Ansätze der modernen Budgetierung


Hausarbeit, 2011

20 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Traditionelle Budgetierung
2.1 Begriffsdefinition Budgetierung
2.2 Prozess der Budgetierung
2.3 Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung

3 Moderne Ansätze der Budgetierung
3.1 Better Budgeting
3.2 Advanced Budgeting
3.3 Beyond Budgeting
3.4 Kritische Beurteilung der modernen Ansätze

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundschema der operativen Planung

Abbildung 2: Budgetierung im Gegenstromverfahren

Abbildung 3: Instrumente zur Unterstützung des Beyond Budgeting

Abbildung 4: Einordnung der Budgetierungsansätze

1 Einleitung

Diese Hausarbeit behandelt das Thema „Moderne Ansätze der Budgetierung“. Zunächst wird die "traditionelle" Budgetierung vorgestellt und es werden verschiedene Kritikpunkte aus der Wissenschaft und der Wirtschaft aufgezeigt.Im weiteren Verlauf werden neue Ansätze der Budgetierung dargestellt. Seit Ende der 1990er Jahre versuchen Praktiker und Theoretiker neueAnsätze wie Better Budgeting, Advanced Budgeting und Beyond Budgeting als Alternativen zu entwickeln. Bei demBetter Budgeting und Advanced Budgeting werden die grundlegenden Budgetierungsinstrumente beibehalten. Es wird versucht, die Effizienz des Budgetierungsprozesses zu steigern und den Aufwand zu reduzieren. Die größte Veränderungsradikalität und Behebung von Schwachstellen gegenüber der traditionellen Budgetierung findet man beim Beyond Budgeting. Hier wird die Steuerung über Budgetziele gänzlich vermieden. Da diese neuen Ansätze an Bedeutung zunehmen[1], sollen ihre Vor- und Nachteile diskutiert werden.

2 Traditionelle Budgetierung

2.1 Begriffsdefinition Budgetierung

In den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts versuchten immer komplexer werdende Konzerne wie DuPont de Nemours und General Motors, durch Budgets ihre Steuerbarkeit beizubehalten. Eine effektive Prognose, Koordination und Motivation sollte sichergestellt werden.[2] In fast allen Unternehmen ist die Budgetierung inzwischen ein zentrales Führungsinstrument. Vielfach wird sie implizit oder explizit als Rückgrat der Unternehmenssteuerung angesehen.[3]

Da der Budgetierungsbegriff in der Literatur weit gefasst ist[4], soll zunächst eine Abgrenzung verschiedener Begriffe vorgenommen werden.

Die Planung ist die geistige Vorwegnahme künftigen Geschehens.[5] Sie kann nach inhaltlichen Aspekten, Unternehmensbereichen und dem Planungshorizont differenziert werden. Der Planungshorizont lässt sich in strategische, taktische und operative Planung gliedern. Die strategische Planung hat einen langfristigen und die taktische einen mittelfristigen Planungshorizont.[6] Die operativePlanunghat einen kurzfristigen Charakter, d.h. mit einem Planungshorizont von ca. einem Jahr. Sie wird für jedes Geschäftsjahr neu erstellt. Sie baut auf der taktischen Planung auf und kann in Maßnahmen- bzw. Sachzielplanung und Ergebnis- bzw. Formalzielplanung getrennt werden. Die Sach- und Formalzielplanungen beziehen sich auf unterschiedliche Merkmale der Ergebnisse aus der Unternehmenstätigkeit, sind dabei aber eng verbunden, da die Sachzielplanung die Basis für die Formalzielplanung bildet.[7] Folgende Grafik soll diesen Zusammenhang verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundschema der operativen Planung (entnommen aus:Schäffer, Utz/Weber, Jürgen (Einführung), S. 274)

Den zahlenmäßigen Teil der operativen Planung beinhalten Budgets bzw. meistens Jahresbudgets.Budgets können perioden-, projekt- und prozessbezogen sein.Hierbei handelt es sich um schriftliche und konkrete wertmäßig formulierte Vorgaben in Form eines Planes. Dieser wird einem organisatorischen Verantwortungsbereich für einen bestimmten Zeitraum undmit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad auferlegt.[8] Wie alle Pläne sollen auch Budgets verhaltensbeeinflussend wirken. Damit diese Steuerungswirkung von Budgets realisiert werden kann, sollten einige verhaltensbezogene Gestaltungsempfehlungen eingehalten werden. Hierzu zählen u.a.:

- die Verantwortlichkeiten müssen genau umrissen sein
- eine Messbarkeit der Budgetvorgaben muss gegeben sein
- Budgetvorgaben sollten durch die Verantwortlichen beeinflussbar sein
- Ziele sollten erreichbar, aber auch herausfordernd sein
- es muss ein Handlungsspielraum enthalten sein
- Beteiligung der Verantwortlichen am Budgetierungsprozess muss sichergestellt sein

Budgets können nach verschiedenen Merkmalen wie: „Entscheidungseinheit, Gel­tungsdauer, Wertdimension und Verbindlichkeitsgrad“ unterschieden werden.[9] Hinsichtlich der Flexibilität kann man in absolut starre, relativ starre und flexible Budgets unterscheiden. Die absolut starren Budgets sind unbedingt einzuhalten und werden in der Regel von der Unternehmensleitung zugeteilt. Bei den relativ starren Budgets besteht die Möglichkeit eines Nachtrags, wenn sich die Bezugsgrößen ändern. Die flexiblen Budgets lassen sich je nach Einfluss- und Bezugsgröße differenzieren. Im Fertigungsbereich ist die Plankostenrechnung oft die Ausgangsbasis für die Erstellung von flexiblen Budgets.[10] Der Stand der Kosten- und Leistungsrechnung bestimmt die Qualität der Budgets. In der Praxis wird in Mehrjahresbudgets und Jahresbudgets bzw. bei großen Projekten in Projektbudgets unterschieden.[11] Der Controller formuliert mit dem zuständigen Bereichsleitern ein Budget für ihre Teileinheit. Ein Gesamtbudget (Master Budget) fasst alle Budgets der Teileinheiten zusammen und verdeutlicht so die Ziele des Unternehmens für einen Zeitraum.[12]

Die Budgetierung kann als umfassender Prozess des Leistungsmanagements verstanden werden, der nicht ausschließlich zur Erstellung des rechnerischen Teils der Planung (z.B. Budgets) führt, sondern auch zu dessen Ausführung. Dieser Prozess beinhaltet neben der Erarbeitung von Budgets die Leistungsmessung, die Kontrolle sowie die Abweichungsanalyse in Vergleich zum Leistungsvertrag. Durch den Leistungsvertrag zwischen unterschiedlichen Akteuren der Organisation werden weitreichende Verhaltenswirkungen erzielt. Budget und Leistungsvertrag ermöglichen die Leistungsmessung und -bewertung, die Belohnung bzw. die Bestrafung. Die Budgetierung schließt das Budget als Dokument, aber auch Planungs-, Reporting-, Abstimmungs- und Kommunikationsprozesse mit ein.[13]

In der Budgetierung unterscheidet man in monetäre Budgets, welche die erwarteten Umsatz- und Kostenauswirkungen beinhalten und auf die Pläne des Unternehmens abzielen und zum anderen in physische Budgets, die z.B. die Anzahl der benötigten Maschinen, Geräte, Mitarbeiter, den Platzbedarf oder die erforderliche Menge an Rohstoffen betreffen. Das Management plant für alle funktionalen Glieder der Wertschöpfungskette, d.h. nicht nur für Fertigung und Verkauf, sondern auch für Forschung und Entwicklung, Design, Beschaffung, Marketing, Vertrieb und Kundendienst.[14]

Die Budgetierungsinstrumente lassen sich der Informationsversorgung zuschreiben. Es werden Verfahren aus dem Rechnungswesen, insbesondere der Kosten- und Leistungsrechnung angewendet. Die Informationsverarbeitung kann als Instrument für viele Arbeitsschritte der Budgetierung eingesetzt werden.[15]

2.2 Prozess der Budgetierung

Der Budgetierungsprozess wird regelmäßig, oft sogar jährlich in Unternehmen wiederholt. Er ist sehr aufwändig und wird bis ins letzte Detail durchstrukturiert. In einem Budget- und Planungskalender können die einzelnen Schritte im Detail festgehalten werden. Die komplexe Planung von großen Unternehmen wird erleichtert, allerdings entsteht dadurch auch eine geringere Flexibilität, wenn sich die Organisation oder die Märkte ändern.[16] Der Budgetierungsprozess ist in den Gesamtprozess der Planung eingebettet.[17] Für den kompletten Prozess nennt Pfläging,anders als oft in der Literatur beschrieben, statt 4 bis 5 Monateinsgesamt 16 bis 17 Monate von Start bis Ende, inklusive Abweichungsanalysen und Forecasts.[18]

Die Budgetierung kann mit Hilfe unterschiedlicher Verfahren durchgeführt werden. Zum einem mit dem Buttom-up-Prinzip, bei dem zuerst die unterste Unternehmensebene geplant wirdoderzum anderen mit dem Top-down-Prinzip, bei dem die Unternehmensleitung Budgetvorgabenmacht. Beide Verfahren können Konflikte auslösen, welchedurch das Gegenstromverfahren reduziert werden können. Hier gibt die Unternehmensleitung die Eckdaten vor, die mit den entsprechenden nachgelagerten Instanzen, entsprechend der Gegebenheiten und Möglichkeiten, abgestimmt werden. Die Vorteile von Bottom-up und Top-down sollten im Down-up-Prinzip verbunden werden. Die Planung geht hierbei von oben aus, geht bis zur Basis, von wo aus die Informationen wieder nach oben zurückgeleitet werden. Beispielhaft ist das Gegenstromverfahren ein Abgleich der durch Top-Down und Bottom-up ermittelten Werte, die ein werksbezogenes Produktionskostenbudget ergeben. Diesesmuss dann noch mit dem Top-down vorbudgetierten Wert abgeglichen werden.[19]

Die Abbildung 2 soll dieses Verfahren an o.g. Beispielveranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Budgetierung im Gegenstromverfahren (entnommen aus:Schäffer, Utz/Weber, Jürgen (Einführung), S. 276)

Der Soll-Ist-Vergleich bildet die Grundlage der Planung und Budgetierung jedes Unternehmens, also zwischen den tatsächlichen Ergebnissen und den hinter den Aktivitäten stehenden Plan. Es schließt sich sodann die Abweichungsanalyse und die Budgetierung an.[20]

Der Budgetprozess bzw. der Ablauf der Budgetaufstellung lässt sich in 6 wesentliche Phasen gliedern:

1. Entwicklung von Budgetrichtlinien: Verschiedene Vorgaben aus der strategischen und operativen Planung, budgetrelevante Faktoren und Erkenntnisse aus der Abweichungsanalyse können als Informationen in die Budgetaufstellung eingehen. Das Management kann Ziele und Restriktionen vorgeben. Restriktionen können z.B. Einsparungsziele oder Begrenzungen der Finanzmittel darstellen.
2. Aufstellen von Teilbudgets: Auf Basis der Budgetvorgaben erstellt jeder Budgetverantwortliche für seinen Verantwortungsbereich ein erstes Budget.

[...]


[1] Vgl. Gleich, Ronald/Greiner, Oliver/Hofmann, Stefan (Revolution), S. 25-26

[2] Vgl. Schäffer, Utz/Weber, Jürgen (Einführung), S. 275

[3] Vgl. Pfläging, Niels (Budgeting), S. 11

[4] Vgl. Jung, Hans (Controlling), S. 382

[5] Vgl. Zingel, Harry (Budgetplanung), S. 7

[6] Vgl. Schäffer, Utz/Weber, Jürgen (Einführung), S. 246-249

[7] Vgl. Schäffer, Utz/Weber, Jürgen (Einführung), S. 273

[8] Vgl. Jung, Hans (Controlling), S. 382-383

[9] Vgl. Horváth, Péter (Controlling), S. 201

[10] Vgl. Jung, Hans (Controlling), S. 382-383

[11] Vgl. Horváth, Péter (Controlling), S. 206

[12] Vgl. Rickards, Robert C. (Budgetplanung), S. 52-54

[13] Vgl. Pfläging, Niels (Budgeting), S. 22-23

[14] Vgl. Rickards, Robert C. (Budgetplanung), S. 52

[15] Vgl. Horváth, Péter (Controlling), S. 214

[16] Vgl. Rieg, Robert (Planung), S. 27

[17] Vgl. Horváth, Péter (Controlling), S. 214

[18] Vgl. Pfläging, Niels (Budgeting), S. 22

[19] Vgl. Jung, Hans (Controlling), S. 383-384

[20] Vgl. Jung, Hans (Controlling), S. 385

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Ansätze der modernen Budgetierung
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Göttingen
Veranstaltung
Controlling
Note
2,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
20
Katalognummer
V172526
ISBN (eBook)
9783640925186
ISBN (Buch)
9783640925025
Dateigröße
1866 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
ansätze, budgetierung
Arbeit zitieren
Dennis Ilse (Autor), 2011, Ansätze der modernen Budgetierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/172526

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