Personals, Steigerung der Arbeitsmotivation und Leistung (vgl. Staufenbiel 1999, S. 511).

Stock-Homburg (2008) führt besondere Chancen der Personalentwicklung für Unternehmen und Organisationen auf. Durch systematische Förderung und Bildung der MitarbeiterInnen erwartet das Unternehmen/die Organisation:

- eine Kostenersparnis, aufgrund von geringer Fehlentscheidungsquote bei Einstellun- gen, da die eigenen Mitarbeitenden höher qualifiziert sind.
- Kostenersparnis bei der Rekrutierung von Nachfolgepersonal, weil frühzeitig intern auf die Nachfolge vorbereitet werden kann.
- durch besseren und gezielteren Einsatz der MitarbeiterInnenproduktivität höhere Renditen beziehungsweise größere Erfolge.
- schnellere Reaktion und höhere Flexibilität auf Veränderungen und Herausforderun- gen des Marktes, die qualifizierte MitarbeiterInnen erfordern.
- kompetentes und adäquat geschultes Führungspersonal, das bei interpersonalen Konflikten Lösungswege findet, die den Kostenfaktor berücksichtigen. Gemeint ist damit die Regelung und Lösung von Konflikten durch externe Fachleute wie zum Bei- spiel Supervisoren oder Coaches.
- zufriedene Beschäftigte, die durch betriebsinterne Fördermaßnahmen ihre persönli- chen und fachlichen Entwicklungspotentiale ausschöpfen können und damit in der Regel eine langfristige Bindung zum Unternehmen anstreben

(vgl. Stock-Homburg 2008, S. 156).

Wie bei jeder positiven Entwicklung, darf auf der anderen Seite die Dimensionen der Risiken in der Personalentwicklung nicht übersehen werden. Laut Stock-Homburg besteht beispiels- weise eine Abwanderungsgefahr qualitativ gut ausgebildeter MitarbeiterInnen in Konkurrenz- unternehmen ebenso, wie die Demotivation überqualifizierter Mitarbeitenden, die ihr erwor- benes Wissen und ihre Fähigkeiten nicht im Betrieb einsetzen können (vgl.ebd.).

2.4 Ziele der Personalentwicklung

Klug (2001) stützt sich auf Aussagen von Reichardt (1999), die besagen, dass die Fähigkeiten der Mitarbeitenden in der Regel nur zu 20 bis 60% ausgeschöpft werden. Es gibt also ein weitaus größeres Potenzial an Kompetenzen bei den Fachkräften, dass bildlich betrachtet „unter der Oberfläche schlummert“ (vgl. Klug 2001, S.101).

Der folgende Abschnitt stützt sich weitgehend auf Personalentwicklungsziele, die Stock- Homburg formuliert hat. Ziele der Personalentwicklung orientieren sich demnach an zwei Dimensionen: der Sicht des Unternehmens/der Organisation und der Sicht der MitarbeiterIn- nen.

In der nachfolgenden Tabelle sind beispielhaft die wesentlichen Ziele aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ziele der Personalentwicklung

Quelle: eigene Darstellung (2009) in Anlehnung an: Stock-Homburg 2008, S. 155

Zusammengefasst werden als Aufgabe der Personalentwicklung sowohl individuelle Ziele, jene aus Sicht der Mitarbeitenden, als auch betriebliche Ziele, die aus der Sicht des Mana- gements entstehen, in den Fokus genommen. Das dabei möglicherweise entstehende Spannungsfeld zwischen Individuum und Organisation beziehungsweise Unternehmen be- ruht auf der Unterschiedlichkeit der Ziele, die dennoch zu einem großen Teil vereinbar sein können und letztendlich auch sollen. Unvereinbare Ziele führen demnach beispielsweise zu Demotivation von MitarbeiterInnen und Nichtidentifikation mit den Unternehmenszielen, was für die Organisationsentwicklung insgesamt von Nachteil ist. Um diesen Zustand zu vermei- den, ist es Aufgabe der Führungskräfte, die Ziele der einzelnen Mitarbeitenden soweit in Ein- klang mit den Vorstellungen der Organisation zu bringen, dass es für beide ein Gewinn ist (vgl. Strehmel 2006, S. 72). Das Fehlen von Motivation für die MitarbeiterInnen und der Zu- sammenhang mit ihren individuellen Lernfähigkeiten lassen Entwicklungsmaßnahmen und den damit verbundenen betrieblichen Aufwand wirkungslos sein (vgl. Lindner-Lohmann et.al. 2008, S. 136).

Moderne Unternehmen investieren in die Personalentwicklung, weil sie als umfassender Teil der Organisationsentwicklung dazu beiträgt, die Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit des Unternehmens und dessen Unternehmensziele zu steigern und damit seinen Standort zu sichern. Lindner-Lohmann et.al. (2008, S. 134) formulieren das Ziel von Personalentwicklung aus Sicht der Organisationen folgendermaßen: „Übergreifendes Ziel der Personalentwick- lung ist es, die Erreichung der Unternehmensziele zu unterstützen (Effektivität) und die Or- ganisation zu befähigen, dies mit einem möglichst verschwendungsfreien Einsatz vorhande- ner Ressourcen zu realisieren (Effizienz) “ . Personalentwicklung nimmt nicht erst seit kurzer Zeit einen hohen Stellenwert in den Betrieben ein. Schon seit jeher geht es darum, die richti- gen Mitarbeitenden an den richtigen Arbeitsplätzen einzusetzen. Das Interesse der Unter- nehmen liegt daher im Erkennen, Erhalten und Weiterentwickeln der personalen Fähigkeiten und Kompetenzen. Die Intensität dieses Bestrebens hat in den vergangen Jahren deutlich zugenommen, wobei der Anspruch an die MitarbeiterInnen ebenfalls gestiegen ist (vgl. Mentzel 2005, S. 4). Von ihnen wird im unternehmerischen Sinne ein „vernetztes Denken“ erwartet. Damit ist nicht nur die eigene Weiterentwicklung der Fähigkeiten und Kompetenzen gemeint, sondern darüber hinaus Denken, dass sich an den Gegebenheiten des Marktes, des Gewinns, der Ansprüche der Kunden und dem Nutzen für das Unternehmen orientiert. Des Weiteren gehört visionäres, innovatives und betriebswirtschaftlich orientiertes Denken mit ökologischem Hintergrund zu den Kriterien, die Unternehmen und Organisationen als Fähigkeiten für ihre MitarbeiterInnen zugrunde legen (vgl. Rieder-Aigner 2007, VI.5).

Um die Lern- und Entwicklungsprozesse der Fach- und Führungskräfte in sinnvolle Lernchancen zu integrieren, ist oberstes Ziel, eine sorgfältige Abstimmung mit allen Beteiligten vorzunehmen. Um dieses Ziel zu erreichen, wird zunächst der Bedarf ermittelt. In gemeinsamen Zielvereinbarungsgesprächen prüfen Führungs-und Fachkräfte im jeweiligen Einzelfall, wo beispielsweise die Personalentwicklungsmaßnahme an beruflicher Vorbildung, Wünschen und Zielen angeknüpft werden kann. Hilfreich ist es, wie bei Strehmel (2006, S. 74) zu sehen, in der Planungsphase abzuwägen und zu entscheiden,

- welcher konkrete Bedarf aus Sicht der Organisation vorhanden ist,
- wo Wünsche und das Potenzial der Fachkraft anknüfbar sind,
- welche Maßnahmen in Frage kommen,
- ob Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen intern oder extern erfolgen sollen.

Solchermaßen paritätisch geplante Personalentwicklungsmaßnahmen führen in Organisationen und Unternehmen zu mehr Innovation, weil das Gelernte durch das Management im Alltag aufgegriffen und verankert werden kann. Das betriebliche Ziel, die Erhöhung des Innovationspotentials und die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit vereint mit dem individuellen Ziel von besseren Aufstiegsmöglichkeiten und hoher Arbeitszufriedenheit ist solchermaßen gut erreichbar (vgl. Kursawe 2007, S. 76).

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht den Funktionszyklus der Personalentwicklung von der Bedarfsanalyse (1) über Zielsetzung (2), Auswahl (kreatives Gestalten 3) hin zur Umsetzung (Durchführung 4). Anschließend erfolgt die Kontrolle (Erfolgskontrolle 5) sowie eine Transfersicherung (6), die durch die Führungskräfte erfolgen muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Funktionszyklus der Personalentwicklung

Quelle: Verwaltungs- und Wirtschaftsakademien (www.vwa-portal.de 2009)

2.5 Ausgewählte Methoden der Personalentwicklung

Weiterbildung, Förderung und Qualifizierung von MitarbeiterInnen kann mittels unterschiedli- cher Methoden erfolgen. Das Kapitel bezieht sich ausschließlich auf berufsbegleitende Me- thoden zur Anpassung und zum Aufstieg und bildet eine Auswahl ab. Grundsätzlich wird bei der direkten Personalentwicklung nach Bildung innerhalb und außerhalb des Arbeitsplatzes unterschieden. Nach Ansicht von Mentzel kann nicht pauschal eine der Varianten bevorzugt werden, weil beispielsweise beim Transfer neuen Wissens innerbetrieblich Grenzen erreicht werden. Zur personalen Weiterentwicklung empfiehlt sich wie bei Mentzel (2005, S. 181) in dieser Situation zum Beispiel der Besuch einer Lehrveranstaltung außerhalb des betriebli- chen Systems.

Im weiteren Verlauf werden berufsbegleitende direkte Personalentwicklungsmaßnahmen kurz skizziert. Es handelt sich um Methoden am Arbeitsplatz (Training on-the-Job) und au- ßerhalb des Arbeitsplatzes (Training-off-the Job). Die folgende Auswahl stützt sich weitge- hend auf Neubergers unkommentierte Aufzählung der wichtigsten beziehungsweise meist- angewendeten Methoden (vgl. Neuberger 1994, S. 176 ff), zu denen er unter anderem aus- sagt, dass:

1. es keine „beste“ Methode gibt,
2. nicht jede Methode in ein eindeutiges Raster passt,
3. man die Methode wählen soll, die für das jeweilige „Problem“ die bestgeeignete ist.

Übertragbar auf das Handlungsfeld der Fachkräfte in Kindertageseinrichtungen sind beispielsweise folgende Methoden unter dem Aspekt „ressourcenorientiert“ denkbar: Gespräche, Unterweisungen, Arbeitserweiterung, Arbeitsbereicherung, Vorträge, Teambildungsmaßnahmen, Projektarbeit, Moderations- und Präsentationstechniken, Qualitätszirkel, Coaching und mediengestütztes Training (vgl. ebd.).

Gespräche mit MitarbeiterInnen in Kindertagesstätten finden aus unterschiedlichen Gründen statt und sind eine häufig praktizierte Methode zur Förderung und Entwicklung. Beispielswei- se das

- MitarbeiterInnengespräch

Gespräche mit Mitarbeitenden sind direkte Personalentwicklungsmaßnahmen, die in regelmäßiger Form beispielsweise als Zielvereinbarungsgespräche, Unterweisungsgespräche oder Feedbackgespräche stattfinden können. Der Zeitrahmen ist unterschiedlich angesiedelt und wird von der jeweiligen Organisation und ihren Führungskräften vorgegeben. Als wesentliche Voraussetzung für ein gutes MitarbeiterInnengespräch ist eine positiv wertschätzende und empathische Haltung der Vorgesetzen wichtig, die sich mit ihrem Führungsverhalten im Alltag deckt (vgl. Strehmel 2006, S. 75).

Voraussetzung für ein professionelles MitarbeiterInnengespräch ist, eine gute Atmosphäre zu schaffen. Dazu gehört ein separater Raum, in dem die Besprechung ohne Störungen stattfinden kann. Ein geeigneter Zeitraum soll zur Verfügung stehen, der für ein ausgiebiges Gespräch ca. 45 bis 60 Minuten umfasst. Empfehlenswert ist zudem, einen Gesprächstisch herzurichten, beispielsweise ein Tisch (Maß 80 x 80 cm) mit zwei Stühlen, an dem die bei- den GesprächsteilnehmerInnen im Neunziggradwinkel Platz nehmen können. Die angeneh- me Atmosphäre wird durch Bereitstellung von einem Getränk und kleinem Blumenschmuck abgerundet. Die Struktur des Gespräches kann nach einem eigenen Leitfaden oder in An- lehnung an vorgegebene Strukturierungen aus der Fachliteratur (z.B. aus dem Zukunfts- Handbuch für Kindertageseinrichtungen von Rieder-Aigner 2007) erfolgen.

[...]


1 Der Begriff impliziert Erzieherinnen, Erzieher und alle anderen pädagogisch tätigen Menschen im Kindertagesstättenbereich. Des Weiteren wird bevorzugt das große „I“ verwendet, wenn Personen beiderlei Geschlechts bezeichnet werden sollen.

2 Nach Sell (2005, S. 22) definiert als: Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit

3 Wirksamkeit und Leistungsfähigkeit (ebd.)

4 Mit Intrapreneuring wird aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine Weiterentwicklung der klassischen Mitarbeiterbeteiligung be- schrieben. Gemeint sind Mitarbeitende, die persönliche Risiken auf sich nehmen, um neue Ideen zu verwirklichen, in diesem Sinne Unternehmer im Unternehmen (vgl. www.4mangers.de 2009).

5 „Von Meyer-Abisch eingeführter Begriff, um den Blickwinkel von der stark vom Menschen beeinflusst oder verursacht anthropogen bezogenen und auf den Menschen als im Mittelpunkt stehenden Subjekt hin zu einem auf die Eigenwelt der Natur einbeziehenden Sichtweise aufzuwerten“ (www.umweltlexikon-online.de 2009).

6 Damit sind die Bedürfnisse des sich verändernden Marktes und der technologische Wandel gemeint (vgl. www.teialehrbuch.de 2009).

7 Subsidiaritätsprinzip bedeutet: „Der Unternehmensinhaber delegiert Aufgaben an seine Mitarbeiter weiter. Ein Mitarbeiter erhält eine Organisationseinheit mit festen Aufgabengebieten und den dazu nötigen Kompetenzen“ (www.foerderland.de 2009).

8 Ein Coach berät und begleitet und unterstützt professionell Personen mit Führungs-/Steuerungsfunktionen Experten in Unternehmen/Organisationen. Zielsetzung ist: Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen (vgl. www.dbvc.de/cms/index.php?id=361&PHPSESSID=0a39ea0b79f4beae27d98e0c1feb65d2 2009).

9 Mentoren sind beruflich erfahrene Förderer und Berater, die von ihrem Wissen etwas an Berufsanfänger weitergeben wollen (vgl. Sonnenmoser 2004 in: http://aerzteblatt-student.de).

10 „Promotoren sind Meinungsführer im Unternehmen, die die Strategieverwirklichung als Impulsgeber und Multiplikatoren vo- rantreiben“ (www.4managers.de 2009).

11 „Schlüsselqualifikationen sind überfachliche Kompetenzen zur Gestaltung von aktuellen und zukünftigen Arbeits- und Lebenssituationen“ (Eilles-Matthiesen et.al. 2007, S. 15).

12 Neuberger beschreibt mit dem Begriff interpersonal, dass Beziehungen zwischen zwei oder mehreren Personen ablaufen und mehrere Personen betreffen (vgl. Neuberger 1994, S. 22).

13 Der Begriff Organisation bezieht sich in der vorliegenden Arbeit auf soziale Einrichtungen während mit Unternehmen die gewinnorientierten und Güter produzierenden Betriebe gemeint sind (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2009).

Ende der Leseprobe aus 73 Seiten

Details

Titel
Video-Interaktionsbegleitung unterstützt als Methode die ressourcenorientierte Personalentwicklung in Kindertageseinrichtungen
Hochschule
Fachhochschule Koblenz - Standort RheinAhrCampus Remagen  (Betriebs- und Sozialwirtschaft)
Veranstaltung
Studiengang Bildungs- und Sozialmanagement mit Schwerpunkt frühe Kindheit
Note
1,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
73
Katalognummer
V170352
ISBN (eBook)
9783640891689
ISBN (Buch)
9783640891443
Dateigröße
902 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Video-Interaktionsbegleitung, Personalentwicklung in Kindertageseinrichtungen, Leitungs-Coaching in sozialen Einrichtungen, Personalmanagement soziale Organisationen, Videounterstütztes Personalmanagement, Personalentwicklung, Ressourcenorientierte Personalentwicklung, Anwendung von Video-Interaktionsbegleitung, Video-Training in Kitas, Video-Feedback, Video-Interaktionsbegleitung in Kindertagesstätten
Arbeit zitieren
B.A. Bildungs- und Sozialmanagement Marita Engel (Autor), 2009, Video-Interaktionsbegleitung unterstützt als Methode die ressourcenorientierte Personalentwicklung in Kindertageseinrichtungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/170352

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