Business Process Outsourcing im HR-Bereich

Am Beispiel der Auslagerung der bAV-Verwaltung


Bachelorarbeit, 2011

73 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Analyse des Outsourcing
2.1 Begriff des Outsourcing
2.2 Entwicklungsgeschichte des Outsourcing
2.3 Outsourcing-Formen im Überblick
2.3.1 Grundsatzentscheidung
2.3.2 Grad der Wertschöpfungstiefe
2.3.3 Grad des externen Leistungsbezugs
2.3.4 Anzahl der Leistungsersteller
2.3.5 Zeitliche Ordnung
2.3.6 Standort
2.3.7 Strategische Aspekte
2.4 Outsourcing: aktuelle Trends

3. Business Process Outsourcing
3.1 BPO: Definition und Marktentwicklung
3.2 Gründe für BPO aus Sicht von Anwenderunternehmen
3.3 Gründe gegen BPO aus Sicht von Anwenderunternehmen
3.4 Klassifizierung der Geschäftsprozesse im Unternehmen

4. BPO von Human Resource Prozessen
4.1 Die neue Rolle des HR-Managements
4.2 Eignung der Bereiche des HR-Managements zum Outsourcing
4.2.1 Personalbeschaffung
4.2.2 Personalentlohnung
4.2.3 Personalservice
4.2.4 Personalverwaltung und - Stammdatenhaltung

5. Auslagerung der bAV-Verwaltung
5.1 Die bAV in Deutschland und ihre Durchführungswege
5.2 Aktuelle bAV-Marktentwicklung
5.3 Verwaltung der bAV
5.4 Empfehlungen für die erfolgreiche Auslagerung der bAV-Verwaltung
5.4.1 Kriterienkatalog zur BPO-Entscheidung der bAV-Verwaltung
5.4.2 Kriterienkatalog für die erfolgreiche Umsetzung des BPO der bAV- Verwaltung

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Outsourcing-Formen

Abbildung 2: Outsourcing-Formen nach Grad des Leistungsbezugs

Abbildung 3: Marktvolumen und Marktwachstum BPO in 2003-2009 in Deutschland

Abbildung 4: Gründe für BPO aus Sicht von Anwenderunternehmen

Abbildung 5: Gründe gegen BPO aus Sicht von Anwenderunternehmen

Abbildung 6: Primäre und Sekundäre Geschäftsprozesse

Abbildung 7: Erkennungsmerkmale von HR-Business Partnern

Abbildung 8: Probleme bei der Umsetzung des HR Business -Partner-Konzeptes

Abbildung 9: Vor- und Nachteile der Auslagerung von HR-BPO

Abbildung 10: Bereiche des Personalmanagements

Abbildung 11: Anzahl der Geschäftsreisen in Deutschland von 2004 bis 2009

Abbildung 12: Die fünf Durchführungswege der bAV im Überblick

Abbildung 13: Die Deckungsmittel der betrieblichen Altersversorgung im Jahr 2008

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kriterienkatalog zur BPO-Entscheidung der bAV-Verwaltung

Tabelle 2: Kriterienkatalog für die erfolgreiche Umsetzung des BPO der bAV- Verwaltung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Das neue Rollenverständnis des HR-Managements kann ohne Zweifel als einer der derzeit am stärksten diskutierten Gegenstände wirtschaftswissenschaftli- cher Forschung bezeichnet werden, weil Humankapital als tiefste Quelle des Unternehmenserfolgs angesehen wird. Es wird von den Personalverantwortli- chen immer mehr erwartet, dass sie der Geschäftsleitung auf Augenhöhe be- gegnen und die Rolle eines strategischen Partners für das Linienmanagement übernehmen1. Die Herausforderungen für die HR-Bereiche werden deshalb im- mer komplizierter, umfangsreicher und anspruchsvoller und obwohl die Anfor- derungen an HR-Aktivitäten bereits seit Jahren einer Veränderung unterliegen, befindet sich das HR-Management immer noch auf dem steinigen Weg zum Konzept eines Business Partners der Geschäftsführung.

Die Ergebnisse der aktuellen HR-Studie „HR-Barometer 2009“2 von Capgemini Consulting belegen, dass die strategische Ausrichtung der HR-Bereiche bis jetzt noch keinen ausreichenden qualitativen Level erreicht hat und viele HR- Verantwortliche sich noch nicht als Business Partner ihres Managements ver- stehen. Der Grund dafür ist, dass das Personalmanagement nicht nur aus stra- tegischen Aufgabenstellungen besteht, sondern auch operative Aufgaben um- fasst. Dies kann die Entwicklung des HR-Managements zu einem strategischen Partner der Geschäftsführung erschweren. Um mehr Freiraum für strategische Entscheidungen und Aufgaben zu gewinnen, versuchen Unternehmen den An- teil der operativen HR-Aktivitäten zu verringern. Sie optimieren dazu entweder ihre internen Geschäftsprozesse oder greifen zum Business Process Outsour- cing (BPO).

Es existieren auf dem Gebiet des Outsourcing ca. 40 Begrifflichkeiten, die sich stark voneinander unterscheiden.3 Unter BPO wird die Auslagerung der sekun- dären Geschäftsprozesse verstanden, zu denen auch das Personalmanage- ment gehört.

Beschäftigt man sich näher mit den operativen HR-Aktivitäten, erkennt man, dass die Personalverwaltung und hier insbesondere die bAV-Verwaltung, im Vergleich zu anderen HR-Aktivitäten, einen sehr hohen Aufwand verursachen.4

Darüber hinaus ist die bAV-Verwaltung sehr komplex, da sie ein hoch speziali- siertes Fachwissen erfordert. So müssen z.B. Rentenansprüche berechnet, ausgezahlt und bewertet werden und gesetzliche Änderungen ständig berück- sichtigt werden. Das Unternehmen muss also nicht nur die notwendigen Kapa- zitäten für die operativen Aktivitäten bereitstellen, sondern auch die Mitarbeiter dauerhaft fortbilden und binden. Deshalb wird die Thematik von BPO im HR- Bereich anhand der Praxisbeispiele der Auslagerung der bAV-Verwaltung ver- tieft und detaillierter vorgestellt.

Ziel dieser Arbeit ist es, aus den Ergebnissen der aktuellen Forschung des Outsourcings die Kriterienkataloge für Unternehmen abzuleiten, die eine Auslagerung der operativen HR-Aktivitäten, insbesondere die Auslagerung der Verwaltung der betrieblichen Altersversorgung (bAV), beabsichtigen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist in sechs Kapiteln untergliedert. Nach der Einleitung vermittelt das zweite Kapitel ein einheitliches Verständnis über Outsourcing und stellt sukzessiv dessen mögliche Erscheinungsformen dar.

Nach der Vorstellung der aktuellen Outsourcing-Trends, werden in Kapitel 3 BPO detailliert dargestellt und Gründe für BPO und gegen BPO aus Sicht der Anwenderunternehmen aufgezeigt. Im Anschluss erfolgt die Differenzierung der Geschäftsprozesse in primäre und sekundäre Prozesse und die Zuordnung des Personalmanagements zu den sekundären Geschäftsprozessen.

In Kapitel 4 werden die Gründe für die Anwendung von HR-BPO beschrieben. Dazu wird zunächst die neue Rolle des HR-Managements anhand aktueller Studien von Capgemini Consulting geschildert und somit Gründe für eine Neu- ausrichtung des HR-Managements beschrieben. Schließlich werden alle Berei- che des Personalmanagements beschrieben und die Eignung für BPO, anhand der Unterteilung in strategische und leicht standardisierbare operative HR- Aktivitäten, ermittelt.

Um den Einstieg in das BPO der bAV-Verwaltung zu erleichtern, werden zu Be- ginn des fünften Kapitels die begrifflichen Grundlagen der bAV, deren Durchfüh- rungswege und die aktuelle Marktentwicklung dargestellt. Im nächsten Schritt werden alle Tätigkeiten der bAV-Verwaltung beschrieben. Zum Abschluss wer- den zwei Kriterienkataloge erstellt. Der erste Katalog gibt Anhaltspunkte zur BPO-Entscheidung und damit eine Hilfestellung bei der Frage, wann eine Aus- lagerung der bAV-Verwaltung sinnvoll sein kann. Der zweite Katalog beschreibt Erfolgskriterien für die Umsetzung der Auslagerung der bAV-Verwaltung.

Im Kapitel sechs werden die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick zu dieser Themenstellung gegeben.

2. Theoretische Analyse des Outsourcing

2.1 Begriff des Outsourcing

In Zeiten der Wirtschaftsglobalisierung, wenn die Märkte, auf denen die Unter- nehmen auftreten und die Technologien, mit denen sie sich befassen müssen, sich immer schneller ändern und immer vielschichtiger werden, betrifft die The- matik des Outsourcings weltweit eine enorme Anzahl von Unternehmen.

Schlagzeilen wie „Sparmaßnahme: Post will Paketzustellung outsourcen“, „Indische Call Center wollen Jobs in USA schaffen“, „Geld sparen mit der Sekretärin in Osteuropa“, „Outsourcing: The next Generation“5 finden eine sehr große Resonanz in der Presse und scheinen dies zu belegen.

Was ist aber Outsourcing überhaupt: ein gefährlicher Modetrend oder eine Möglichkeit nachhaltig Mehrwert für Unternehmen zu schaffen?

In der Literatur findet sich zum Thema Outsourcing eine breite Palette an Begriffen, die sich oftmals voneinander unterscheiden.

Der Begriff „Outsourcing“ stammt aus dem amerikanischen wirtschaftlichen Umfeld und stellt eine Kombination aus den folgenden Bestandteilen dar:

- Outside: Außerhalb, Draußen;
- Ressource: Ressource, Mittel;
- Using: Nutzen, Verwenden;

Outsourcing ist demzufolge dem Begriff nach als Nutzung externer Ressourcen zu verstehen und bezeichnete ursprünglich nur die Informationsversorgung durch einen externen Anbieter, wird aber heute für alle ausgelagerten Bereiche einer Wertschöpfungskette benutzt6. Das Wirtschaftslexikon bezeichnet Out- sourcing als die Übertragung von betrieblichen Leistungen oder Funktionen an externe Unternehmen.7

2.2 Entwicklungsgeschichte des Outsourcing

Die Auslagerung von Geschäftsprozessen, betrieblichen Leistungen oder Funktionen ist heutzutage kein neues Phänomen.

Die Wurzeln des Outsourcing liegen in der Theorie der Arbeitsteilung des schottischen Nationalökonomen und Moralphilosophen Adam Smith.

Adam Smith hat bereits im Jahr 1776 in seinem weltberühmten Werk „Der Wohlstand der Nationen“ festgestellt, dass die Arbeitsteilung der Motor der Produktivitätssteigerung ist.

Schon auf der ersten Seite seines Buches postuliert er:

„ Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern ( … ). Die Arbeitsteilung, die so viele Vorteile mit sich bringt, ist in ihrem Ursprung nicht etwa das Er- gebnis menschlicher Erkenntnis, welche den allgemeinen Wohlstand, zu dem erstere führt, voraussieht und anstrebt. Sie entsteht vielmehr zwangsläufig, wenn auch langsam und schrittweise, aus einer natür- lichen Neigung des Menschen, zu handeln und Dinge gegeneinander auszutauschen ( … ). Sobald nun der Mensch sicher sein kann, dass alle Dinge, die er weitüber Eigenbedarf hinaus durch eigene Arbeit herzustellen vermag, wiederum gegenüberschüssige Produkte an- derer, die er gerade benötigt, eintauschen kann, fühlt er sich ermu- tigt, sich auf eine bestimmte Tä tigkeit zu spezialisieren, sie zu pfle- gen und zu vervollkommnen, je nach Talent oder Begabung. “ 8

Die positive Wirkung der Arbeitsteilung auf das Wirtschaftswachstum belegte er mit seinem bekannten Stecknadelbeispiel: Ein Arbeiter einer Stecknadelmanu-faktur konnte pro Tag ca. 20 Nadeln herstellen. Zehn Arbeiter aber, die sich auf ein paar Handgriffe spezialisieren, waren in der Lage täglich 48 000 Nadeln herzustellen.

Aus der Theorie von Adam Smith lässt sich schließen, dass die Arbeitsteilung eine Zerlegung einer Aufgabe in Teilaufgaben ist, die von verschiedenen Akteuren durchgeführt werden. Daraus kann man folgern, dass Outsourcing heutzutage eine Fortentwicklung der Arbeitsteilung darstellt.

Das Prinzip der Arbeitsteilung entwickelte sich im Konzept von Frederik Winslow Taylor weiter. Der US-Amerikanische Ingenieur begründete die sogenannte Prozess-Management-Theorie, welche zum Ziel hatte, die Produktivitätssteigerung durch strikte Trennung von Denken und Handeln zu erreichen. Im Kern konnte er nachweisen, dass ein Arbeiter durch Spezialisierungseffekte mit Hilfe kleiner und standardisierter Arbeitsschritte deutlich mehr Transaktionen in einem Arbeitsprozess durchführen kann, als bei der Ausübung komplizierter Serien aus verschiedenen Teilen des Prozesses9.

Adam Smith und Winslow Taylor haben damit die Grundsteine der historischen Entstehung des Outsourcing gelegt. Die Weiterentwicklung des Outsourcing ist durch drei Wandel gekennzeichnet, die in der Wirtschaftsliteratur als die „drei Revolutionen der Wertschöpfung“ bezeichnet werden.

Der erste große Wandel begann 1913 mit der Umsetzung der betriebswirtschaftlichen Lehre von Taylor durch Henry Ford. So führte Ford die Fließbandproduktion mit extremer Arbeitsteilung ein. Dies führte in der Automobilindustrie zu sensationellen Ergebnissen: die Herstellzeit eines Fahrzeuges konnte drastisch reduziert werden. Daraus folgte ein gewaltiger Produktivitätsgewinn und die Etablierung als Produktionsstandard. Charakteristisch war aber trotz der hohen Automatisierung, dass Wertschöpfung zum großen Teil innerhalb des eigentlichen Unternehmens stattfand10.

In den 1950er Jahren Outsourcing fand eine weitere Ausweitung des Outsourcing statt. Outsourcing war nicht nur auf die Automobilindustrie beschränkt. Viele Großunternehmen lagerten bereits Funktionen wie z. B. Sicherheitsdienste, Logistikbereiche oder unternehmenseigene Druckereien aus. In dieser Zeit rückte die Konzentration auf das Kerngeschäft im Mittelpunkt.

Der zweite Wandel in der Wertschöpfung ist durch die Lean Management Theorie gekennzeichnet. Diese Phase setzte erstmals zu Ende der 80er Jahre ein, als an Stelle der Produktivität die Fertigungstiefe zum wichtigsten Hebel der Wertschöpfung wurde und große Teile der Fertigung an Zulieferer ausgelagert wurden, um Kosten- und Qualitätsvorteile zu erzielen.11

Als Beispiel hierfür können drei umfassende Outsourcing-Verträge der Firma Eastman Kodak mit IBM, DEK und Businessland aus den Jahren 1989 und1990 gesehen werden. Hier wurden die gesamte Datenverarbeitung und die Kommunikationsnetze ausgelagert. Der sog. Kodak-Effekt verursachte in USA eine große Outsourcing-Welle, die auch nach Europa überschwappte und damit Outsourcing zu einem Trendsetter machte.12

Der Sprecher der Geschäftsführung von Accenture Deutschland Dr. Stephan Scholtissek hat sich im Jahr 2004 mit dem aktuellen Stand der Entwicklung von Outsourcing beschäftigt und in seinem Artikel „Die dritte Revolution der Wert- schöpfung“ eindrucksvoll gezeigt, dass die Kostenvorteile durch Reduzierung der Fertigungstiefe weitgehend ausgeschöpft sind und Unternehmen neue We- ge gehen müssen und können, um den nötigen Freiraum für weitere Zukunfts- investitionen zu bekommen.13

Wir stehen somit vor der Tür zur dritten Wertschöpfungsrevolution, deren Kern in der Reduzierung der Leistungstiefe liegt. Das Konzept der Fertigungstiefenreduktion kommt dadurch auch in den administrativen Bereichen des Unternehmens zur Anwendung.

Wie die Verschlankung der Leistungstiefe möglich ist, haben die Briten Anfang der 90er Jahre am Beispiel der Auslagerung der kompletten operativen Prozesse der Finanzbuchhaltung gezeigt: die reine Auslagerung der Abteilung hat sich in ein innovatives Servicezentrum umgewandelt, an dem viele neue Konzerne beteiligt waren. Das Ergebnis war erstaunlich: Seit der Gründung des Servicezentrums wurden die Kosten für das Rechnungswesen halbiert.14

Die Auslagerung von Geschäftsprozessen an externe Dienstleister ist inzwischen fester Bestandteil ganzer Branchen geworden und steht bei vielen Unternehmen ganz oben auf der Agenda.

Seit 2000 zeichnet sich die Entwicklung des Outsourcing darüber hinaus durch die Auslagerung der unternehmerischen Funktionen und Prozesse nicht nur im Inland sondern auch ins Ausland aus. Somit ist ein globales Angebot entstanden, das es ermöglicht, fast jede Unternehmensfunktion auszulagern.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass In den letzten Jahren immer mehr Geschäftsprozesse digitalisiert worden sind. Damit spielt es in unserer Zeit im- mer weniger eine Rolle, an welchem Ort der Welt Leistungen erbracht werden, wenn nur ausreichende Qualifikationen vorhanden sind. Die Nutzung von Res- sourcen an Standorten mit einem hohen Qualifikationsniveau bei niedrigen Lohnkosten ist eine Notwendigkeit zur Erhaltung der globalen Wettbewerbsfä- higkeit eines Unternehmens. Im Gegensatz zur Prozessoptimierung in der Pro- duktion betrifft diese Entwicklung nicht mehr vorrangig niedrig qualifizierte Ar- beitnehmer. In Zukunft sind zunehmend Stellen betroffen, die eine hohe berufli- che Qualifikation bis hin zum Hochschulabschluss erfordern.

2.3 Outsourcing-Formen im Überblick

Es gibt in der Praxis eine Vielzahl der Erscheinungsformen von Outsourcing, die sich durch die verschiedene Anforderungen der Outsourcing-Kunden an die Outsourcing-Dienstleister unterscheiden.

Um eine systematisierte Vorstellung von den Arten des Outsourcing zu bekommen, werden die Wichtigsten in Abbildung 1 illustriert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung der Outsourcing-Formen 15

Gemäß dieser Abbildung lässt sich Outsourcing in folgende Dimensionen an- ordnen:

- Grundsatzentscheidung,
- Grad der Wertschöpfungstiefe,
- Anzahl der Leistungshersteller,
- Zeitliche Ordnung,
- Standort,
- Grad des externen Leistungsbezugs und
- Strategische Aspekte.

2.3.1 Grundsatzentscheidung

Je nach Grundsatzentscheidung lassen sich die Outsourcing-Formen in

- Auslagerung (Externes Outsourcing) und
- Ausgliederung (Internes Outsourcing) unterteilen.

Beim Externen Outsourcing handelt es sich um eine klassische OutsourcingForm, bei der ein externes, rechtlich und wirtschaftlich selbständiges Unternehmen die Aufgaben übernimmt, die zuvor im Unternehmen erbracht wurden. Beispiele hierfür sind die Auslagerung von Call-Centern, Rechenzentren, Einkauf oder Logistik, HR- und Lohn-Administration, Rechtsdienst oder sogar Entwicklungsprojekten. Ein weiteres Kennzeichen für externe Outsourcing-Partner ist, dass sie häufig mehrere Auftraggeber haben.

Internes Outsourcing bedeutet die Übertragung von Produkten oder Dienstleistungen an Profit-Center oder Tochtergesellschaften. Das interne Outsourcing wird meistens in Form eines Shared Service Centers organisiert. Unter dem Shared Services Konzept wird eine Zentralisierung und Konsolidierung gleichartiger Tätigkeiten einer Organisation, die bisher an mehreren Stellen im Unternehmen durchgeführt wurden, verstanden.

Praxisbeispiele für Shared Service Center sind16:

- Die Beiersdorf Shared Services GmbH, eine Tochtergesellschaft der Beiersdorf AG, erbringt Dienstleistungen für Dritte im IT-Bereich und Rechnungswesen.

- Die Deutsche Telekom, Shared Service für Grundstücke und Gebäude, ist verantwortlich für die Steuerung und Bewirtschaftung der Immobilien der Deutsche Telekom AG mit Schwerpunkt Deutschland.
- Die Deutsche Telekom, DeTeFleetservices GmbH, ist zuständig für Fuhrpark und Mobilitätsleistungen.
- Die Bayer Business Services erbringt als 100%-ige Tochter der Bayer AG IT-basierte Dienstleistungen: IT und Telekommunikation, Personal- und Managementdienste, Logistik und Einkauf, Finanz- und Rechnungs- wesen.

2.3.2 Grad der Wertschöpfungstiefe

Betrachtet man Outsourcing mit Fokus auf den Grad der Wertschöpfungstiefe, so kann man zwischen:

- Kernnahem Outsourcing und
- Business Process Outsourcing unterscheiden.

Kernnahes Outsourcing ist die Outsourcing-Form mit der größten Wertschöpfungstiefe und betrifft die Kernprozesse des Unternehmens. Hiermit ist Outsourcing von für den Kunden wertschöpfenden Prozessen gemeint: Z.B. Innovations- und Entwicklungsprozess, Auftragsabwicklung, Kundendienst, Produktionsplanung und -steuerung, Entwicklung von Dienstleistungen, Beratung nach erfolgter Dienstleistung, etc. Es handelt sich also um wichtige und zentrale Geschäftsprozesse, mit denen die Hauptleistung erbracht wird.

Business Process Outsourcing bezeichnet die Auslagerung der Prozesse, die zur Unterstützung der Kernprozesse erforderlich sind. Beispiele hierfür sind Buchhaltung, Kostenrechnung, Personaleinstellung, Fakturierung und Zah- lungsabwicklung.17

2.3.3 Grad des externen Leistungsbezugs

Aus Sicht des Grads des externen Leistungsbezugs, lässt sich Outsourcing in:

- Totales Outsourcing
- Selektives Outsourcing und
- Totales Insourcing untergliedern.

Abbildung 2 bringt verschiedene Formen des Outsourcing bezogen auf den prozentualen Anteil der fremdbezogenen Tätigkeiten des Unternehmens zur Darstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Outsourcing-Formen nach Grad des Leistungsbezugs 18

Aus Abbildung 2 ist ersichtlich, dass totales Outsourcing vorliegt, wenn die Leistung zum größten Teil, d.h. zu einem Grad zwischen 80 und 100 Prozent, fremdbezogen sind Totales Outsourcing kann sowohl die Übertragung von Ressourcen und Aufträ- gen, als auch die Managementverantwortung auf das Partnerunternehmen ent- halten. Wenn im Rahmen des Outsourcings-Vertrags externe Berater, Dienst- leister und Fachkräfte eingesetzt sind, handelt es sich meistens um eine hohe Externalisierung von Ressourcen. Das ist üblich sowohl im Human Resources Bereich, als auch bei der Bereitstellung von Gebäuden, Systemen oder Anla- gen.

Oftmals entscheiden sich Unternehmen jedoch den Geschäftsprozess intern zu behalten und lagern lediglich einzelne Aktivitäten aus. Ein Fremdbezug des Leistungsanteils von 20% bis 80% wird als selektives Outsourcing bezeichnet. Diese Form des Outsourcing beinhaltet öfters hochrangig standardisierte Transaktionen mit geringer Branchenspezifik, die in einer sehr großen Zahl ab- gewickelt werden19.

Beispiele für das selektive Outsourcing finden sich in der Praxis bei der Auslagerung der Lohn- und Gehaltsabrechnung, Zahlungsabwicklung, Wartungsarbeiten und Telekommunikationsdienste.

Wenn der überwiegende Teil der Leistungen durch interne Ressourcen erbracht wird, liegt ein Insourcing vor. Hierbei bleibt die operative Verantwortung beim internen Management, externe Dienstleitungen werden selektiv oder zeitlich begrenzt eingekauft.20

Totales Insourcing bezeichnet dagegen den kompletten Eigenbezug von Leis- tungen, meistens als Folge der Rücknahme einer Outsourcing-Entscheidung.

2.3.4 Anzahl der Leistungsersteller

Nach der Anzahl der Leistungshersteller lässt sich Outsourcing in:

- Single-Sourcing und
- Multi-Sourcing untergliedern.

Während beim Single-Sourcing die Auslagerung der Leistungen an einen einzigen Dienstleister erfolgt, werden beim Multi-Sourcing alle auszulagernden Leistungen an mehrere Anbieter übertragen.

Single-Sourcing kommt öfters in der Automobilindustrie zur Anwendung: der Auftrag zur Herstellung der Teile wird an einen Lieferanten vergeben, um Fertigungskosten zu sparen. Die so aufgebaute schlanke Fertigung kann den Autokonzernen Milliarden sparen. Sie funktioniert jedoch nicht immer. Wenn der Auftrag nicht korrekt oder aus verschiedenen Gründen nicht pünktlich erfüllt wird, kann dies sogar zum Ausfall der Fertigung führen.

Aufgrund des Einsatzes von mehreren Dienstleitern beim Multi-Sourcing, hat man den Vorteil, dass zwischen mehreren Anbietern eine Wettbewerbssituation erzeugt wird, was Leistung und Qualität steigern kann. Bei guten Planungsmög- lichkeiten lassen sich Störungen durch mangelhafte Auftragserfüllung leicht vermeiden.

2.3.5 Zeitliche Ordnung

Nach zeitlicher Ordnung lassen sich die folgenden Outsourcing-Formen ab- grenzen:

- Insourcing
- Outsourcing und
- Backsourcing.

Hierbei wird Outsourcing als Prozess im Wandel der Zeit betrachtet und die ge- nannten Outsourcing-Begriffe stellen die Phasen des Projekts oder Prozesses dar.

Zuerst werden die Leistungen intern bezogen (Insourcing), dann gehen sie an einen externen Wertschöpfungspartner über (Outsourcing) und am Ende des Projekts wird eine durch Outsourcing erstellte Leistung wieder durch das Unternehmen selbst erbracht (Backsourcing).

2.3.6 Standort

Je nach Entfernung und Lage der ausgelagerten Leistungen, lassen sich:

- Nearshore-Outsourcing und
- Offshore-Outsourcing differenzieren.

Offshore-Outsourcing bedeutet die Auslagerung der Leistungen, Tätigkeiten und Prozesse in Niedriglohnländer. Zu den klassischen Niedriglohnländern gehören China, Indonesien, Thailand, Indien, Philippinen, Länder aus Lateinamerika und Afrika, aber auch einige Länder aus Osteuropa. Für OffshoreOutsourcing sind folgende Tätigkeiten geeignet:21

- Tätigkeiten mit niedrigen Anforderungen, aber hoher Arbeitsintensität.

Eine Typische Anwendung ist die Erfassung der Daten in sehr großem Umfang. Hierin liegen auch die Wurzeln des Offshoring, einfache Tätigkeiten so kostengünstig, wie möglich zu erledigen. Derartige Leistungsverbünde sind seit Jahrzehnten bekannt.

- Tätigkeiten mit mittlerem Anforderungsprofil, die auf Basis von Vorga-ben und Regeln erbracht werden können und arbeitsintensiv sind. Hierzu zählen beispielweise Call-Center und Kundenservice. Voraussetzung für derartige Services sind einerseits hinreichende Kenntnisse der Sprache des Ziellandes aber auch kostengünstige und stabile Telekommunikationsverbindungen zum Offshore-Anbieter.

- Tätigkeiten mit hohen Anforderungen, die arbeitsintensiv sind. Das betrifft meistens Softwareentwicklung und -wartung. Dieses Segment hat durch verbesserte Ausbildung in den Schwellenländern in den letzten Jahren eine große Bedeutung gewonnen. Derartige Tätigkei- ten bilden daher den Kern der öffentlichen Offshoring-Diskussion.

Grundsätzlich können von Offshore-Anbietern alle möglichen Dienstleistungen übernommen werden, z.B. auch Business Process Outsourcing im Bereich der Personaldienste, Buchhaltung, Auftragserfassung, Archivierung, Desktop- Management, etc.

Zu den attraktivsten Offshore-Regionen zählt Indien. Die Stärken Indiens liegen in Call-Centern, Softwareentwicklung und Business Process Outsourcing. Für ein Outsourcing-Projekt nach Indien sprechen folgende Punkte:22

- Verfügbarkeit der Ressourcen,
- Arbeitskosten,
- Technische Kompetenz,
- Hohes Bildungsniveau,
- Erfahrung mit komplizierten Projekten und
- ein hoch entwickeltes Qualitätsmanagement.

Die Problematik der Entfernung und kulturellen Differenzen beim Offshore- Outsourcing ist jedoch nicht zu unterschätzen. Es könnten Sprachprobleme, Missverständnisse auf Grund verschiedener Kulturen, unzureichende Abnah- meprüfungen, sowie Einbußen in der Qualität der beauftragten Dienstleistung auftreten.23

Aus diesen Gründen entscheiden sich viele Unternehmen für ein NearshoreOutsourcing.

Nearshore-Outsourcing bezeichnet die Auslagerung der Leistungen in unmittelbare Nachbarländer. Die typischen Nearshore-Regionen für Deutschland sind z.B. Bulgarien, Moldawien, Rumänien, Russland, Slowakei, Ukraine, Ungarn, Polen, Tschechien, Weißrussland.24

[...]


1 Capgemini Consulting (Hrsg.) (2006): Studie HR Business Partner: Theorie und Praxis - Sichtweisen und Perspektiven, elektronisch veröffentlicht unter URL: http://www.de.capgemini.com/m/de/tl/HR_Business_Partner.pdf, S.46, (10.01.2011).

2 Capgemini Consulting (Hrsg.) (2009): HR-Barometer 2009: Bedeutung, Strategien, Trends in der Personalarbeit -Schwerpunkt Strategic Workforce Management, elektronisch veröffentlicht unter URL: http://www.de.capgemini.com/m/de/tl/HR-Barometer_2009.pdf, S.21, (10.01.2011).

3 Zarnekow, Rüdiger (2004): Informationsmanagement. Konzepte und Strategien für die Praxis,

1. Auflage, Heidelberg, (Dpunkt) 2004, S.127.

4 Caldewey, Gerhard; Nicka, Richard (Hrsg.) (2010): Die Auslagerung der Rentenadministration, in: Personalwirtschaft: Sonderausgabe "SAP-Partner" (2010), Heft 9, S. 2.

5 Spiegel-Verlag (Hrsg.) (2010):Outsourcing: alle Artikeln, Hintergründe und Fakten, elektro- nisch veröffentlicht unter URL: http://www.spiegel.de/thema/outsourcing/ (13.11.2010).

6 Beyer, Horst-Tilo (2011): Online Lehrbuch Betriebswirtschaftslehre: Eigenherstellung/ Fremd- bezug - Insourcing/Outsourcing - Betreibermodelle, elektronisch veröffentlicht unter URL: http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap3/outsour/outsour.pdf (22.01.2011), S.2.

7 Hudetz, Kai; Kaapke, Andreas (2009): Lexikon Handelsmanagement: Controlling - Führung - Marketing, Frankfurt am Main, Deutscher Fachverlag GmbH 2009, S.236.

8 Smith, Adam (1974): Der Wohlstand der Nationen. Eine Untersuchung seiner Ursachen. Aus dem Englischen übertragen unter einer Würdigung von Recktenwald, Horst Claus, 5. Auflage, München, dtv Verlag 1974, S.9.

9 Wikimedia Foundation Inc.(Hrsg.) (2010): Wikipedia - Die freie Enzyklopädie: Scientific Management, elektronisch veröffentlicht unter URL:

http://de.wikipedia.org/wiki/Scientific_Management, (31.12.2010).

10 Wullenkord, Axel (Hrsg.)(2005): Praxishandbuch Outsourcing: strategisches Potenzial, aktuelle Entwicklung, effiziente Umsetzung, München, Vahlen Verlag (2005), S.33.

11 BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (Hrsg.) (2004): Outsourcing als Chance für den Standort Deutschland, Positionspapier ITOutsourcing, Berlin 2004, S.4.

12 Ferstl, Otto K.; Sinz, Elmar J.; Eckert, Sven; Isselhorst, Tilman (2005): Wirtschaftsinformatik 2005: eEconomy, eGovernment, eSociety, Heidelberg, Physica-Verlag 2005, S. 409.

13 Scholtissek, Stephan (2004): Die dritte Revolution der Wertschöpfung, elektronisch veröffent- licht unter URL: http://www.handelsblatt.com/archiv/die-dritte-revolution-der- wertschoepfung;740062 (18.11.2010), S.1.

14 Scholtissek, Stephan (2004): S.2.

15 Eigene Darstellung in Anlehnung an Klinski, Sebastian; Haller, Sabine (2005): Die unsichtbare Hand im Unternehmen, Wiesbaden, Gabler Verlag 2005, S.85.

16 Keuper, Frank; Oecking, Christian (2006): Corporate Shared Services: Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern, Wiesbaden, Gabler Verlag (2006), S.108.

17 BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (Hrsg.) (2005): Business Process Outsourcing: BPO als Chance für den Standort Deutschland, Leitfaden, Berlin 2005, S.9.

18 Eigene Darstellung in Anlehnung an Jouanne-Diedrich, H. von. (2004): 15 Jahre OutsourcingForschung: Systematisierung und Lessons-Learned, in: Zarnekow R., Brenner W., Grohmann H.H. (Hrsg.): Informationsmanagement: Konzepte und Strategien für die Praxis, Heidelberg, dpunkt Verlag (2004), S.125-133.

19 BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (Hrsg.) (2005): Business Process Outsourcing: BPO als Chance für den Standort Deutschland, Leitfaden, Berlin 2005, S.9.

20 Wullenkord, Axel (Hrsg.)(2005): S.38.

21 Köhler, Thomas (2004): Netzwerk-Konsolidierung: Unternehmensnetze mit Communications Resourcing, München, Addison-Wesley Verlag (2004), S. 103.

22 Söbbing, Thomas (2006): Handbuch IT-Outsourcing, Heidelberg, Müller Verlag (2006), S. 99.

23 Ebenda, S.100.

24 Ebenda, S. 95.

Ende der Leseprobe aus 73 Seiten

Details

Titel
Business Process Outsourcing im HR-Bereich
Untertitel
Am Beispiel der Auslagerung der bAV-Verwaltung
Autor
Jahr
2011
Seiten
73
Katalognummer
V175499
ISBN (eBook)
9783640977055
ISBN (Buch)
9783640977819
Dateigröße
3328 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
BPO, Personal, HR, bAV, Outsourcing-Trends, bAV-Verwaltung, Auslagerung, Geschäftsprozesse, Outsourcing-Formen, HR-BPO, Eignung vom HR-Bereiche zum Outsourcing, Natalia Wächter, LL.B., Outsourcing, HR-Outsourcing
Arbeit zitieren
Natallia Wächter (Autor), 2011, Business Process Outsourcing im HR-Bereich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/175499

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