Unternehmensaufbau im Strukturvertrieb

Analyse des Strukturaufbaus am Beispiel der Deutschen Vermögensberatung AG


Projektarbeit, 2010

31 Seiten, Note: 2,9


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1.0 Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Problemstellung
1.3 Gang der Untersuchung

2.0 Strukturaufbau
2.1 Grundlagen des Strukturvertriebes
2.1.1 Gewinnung neuer Partner
2.1.2 Aufgabe der Vertriebsrepräsentanten
2.1.3 Der Marketingplan
2.2 Struktur in der DVAG
2.2.1 Vom Nebenberuf in den Hauptberuf
2.2.2 Beförderungsbedingungen

3.0 Der Strukturvertrieb als berufliche Chance
3.1 Leistungen im Strukturvertreib
3.3.1 Provisionen
3.3.2 Finanzielle Sonderleistungen
3.2 Abgrenzung zu illegalen Vertriebssystemen
3.3 Risiken und Chancen

4.0 Ergebnisse der Arbeit und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strukturaufbau 1.Level

Abbildung 2: Strukturaufbau 2.Level

Abbildung 3: Gruppenaufbau RGS

Abbildung 4: Gruppenaufbau „Columbus Bonus“

Abbildung 5: Anteil Eigenumsatz in den Strukturstufen im Hauptberuf

1.0 Einführung

1.1 Einleitung

Der Strukturvertrieb ist immer noch eine Form des Vertriebes, welche in der Öffentlich- keit umstritten ist.1 Sie gilt bisher als wissenschaftlich wenig erforscht, obwohl sie schon seit den 60er Jahren in der Branche der Finanzdienstleistung angewandt wird. Unternehmen wie DVAG, AWD Holding, Tecis sind seit dem entstanden und haben be- achtliche Größe am Markt eingenommen.2 Versicherungsunternehmen wie zum Bei- spiel die AachenMünchener Versicherung AG setzen bereits auf die Ausschließlich- keitsmethode und vertreiben ihre Produkte nur noch über einen Strukturvertrieb wie die DVAG.

Am erfolgreichsten in der Wirtschaft ist das Unternehmen, das Dienstleistungen zwi- schen Anbieter und vielen Kunden in kurzer Zeit vermittelt. Der Strukturvertrieb ist in diesem Bereich besonders effektiv und erfolgreich.3 Der größte Teil der Menschen lernt diese Form als Kunden kennen. Einige von ihnen werden auf Vetriebsveranstaltungen eingeladen, wo sie als neuer Partner angeworben werden sollen.4 Dieser Punkt ist eines der essentiellen Merkmale des Strukturvertriebes. Durch die Ent- wicklung eigener Vertriebslinien und das Recht auf Anwerbung neuer Partner hat jeder Vertriebsrepräsentant die Chance sich eine eigene Struktur aufzubauen.5 Daher soll dargestellt werden, wie die strukturierten Vertriebe funktionieren und welche beruflichen Chancen sich daraus für Mitarbeiter ergeben können.6

1.2 Problemstellung

Gerade die hohen Verdienstmöglichkeiten sorgen dafür, dass der Strukturvertrieb mit illegalen Vertriebsformen verwechselt wird.7 In der Öffentlichkeit treten entweder Befürworter oder Kritiker auf, die den Strukturvertrieb meist nur einseitig betrachten. Auch die komplexen Vergütungssysteme, sowie Beförderungsbedingungen sind trotz ihrer Transparenz nicht leicht zu verstehen.

Daher soll diese Arbeit auch dabei helfen, den Strukturvertrieb im Bereich der Finanzdienstleistung wissenschaftlich zu betrachten, um somit positive, wie negative Eigenschaften herauszufiltern, um sie gegeneinander abwiegen zu können.

Aufgrund von Werbezwecken stellen Strukturvertriebe oft das hohe Einkommenspotential in den Vordergrund. Allerdings ist der Strukturvertrieb „kein Patentrezept, um möglichst schnell sehr reich zu werden!“.8 Bei der täglichen Arbeit ist vielmehr Ausdauer und hoher Einsatz erforderlich, damit ein langfristiger Erfolg gewährleistet werden kann.9 Von Seiten der Anwerbenden, im Bereich des Strukturvertriebes, wird immer wieder damit geworben, dass jeder in dieser Vertriebsform eine erfolgreiche Karriere vor sich hat. Daher stellt sich die Frage, wer erfolgreich in dieser Vertriebsform tätig sein kann und welche Voraussetzungen dafür nötig sind.

1.3 Gang der Untersuchung

Der Strukturvertrieb im Finanzdienstleistungssektor soll zunächst von einer wissen- schaftlichen Seite dargestellt werden. Dazu werden allgemeine Grundlagen aus der Li- teratur im Kapitel 2.1 aufgezeigt und auf die Möglichkeit der Partnergewinnung einge- gangen. Die theoretische Entwicklung einer Struktur soll schematisch aufgezeigt wer- den. Dadurch soll sichergestellt werden, dass die später beschriebenen Verdienstmög- lichkeiten in der Theorie nachvollziehbar sind. Die Säulen eines jeden Strukturvertriebs stellt der Marketingplan dar. Er soll vor allem für Transparenz im Bereich der Beförde- rung und Vergütung sorgen. Daher wird dieser in Kapitel 2.1.3 untersucht.

Darauf aufbauend werden die allgemein geltenden Bedingungen mit denen der DVAG verglichen und mögliche Gemeinsamkeiten, sowie Unterschiede herausgefiltert. Es werden die Aufstiegsbedingungen und die damit verbundenen Leistungen der DVAG aufgezeigt, um sie im Anschluss unter Berücksichtigung gewisser Vor- und Nachteile mit den beruflichen Perspektiven verbinden zu können.

Diese sind eng mit dem Einkommenspotential in dieser Vertriebsform verbunden. Des- halb wird in den Kapiteln 3.3.1 bis 3.3.2 auf die monetären Anreize eingegangen. Vor allem wird dabei auf die Leistungen der DVAG eingegangen. Als Hilfestellung dient die Auswertung der Experteninterviews, die mit Mitarbeitern der DVAG geführt wurden. Abschließend werden alle Erkenntnisse dieser Arbeit noch einmal in einer Chancen- und Risikoanalyse dargestellt. Diese soll unter Berücksichtigung eines Ratings der AS- SEKURATA auch Grundlage dafür sein, welche berufliche Entwicklungsmöglichkeiten der Strukturvertrieb bietet.

2.0 Strukturaufbau

2.1 Grundlagen des Strukturvertriebes

Zunächst einmal sollen die Begriffe Multi-Level-Marketing, Network-Marketing und Strukturvertrieb erläutert werden.

Alle drei Begriffe beschreiben fast identische Arbeitsweisen. Es handelt sich um Vertriebsformen, die über mehrere Ebenen organisiert sind, im Netzwerk arbeiten und dadurch einen strukturierten Vertrieb darstellen.

Im Einzelnen bezieht sich der Begriff Multi-Level-Marketing auf die Aufbauweise der Organisation. Er beschreibt die Strukturierung der Vertriebs- und Geschäftspartner auf verschiedene Ebenen.

Network-Marketing bedeutet, dass ein Netzwerk von Vertriebspartner erstellt wird, dass sich vor allem durch das persönliche Umfeld und durch die Einbindung neuer Partner erweitert.10

Da im Laufe der Zeit auch Mischformen aus Strukturvertrieb und Network-Marketing entstanden sind und es schwer ist, die DVAG ausschließlich zu einer der Definitionen zu zuordnen, werden in der folgenden Arbeit alle drei Begriffe unter dem Synonym Strukturvertrieb dargestellt.

Die Gemeinsamkeit aller Strukturvertriebe liegt darin, ein mehrstufig entwickelbares Netzwerk aufzubauen, über das Produkte und Dienstleistungen vertrieben werden. Dieses Netzwerk besteht aus selbständigen Geschäftspartnern, die neben einem Recht zum Angebot der Dienstleistung auch ein Recht zur Anwerbung neuer Ge- schäftspartner haben. Diese wiederum werden auch mit beiden Rechten ausgestattet, wodurch es möglich ist tiefstufige Vertriebslinien aufzubauen.11 Neue Mitarbeiter wer- den vom Anwerber ausgebildet und im täglichen Praxisgeschäft von ihm betreut. Dafür partizipiert der Betreuer von den Umsätzen seiner neu gewonnen Partner.12 Das be- deutet allerdings auch, dass der Vertriebsrepräsentant, der in der Anwerbung neuer Mitarbeiter tätig ist, besondere Anforderungen im Bereich der Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivation mit sich bringen muss.13

Strukturvertriebe sind rechtlich selbständige Vertriebsorganisationen, die sich durch klar differenzierte Hierarchien definieren.14 Diese tiefen hierarchischen Strukturen wer den durch besondere Anreizsysteme gesteuert.15 Die nächst höhere Stufe in der Struk- tur kann erreicht werden, indem bestimmte Produktionsziele überschritten werden und genügend neue Partner für das Vertriebsteam angeworben werden.16 Das komplizierte System ist üblicherweise auf Anreize ausgerichtet, dass Vergütungen für den Ab- schluss von Versicherungsgeschäften oder anderen Finanzgeschäften vorsieht.17 Da in dieser Arbeit ausschließlich auf den Strukturvertrieb im Finanzdienstleistungsbe- reich eingegangen werden soll, werden im folgenden Versicherungen, Bausparverträge und sonstige Finanzanlagen, die über den Vertrieb abgesetzt werden können allge- mein als Produkte bezeichnet.

Die Finanzprodukte im Strukturvertrieb sind meistens beratungsintensiv und bringen daher ein hohes Maß an Provisionsleistungen mit sich. Dies ist auch der Vorteil eines gut ausgebildeten Verkäufers in dieser Vertriebsform, da er immer in der Lage ist, sich durch seine eigenen Verkäufe zu finanzieren.18 Diese Laufbahn bietet auch ein transparentes Beförderungssystem, welches dem Verkäufer die Möglichkeit bietet in der Hierarchie aufzusteigen, ohne neue Partner zu werben.19

Zunächst wird jeder, der im Strukturvertrieb beginnt, versuchen die Produkte, die er an- bietet, möglichen Kunden vorzustellen, um sich somit einen Kundenstamm aufzubau- en. Bis zu diesem Zeitpunkt übt der größte Teil der Mitarbeiter im Strukturvertrieb eine einzelhandelsähnliche Tätigkeit aus und beginnt die Produkte im Verwandten und Freundeskreis vorzustellen. Wenn man nun sein Einkommen steigern möchte, muss man entweder seine Vertriebsaktivitäten erhöhen, oder neue Vertriebspartner für sich gewinnen.20 Allerdings ist festzustellen, dass ein Mitarbeiter bei der ersten Möglichkeit schnell an seine zeitlichen Grenzen stößt und somit irgendwann der Umsatz stagniert und die Kapazitätsgrenze erreicht ist.21

In diesem Bereich bietet der Strukturvertrieb die Möglichkeit sein Einkommen weiter auszubauen, indem man sich auf das Anwerben neuer Partner konzentriert.

2.1.1 Gewinnung neuer Partner

Der wichtigste Ansatzpunkt im Aufbau einer eigenen Struktur, ist die Möglichkeit neue Partner für sich und seine Arbeit anwerben zu können. Dadurch baut sich der Ver triebsrepräsentant eine eigene Vertriebslinie auf,22 die stetig wächst, wenn die neuen Vertriebspartner auch Mitarbeiter für sich gewinnen.

Die in diesem Kapitel dargestellte Entwicklung einer Struktur basiert auf idealtypischen Bedingungen, welche in der Realität meist nicht eintreten. Wie sich die Zahl der Mitarbeiter entwickelt, kann man nicht voraussehen, da die Gründe für die Gewinnung neuer Partner immer individuell zu sehen sind.23

Die ersten Partner, die angeworben werden und damit direkt unter einem in der Struk- tur stehen, bezeichnet man als Frontline.24 Die Gesamtheit aller Geschäftspartner, wel- che einem in der Struktur untergeordnet sind, wird als Downline definiert.25 Das genaue Gegenteil sind die einem in der Struktur Übergeordneten. Diese bezeichnet man als Upline. Derjenige, der einen neuen Vertriebspartner angeworben hat, ist der Sponsor. Dieser ist sinngemäß für den Erfolg und den organisierten Start des Angeworbenen zu- ständig.26

Wenn man einmal betrachtet, wie sich der Verlauf des Strukturaufbaus entwickeln kann, ist festzustellen, dass Multiplikationseffekte möglich sind.

Wir nehmen an, dass der Sponsor es geschafft hat zwei neue Vertriebpartner für sich zu gewinnen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strukturaufbau 1.Level

Durch die in Abb. 1 neu aufgebaute Frontline und derer Kontakte kann der Sponsor viel mehr und völlig unbekannte Interessenten gewinnen. Diese können sowohl als Kun- den, als auch als potentielle neue Mitarbeiter in Frage kommen.27 Er verdient außer- dem neben seinen Direktabschlüssen auch prozentual an den Abschlüssen seiner Frontline mit.28 Geregelt wird dies im Marketing-Plan, der die Gesamtprovision anhand vorgegebener Schlüssel auf die komplette Vertriebslinie aufteilt.29 In diesem Fall führt dass dazu, dass er seine Kapazitätsgrenze aus Eigenumsatz übersteigt und somit sein Einkommen durch seine neuen Partner erhöhen kann.

Wenn nun auch die neu gewonnen Vertriebspartner in der Frontline beginnen Partner zu werben und einzuarbeiten, bleibt zwar der Grundstock für den Sponsor das eigene vermittelte Geschäft, allerdings wird er dann die großen Gewinne durch die Differenzprovisionen und die Bonuszahlungen erzielen.30

Bei einer idealtypischen Entwicklung könnte sich die Vertriebslinie folgendermaßen weiterentwickeln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strukturaufbau 2.Level

Durch diese Entwicklung in Abb. 2 hat der Sponsor bereits 8 Mitarbeiter in seiner Struktur, von deren Umsätzen er auch profitiert. Die Gewinne aus der Downline ergeben sich nun zusätzlich zu den Eigenumsätzen.

Diese Entwicklung kann weiter voran schreiten und die Partner aus Level zwei werben wieder Partner an, wodurch so eine Struktur über mehrere Stufen tief wird. Der Weg des Strukturaufbaus nimmt allerdings auch viel Zeit in Anspruch und ist kurzfristig nicht zu bewerkstelligen, da sich die Suche nach qualifizierten oder talentierten Vertriebspartnern zeitintensiv gestaltet.31

Auch die Frontline kann weiter ausgebaut werden, wodurch der Sponsor viele ihm di- rekt untergeordnete Partner fördert. Die Breite der Frontline bringt vor allem Provision, da der Anteil, der an ihr verdient wird größer ist, als der Anteil der an Partner in den tieferen Leveln verdient wird. Auf der anderen Seite bringt die Tiefe der Struktur Sicher- heit, da Ausfälle in tieferen Stufen sich vergleichsweise gering am Einkommen bemerk- bar machen.32

Damit die Gewinne konstant bleiben und womöglich auch noch weiter wachsen, wird der Sponsor schnell vom Verkäufer zum Unternehmer, indem er versucht weiter seine Partner gut auszubilden und für neue Mitarbeiter in seiner Vertriebslinie wirbt.33

Im nächsten Kapitel sollen diese Aufgaben dargestellt werden.

2.1.2 Aufgabe der Vertriebsrepräsentanten

In der DVAG gibt es grundsätzlich zwei Wege. Einer ist der Praxisweg. Hier geht es darum, dass der VB sich auf den Verkauf der Produkte konzentriert und sich einen angemessenen Kundenstamm aufbaut, der auch neben den Einmalprovisionen ein möglichst regelmäßiges Einkommen abwirft. Wie in Kapitel 2.1 beschrieben, hat der VB hier die Chance sich selbst durch seine Verkäufe zu finanzieren und muss somit nicht im Aufbau einer Struktur tätig sein.

Der zweite Weg ist der des Managerweges. Dieser wurde im Kapitel 2.1.1 „Gewinnung neuer Partner“ allgemein erläutert. Hier hat der VB die Chance sich ein eigenes Ver- triebsteam zusammen zu stellen und in den Strukturaufbau einzusteigen. Seine Aufga- be beschränkt sich im Eigengeschäft nur noch auf geringe Vorrausetzungen um erfolg- reich zu sein, da es ihm vor allem darum geht, neue Mitarbeiter zu finden und zu för - dern. Von dem Erfolg der Mitarbeiter kann der VB unmittelbar profitieren und sich ne- ben seinem Eigengeschäft auch Provisionen durch seine Mitarbeiter aufbauen.34

Es bietet sich hier eine Chance innerhalb des Unternehmens, sein Eigenes aufzubauen, wodurch man mit der Zusammenarbeit mit seinen Partnern die Möglichkeit hat, schneller erfolgreich zu werden. Das Anwerben und Ausbilden neuer Partner nimmt aber immer ein höheres Maß an Zeit und Kosten in Anspruch als das alleinige Verkaufstraining für sich selbst. Daher wird die Ausbildung im Strukturvertrieb zu großen Teilen in die Hände des Unternehmens gelegt.35 Wer aktive Anwerbung verfolgt, ist für die Motivation und die Führung seiner Mitarbeiter verantwortlich.36

Auch die DVAG bezeichnet diese Form als „Unternehmen im Unternehmen“, da der VB alle Arbeitsabläufe selbst gestalten kann und seine Mitarbeitermotivation und Schulung von ihm selbst bewerkstelligt wird. Bei der Bewältigung der Aufgaben, wird der VB von der DVAG unterstützt. So werden zum Beispiel Schulungsunterlagen, Schulungsräume, Referenten, PC Software, Mitarbeiterverträge usw. von der DVAG zur Verfügung gestellt, damit auch sichergestellt werden kann, dass alle VBs die gleiche Ausbildung und Arbeitsweise aufgezeigt bekommen.

Zusammenfassend lassen sich somit für alle Geschäftspartner drei grobe Aufgabenbereiche definieren:

- Produkte verkaufen
- neue Geschäftspartner anwerben
- diese nach der Anwerbung einarbeiten und ausbilden37

Auch bei der DVAG werden diese drei Aufgabengebiete als Kernaufgaben definiert.38 Auf den Strukturaufbau und die Mitarbeitergewinnung legt die DVAG besonderen Wert. Hier werden gewisse Sonderleistungen angeboten, die im Kapitel 3.3.2 analysiert wer- den sollen.

2.1.3 Der Marketingplan

Jeder Strukturvertrieb stellt einen Marketing-Plan für seine Geschäftspartner auf. Ein anderer Begriff dafür ist Karriereplan, welcher in diesem Fall als Synonym verwendet werden kann.

In diesem werden die Provisionsstufen, sowie die Verteilung der Provisionen zwischen den einzelnen Partnern in der Struktur geregelt. Dies geschieht durch das Prinzip der Provisionsteilung, bei welcher der Strukturvertrieb vom Produktgeber eine Provision erhält, die nach Abzug von Kosten an die Vertriebspartner in der entsprechenden Vertriebslinie ausgezahlt wird. Der Provisionsteilung liegt ein Einheiten- und Punktesystem zu Grunde39, welches im Kapitel 3.3.1 „Provisionen“ dargestellt wird.

Im Marketingplan werden auch die Aufstiegsbedingungen festgehalten.40 Der Plan um- fasst die jeweils gültigen Beförderungsstufen, die ihm zu einem Anreizsystem machen.

41 Dadurch werden die Vertriebspartner motiviert die nächst höhere Stufe zu erreichen. Vor allem Einkommensmotive, sowie der Wunsch zur Selbstverwirklichung werden dabei aktiviert. Denn Abseits von Provisionen wünschen sich die Mitarbeiter in Strukturvertrieben Anerkennung, die sich nicht nur in Form von Gehalt widerspiegelt.42 Dieser immaterielle Anreiz bringt immer dann Vorteile, wenn die Vertriebsrepräsentanten die Beförderung mit einem Statusgewinn verbinden.43

Der Vertrag und der Marketing-Plan werden nicht zwischen Up- und Downline ge- schlossen, sonder zwischen dem Unternehmen und den neuen Vertriebsrepräsentan- ten.44 Dadurch besteht auch keine Weisungsbefugnis zwischen Up- und Downline, son- dern die Eingliederung der Vertriebspartner unter seinem Sponsor ist eine reine finan- zielle Einstufung.45

Wichtig ist, dass der Marketing-Plan transparent ist und die Bedingungen für alle Mitarbeiter in der Struktur einheitlich gelten.

[...]


1 Vgl. Groß, C. (2008), S. 24

2 Vgl. Wehling, M. (1999), S. 2

3 Vgl. Scharfenorth, S. (2004), S. 20

4 Vgl. Grün, W. H. (2006), S. 87

5 Vgl. Mayer, G. (2004), S. 85 ff.

6 Vgl. Scharfenorth, S. (2004), S. 5

7 Vgl. Wehling, M. (1999), S. 3

8 Althoff, A. (1994), S. 63

9 Vgl. Scharfenorth, S. (2004), S. 38 f.

10 Vgl. Scharfenorth, S. (2004), S. 16

11 Vgl. Wehling, M. (1999), S. 2

12 Vgl. Althoff, A. (1994), S. 26

13 Vgl. Lach, H. (1995), S: 44 f.

14 Vgl. Deckers, S. (2003), S. 157

15 Vgl. Farny, D. (2006), S. 722

16 Vgl. Deckers, S. (2003), S. 157

17 Vgl. Farny, D. (2006), S. 722

18 Vgl. Scharfenorth, S. (2004), S. 19

19 Vgl. Wehling, M. (1994), S. 203 zit. nach Wehling M. (1999), S. 14

20 Vgl. Bloos, F. (2010), S. 13

21 Vgl. Althoff, A. (1999), S. 46

22 Vgl. Wehling, M. (1999), S. 17

23 Vgl. Mayer, G. (2004), S. 88

24 Vgl. Althoff, A. (1994), S. 44

25 Vgl. Wehling, M. (1999), S. 17

26 Vgl. Scharfenorth, S. (2004), S. 154

27 Vgl. Althoff, A. (1999), S. 48

28 Vgl. Averill, M./Corkin, B. (2003), S. 15

29 Vgl. Kramer, T. J./Dietrich K. (2008), S. 215

30 Vgl. Mayer, G. (2004), S. 85 f.

31 Vgl. Bloos. F. (2010), S. 13

32 Vgl. Althoff, A. (1994), S. 182

33 Vgl. Mayer, G. (2004), S. 86

34 Vgl. o.V. (2010), S. 10

35 Vgl. Scharfenorth, S. (2004), S. 23

36 Vgl. Groß, C. (2008), S. 24

37 Vgl. ebenda, S. 21

38 Vgl. Rudolph, B. (2010), S. 1

39 Vgl. Scharfenorth, S. (2004), S. 30

40 Vgl. Althoff, A. (1994), S. 44

41 Vgl. Wehling, M. (1999), S. 17

42 Vgl. Stadler, K. (1981) S. 27 f. zit. nach Seibel, R. (2009), S. 5

43 Vgl. Wehling, M. (1999), S: 113

44 Vgl. ebenda, S. 17

45 Vgl. Rüping, D. (2010), S. 92

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Unternehmensaufbau im Strukturvertrieb
Untertitel
Analyse des Strukturaufbaus am Beispiel der Deutschen Vermögensberatung AG
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart
Veranstaltung
Vertrieb
Note
2,9
Autor
Jahr
2010
Seiten
31
Katalognummer
V173755
ISBN (eBook)
9783640940561
ISBN (Buch)
9783640940394
Dateigröße
591 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strukturvertrieb, DVAG, Deutsche Vermögensberatung, Vertrieb, Versicherung
Arbeit zitieren
Rene Seibel (Autor), 2010, Unternehmensaufbau im Strukturvertrieb, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/173755

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