Ad-hoc-Management

Moderne Generalisten als Verbindung von Stabsstelle, Inhouse Consulting und Interim-Management


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2011
11 Seiten

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Inhaltsverzeichnis

Abstract

Notwendigkeit und Ursprung

Definition
Praktische Umsetzung
Integration
Stellen- und Anforderungsbeschreibung
Einige Probleme und Herausforderungen

Wettbewerbsvorteile

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Organigramm

Abbildung 2 Beispielhafte Aufgabengebiete

Abbildung 3 Beispielhaftes Stellen-und Anforderungsprofil

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Abstract

ln der modernen Wirtschaft werden die Anforderungen an Führungskräfte und Manager/innen immer breiter. Es wird zusätzlich zu fachlichen Qualifikationen ein hohes Maß an sozialer Kompetenz, sowie eine breite Wissensbasis vorausgesetzt. Erfahrene Führungskräfte, die sich in mehreren Fachgebieten heimisch fühlen und räumlich sehr flexibel sind, werden in Zukunft immer wertvoller und gefragter sein. Aus diesem Grund sollten sich die Unternehmen bereits heute mit einem zukünftig zu etablierenden Ad-hoc- Management auseinandersetzen, dessen Vorzüge eruieren und eine Strategie zur späteren Umsetzung ganz oben in der Schreibtischschublade ablegen.

Mit dem hier vorliegenden Artikel aus dem Bereich der Ökonomik möchte der Autor auf ein mögliches neues Berufsfeld des Ad-hoc-Managers (m/w) aufmerksam machen. Diese Manager/innen werden zwar einerseits fast täglich vor neue Aufgaben und Herausforderungen gestellt, aber anderer­seits werden ihnen auch ein breiterer Handlungsspielraum und eine abwechslungs­reiche Tätigkeit in Aussicht gestellt.

Sowohl in Großunternehmen, als auch im Mittelstand ist häufig ein Bedarf im Rahmen einer halben Stelle oder weniger vorhanden. Durch Ad-hoc-Manager/innen mit mehreren Fachgebieten können diese anteiligen Stellen von einer einzelnen Person besetzt, und somit alle Lücken geschlossen werden. Die durch das Transferwissen entstehenden Synergien bringen den Unternehmen außerdem zusätzliche Wett­bewerbsvorteile. So werden Ad-hoc- Manager/innen zu einem großen und vielleicht entscheidenden Vorteil gegenüber der Konkurrenz.

Demands on executives and managers broaden in the modern economy. Besides the necessary professional skills the need for social competence and a diversified knowledge base increases. Experienced and flexible managers with multiple areas of expertise are of high value and will be more and more sought-after in the future. These are some reasons why companies should think about a future Ad-hoc-Management, investigate the merits and already nowadays place a strategy for implementing Ad-hoc- Managers way up in the desk drawer.

With this article from the field of economics the author wants to call attention to the new job of Ad-hoc-Managers. On the one hand, these managers will nearly daily face new challenges, but on the other hand companies dangle a wide scope of action and a really varied occupation.

There is often demand for a half job or even less part-time work both in big enterprises and in small and medium-sized businesses. Of course, this can occur in different departments like marketing or human resource management. This demand can be covered by employing Ad-hoc- Managers with multiple areas of expertise. Furthermore, the synergies emerging from the knowledge transfer of the managers bring additional competitive advantages. In this manner Ad-hoc-Managers can become a big and maybe the essential advantage over market competitors.

Notwendigkeit und Ursprung

Das Bedürfnis nach einem generalistisch veranlagten Ad-hoc-Manager (m/w) ergibt sich zwar auch in großen Konzernen, aber vor allem im Bereich des Mittelstands oder bei kleineren Betrieben. Es kommt zu einem steigenden Bedarf beispielsweise in den Bereichen des Marketings, des Human Ressource Managements und der geschäftlichen Strategie. Aber alle drei Bedarfe reichen jeweils nicht aus, um eine neue Stelle zu schaffen und eine zusätzliche Person einzustellen. Bei kleinen Familienbetrieben kommt hinzu, dass sich diese Bedarfe oft erst mit der Zeit und mit steigendem Erfolg am Markt entwickeln. Anfangs übernimmt der / die Inhaber/in noch alle Aufgaben, aber irgendwann werden deren Umfang und die zeitliche Belastung einfach zu groß, so dass Unterstützung benötigt wird.

Nun gibt es die Möglichkeit, diesen Bedarf, der beispielsweise jeweils % einer Vollzeitstelle entspricht, einfach brach liegen zu lassen. Viele Aufgaben können dann nicht oder nicht in einem angemessenen Zeitrahmen erledigt werden. Wirklich notwendige Arbeiten müssen dann von den anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der entsprechenden Abteilungen aufgefangen werden. Dies kann jedoch auf lange Zeit gesehen zu Überlastung, Demotivation und Frustration führen. Es mündet schlimmstenfalls in der Kündigung und damit im Abfließen von Expertise aus dem Unternehmen.

Die zweite Möglichkeit ist, alle drei Aufgabenbereiche durch Neueinstellung von Experten und Expertinnen zu erweitern. Da der jeweilige Bedarf aber keine volle Stelle rechtfertigt, sind einerseits drei ganze Gehälter eine auf den Anlass bezogen unangemessene Investition, und andererseits kann es zur Unterforderung sowohl der neuen, als auch der langjährigen Kollegen und Kolleginnen, und in deren Folge wiederum zu Kündigungen einzelner Mitarbeiter/innen kommen. Dies kann beispielsweise dann geschehen, wenn die Aufgaben der Marketingabteilung nach der Neueinstellung von sechs Personen erledigt werden, aber rein rechnerisch nur 5 % ausgelastet würden.

Eine dritte Variante besteht darin, dem Bedarf jeweils zu Spitzenzeiten durch verschiedene Flexibilitätsinstrumente wie Arbeitnehmerüberlassung oder Interim­Management (je nach Aufgabenstellung und Umfang der Führungsaufgaben) zu begegnen. Hier wird zwar kein unnötiges Geld ausgegeben, da der Arbeitseinsatz aufgaben- und bedarfsorientiert erfolgt, jedoch wandert das entstehende Know-how nach Einsatzende wieder aus dem entleihenden Unternehmen zum verleihenden ab. Zukünftig steht die gesammelte Erfahrung eventuell nicht mehr zur Verfügung, z.B. wenn der Interim-Manager oder die Interim-Managerin bereits in einem anderen Projekt tätig ist oder aber vormals eingesetzte Zeitarbeiternehmer/innen von einem anderen Betrieb entliehen oder in eine Festanstellung übernommen wurden.

Da alle drei Szenarien für Unternehmen, insbesondere kleine und mittelständische, immense Nachteile mit sich bringen, schlägt der Autor an dieser Stelle eine vierte Lösung vor: die Schaffung der neuen Stelle eines Ad-hoc-Managers (m/w).

Definition

Ad-hoc-Manager/innen können als Generalisten mit einigen zusätzlichen Spezialgebieten verstanden werden. Als Generalisten besitzen sie wirtschaftliches Verständnis, können fundierte Entscheidungen treffen, beherrschen die Führung von Mitarbeiter/innen, verfügen über diverse Soft-Skills, können als Coaches und Mentoren fungieren und sind sich darüber hinaus ihrer repräsentativen (Außen-)Wirkung für das Unternehmen bewusst. In ihren Spezialgebieten (um beim Eingangsbeispiel zu bleiben: Marketing, Personal und Strategie) haben sie außerdem tieferes Verständnis, auch wenn sie vielleicht nicht als ausgesprochene Experten gelten. Vor allem habe Sie Interesse an diesen „Spezialgebieten" und ein gewisses Talent im Umgang mit den darin vorherrschenden Themen, wodurch sie sich in neue Aufgabenstellungen schnell einarbeiten und sich neues Wissen aneignen können.

Was diese generalistischen Manager/innen mit einigen speziellen Interessen und Begabungen so wertvoll macht, sind die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und der direkte Transfer des umfangreichen Wissens von einem Bereich des Unternehmens in einen anderen. So wird es nicht schaden, in personellen und strategischen Fragen das Marketing, sowie die PR-Wirkung zu beachten und zum Beispiel bei Marketingprojekten sowohl die Gesamtstrategie, als auch die Wirkung der Maßnahmen auf die Stammbelegschaft und zukünftige Bewerber/innen zu bedenken.

Die Arbeit in unterschiedlichen Bereichen macht Ad-hoc-Manager/innen außerdem zu guten Beratern und Beraterinnen bei vielen unterschiedlichen Entscheidungen des mittleren und oberen Managements. So können die Ad-hoc-Manager/innen auch die Funktion von Inhouse Consultants wahrnehmen. Sie helfen anderen Manager/innen bei schwierigen Entscheidungen oder der Definition von Entscheidungsprozessen. Dadurch unterstützen Sie diese nicht nur fachlich, sondern übernehmen auch einen Teil der Verantwortung und helfen bildlich gesprochen dabei, die Last zu tragen.

Neben rein fachlichen Aufgaben übernehmen Ad-hoc-Manager/innen zusätzlich koordinierende und delegierende, sowie direkte Führungsaufgaben. Als bereichsübergreifende Führungskräfte müsse sie sich immer wieder in spezifische Anforderungen unterschiedlicher Abteilungen „einfühlen" und natürlich mit kreativen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen der Marketingabteilung Inhaltlich anders strukturierte Gespräche führen und andere Ziele vereinbaren, als beispielsweise mit den Kollegen und Kolleginnen aus der Buchhaltung.

Praktische Umsetzung

Organisatorisch sollten Ad-hoc-Manager/innen abteilungsübergreifend eingegliedert und direkt der Geschäftsführung unterstellt werden. Sie könnten, je nach Aufgaben, Zuständigkeiten, Verantwortung und Führungsumfang auch selbst Mitglied der Geschäftsführung sein. Wichtig ist lediglich, dass die Ad-hoc-Manager/innen in quasi allen Abteilungen geachtet werden und ein gewisses Maß an Weisungsbefugnis haben. So können sie schnell reagieren und arbeiten und die Geschäftsführung muss nicht bei jedem neuen Projekt erst die Abteilungen informieren und einzelne Befugnisse verteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch die enge Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung werden die Ad-hoc-Manager/innen außerdem intensiv mit der Unternehmenskultur, sowie den Werten und Vorstellungen der Organisation in Berührung kommen. Auf diese Weise kann also ein direkter Fluss der Vision von der Geschäftsführung in die einzelnen Abteilungen realisiert werden. Dafür muss lediglich der Ad-hoc-Manager bzw. die Ad-hoc-Managerin diese Werte und die Kultur bei einzelnen Projekten im Unternehmen und in den einzelnen Abteilungen vorleben und darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Beispielhafte Aufgabengebiete

Integration

Wenn ein/e Ad-hoc-Manager/in nicht aus dem eigenen Unternehmen, sondern vom freien Arbeitsmarkt rekrutiert wird, dann ist die Einarbeitung und Integration der neuen Person ein entscheidender Faktor für spätere Erfolge. Da die Ad-hoc-Manager/innen später naturgemäß in verschiedenen Abteilungen und vielleicht sogar an verschiedenen Unternehmensstandorten arbeiten werden, kommen sie auch mit sehr vielen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in Kontakt. Deshalb ist eine konsequente und detaillierte Einarbeitung in die bestehende Unternehmenskultur, die Compliance Standards, die Corporate Identity und die Corporate Governance äußerst wichtig. Denn diese Standards sollen sie später im gesamten Unternehmen vertreten und top-down verbreiten, wo immer dies notwendig erscheint.

Ist diese Einarbeitung erfolgt und der neue Ad-hoc-Manager oder die neue Ad-hoc- Managerin zusätzlich mit dem Großteil der Abläufe und der im Unternehmen eingesetzten Software vertraut, sollte eine offizielle Vorstellung durch die Geschäftsführung stattfinden. Bei dieser Vorstellung müssen nicht alle Mitarbeiter/innen des gesamten Unternehmens eingeladen werden. Es sollten aber alle Führungskräfte der oberen und mittleren Ebene, sowie wichtige Entscheider/innen und Leistungsträger/innen aus einzelnen Abteilungen anwesend sein. Zu beachten ist hier, dass sowohl Entscheider/innen als auch Leistungsträger/innen nicht zwangsweise Führungspersonen sein müssen. Gerade Leistungsträgerinnen und Leistungsträger können auch einfache, aber überaus motivierte und fähige Angestellte sein. Im Rahmen der persönlichen Vorstellung erläutert dann die Geschäftsführung den Anwesenden kurz die Position des Ad-hoc-Managers oder der Ad-hoc-Managerin, und geht auf erste geplante Projekte ein. Dann wird dem oder der neuen Manager/in noch Gelegenheit gegeben, sich kurz vorzustellen und auf erste Fragen der Anwesenden einzugehen. In diesem Rahmen sollte die Vorstellung nicht länger als ein bis zwei Stunden dauern.

Natürlich ist dies eigentlich „verlorene" Arbeitszeit. Bei 20 anwesenden Personen wären es immerhin 20 bis 40 Stunden „unproduktive" Arbeitszeit. Dennoch ist diese Zeit gut investiert. Denn später wird die Akzeptanz des Ad-hoc-Managers oder der Ad-hoc-Managerin, der/die plötzlich für ein Projekt in die Abteilung kommt, wesentlich höher sein. Es kommt weder zu Verwirrungen, noch zur Störung des Betriebsfriedens, weil einige Mitarbeiter/innen vielleicht um ihre Arbeitsplätze fürchten, da sie davon ausgehen, dass es sich um eine Art Beratung für Rationalisierungsmaßnahmen und Personalabbau handelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Zuordnung zu einer bestimmten Abteilung ist schwierig, da die Ad-hoc-Manager/innen regelmäßig die Abteilungen wechseln. Möglich wäre eine Zuordnung zur Geschäftsführung oder auch zu der Abteilung, die den thematischen Schwerpunkt der jeweiligen Person darstellt. Die Anzahl der unterstellten Mitarbeiter/innen kann in der Stellenbeschreibung nicht angegeben werden, da diese eventuell nicht nur von Abteilung zu Abteilung variiert, sondern sich auch projektbezogen unterscheidet. Der Block der regelmäßigen Reisen und des Gehalts ist hier rein beispielhaft gefüllt und muss natürlich zum jeweiligen Unternehmen und dem Aufgabenbereich des Ad-hoc-Managers oder der Ad-hoc-Managerin passen. Nach diesen allgemeinen Angaben folgen die Aufgaben und Schwerpunktthemen der Stelle. Diese sollten sich tatsächlich auf die Schwerpunkte beschränken und müssen keine erschöpfende Aufzählung beinhalten, die die Position per se wechselnde Aufgaben und Projekte mit sich bringt. Der Form halber könnte ein zusätzlicher Punkt „Aufgaben nach Bedarf" eingefügt werden. Allerdings sollte sich von selbst verstehen, dass in einem erfolgreichen Unternehmen jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter bereit ist, bei Bedarf auch außerhalb der eigenen Stellenbeschreibung auszuhelfen.

Die aufgelisteten Anforderungen beziehen sich bereits auf zukünftige Bewerber/innen, bzw. auf den Inhaber oder die Inhaberin der Stelle. Man kann sich bei den Anforderungen auf das Wesentliche beschränken, und beispielsweise keinen Aspekt aufführen, der in der Gewichtung nicht mindestens als hoch eingestuft wird, oder man kann eine lange und nahezu erschöpfende Liste einfügen, die die Person detailliert beschreibt. Wie genau vorgegangen wird, ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Auch die Frage, ob die Gewichtung in Worten (z.B. niedrig bis sehr hoch), Prozentwerten (0 bis 100%) oder vielleicht einfachen Punkten (1 bis 6) erfolgt, liegt in der Hand der Entscheider/innen des jeweiligen Betriebs.

Gerade bei Ad-hoc-Manager/innen, die im Verlauf eines (Geschäfts-)Jahres immer wieder unterschiedliche Projekte bearbeiten ist es empfehlenswert, die tatsächlichen Abteilungen und Aufgaben, sowie die tatsächliche Arbeitsbelastung stichpunktartig festzuhalten, um am Ende des (Geschäfts-)Jahres einen Abgleich mit der Stellenbeschreibung durchzuführen und diese immer wieder auf den realen Bedarf anzupassen. So werden einerseits sich verändernde Schwerpunkte, die vielleicht eine Zuordnung zu einer anderen Abteilung notwendig machen, sofort sichtbar und andererseits könnte eine präzisere Verteilung der Personalkosten des Ad-hoc-Managers bzw. der Ad-hoc-Managerin auf die entsprechenden Kostenstellen der unterschiedlichen Abteilungen realisiert werden.

Einige Probleme und Herausforderungen

Die ersten Probleme ergeben sich bereits bei der Formulierung einer geeigneten Stellenanzeige, um passende Kandidaten und Kandidatinnen anzuziehen. Wenn niemand den Begriff des Ad-hoc-Managements kennt, wer soll dann danach suchen? Die beste Möglichkeit wäre, nach einem Manager (m/w), General Manager (m/w) oder Projektmanager (m/w) zu suchen. Im weiteren Text der Anzeige können dann die Aufgaben und Schwerpunktthemen differenziert dargestellt und zusätzlich beschrieben werden, dass es sich um die Schaffung einer neuen Stelle innerhalb der Organisation handelt.

Bei der Platzierung kann von gewöhnlichen Tageszeitungen abgesehen werden. In aller Regel werden die Anforderungen so weitläufig und umfangreich sein, dass die Wahrscheinlichkeit genau so eine Person an einem Tag mit einer bestimmten Zeitung zu erreichen faktisch bei null liegt. Eventuell könnte eine Anzeige in einer überregionalen Fachzeitschrift für Management geschaltet werden. Diese sind jedoch bei angemessener Farbgebung und Größe oftmals sehr teuer. Somit ist die beste Möglichkeit die langfristige Schaltung auf der eigenen Homepage und auf zwei großen Jobbörsen im Internet. Da hier potentielle Bewerber/innen auch nach diversen Stichworten suchen, ist die Chance, dass die in mehreren Kategorien platzierte Anzeige von einem passenden Kandidaten oder einer passenden Kandidatin gefunden wird recht gut.

Eine weitere Herausforderung ist sicherlich die Vergütung. Hochqualifizierte Personen, die sich in verschiedenen Fachgebieten zu Hause fühlen, sich für vieles begeistern und sich zusätzlich schnell in neue Themen einarbeiten können (Stichwort: sehr schnelle Auffassungsgabe), sind selten und daher auch begehrt und nicht ganz günstig. Aber solange die Gehaltsvorstellungen nicht zu weit auseinanderdriften, wird sich die Investition sowohl für Mittelständler, als auch für große Unternehmen auf lange Sicht lohnen. Zusätzlich zum Geld stellt außerdem die Vielfalt der Aufgaben einen Anreiz für potentielle Bewerber/innen dar. Einige weitere Probleme / Herausforderungen wurden bereits bei der Integration angesprochen und sollten ebenfalls für größtmöglichen Erfolg beachtet werden.

Wettbewerbsvorteile

Der größte Vorteil beim Einsatz eines Ad-hoc-Managers oder einer Ad-hoc-Managerin gegenüber anderen Unternehmen entsteht durch die hohe Reaktionsschnelligkeit. Um bei dem in diesem Artikel erwähnten Beispiel zu bleiben: Wenn wichtige Dinge im Personal- oder Marketingbereich erledigt werden müssen, dann ist bei Einsatz eines Ad-hoc-Managers oder einer Ad-hoc-Managerin bereits eine Führungskraft mit Fachkenntnissen vor Ort. Zeit und Geld für die Neubesetzung einer Stelle oder das Anheuern einer Interim-Kraft, sowie die Einarbeitung in die Unternehmensstandards entfallen. So kann das Unternehmen zeitnah auf verschiedene Themen reagieren und dadurch wesentlich schneller als die Konkurrenz sein.

Der zweite wichtige Vorteil ist der Wissenstransfer. Dadurch, dass die Ad-hoc- Manager/innen in verschiedenen Abteilungen arbeiten, bringen Sie die eigenen Erfahrungen aus einem bestimmten Fachbereich oder einer Abteilung auch in ein neues Projekt in einer anderen Abteilung ein. Zusätzlich können sie sich ein breites Wissen über die Stärken des Unternehmens in speziellen Bereichen aneignen, was dann wiederum der gesamten Strategie zugutekommen kann.

Der dritte große Vorteil ist natürlich, dass Bedarfe in verschiedenen Abteilungen nicht mit halben oder noch geringeren Stellen besetzt werden müssen. Für die Besetzung einer 30%- Stelle kann es praktisch unmöglich werden, eine hochqualifizierte Kraft anzuwerben. Dadurch, dass eine Person in verschiedenen Bereichen arbeitet, bleibt der Bedarf der entsprechenden Abteilung nicht unbeantwortet, sondern wird durch eine qualifizierte Person abgedeckt.

Insgesamt stellt das Ad-hoc-Management also nur die konsequente Weiterentwicklung des zu beobachtenden Trends dar, dass der Mitarbeiterfaktor (Human Resource) und der Faktor des Wissens (Bildung, Expertise, Wissenstransfer, lebenslanges Lernen) in der Informations- und Dienstleistungsgesellschaft immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird.

11 von 11 Seiten

Details

Titel
Ad-hoc-Management
Untertitel
Moderne Generalisten als Verbindung von Stabsstelle, Inhouse Consulting und Interim-Management
Autor
Jahr
2011
Seiten
11
Katalognummer
V172409
Dateigröße
1428 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
ad-hoc-management, moderne, generalisten, verbindung, stabsstelle, inhouse, consulting, interim-management
Arbeit zitieren
Birger Kontek (Autor), 2011, Ad-hoc-Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/172409

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