Internationale Transferpreissetzung und der "European Code of Conduct"


Masterarbeit, 2011
103 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Transferpreise in der Organisation internationaler Unternehmen
2.1 Definition internationaler Unternehmen
2.2 Organisation internationaler Unternehmen
2.3 Begriffsbestimmung Transferpreis

3. Funktionen und Ziele von Transferpreisen
3.1 Interne Funktionen von Transferpreisen
3.1.1 Koordinationsfunktion von Transferpreisen
3.1.2 Erfolgsermittlungsfunktion von Transferpreisen
3.1.3 Anreizgestaltungsfunktion von Transferpreisen
3.2 Externe Funktionen von Transferpreisen
3.2.1 Erfolgsermittlungsfunktion von Transferpreisen
3.2.2 Besteuerungsfunktion von Transferpreisen
3.3 Zielkonflikte multipel verwendeter Transferpreise

4. Betriebswirtschaftliche Ermittlungsmethoden von Transferpreisen
4.1 Marktorientierte Transferpreise
4.2 Kostenorientierte Transferpreise
4.3 Verhandlungsorientierte Transferpreise

5. Steuerliche Ermittlungsmethoden von Transferpreisen
5.1 Grundsatz des Fremdvergleichs
5.2 Transaktionsbezogene Methoden
5.2.1 Preisvergleichsmethode
5.2.2 Wiederverkaufspreismethode
5.2.3 Kostenaufschlagsmethode
5.3 Gewinnbezogene Methoden
5.3.1 Gewinnaufteilungsmethode
5.3.2 Transaktionsbezogene Nettomargenmethode und Gewinnvergleichsmethode
5.4 Bedeutung von Datenbankanalysen
5.5 Prioritätenreihenfolge der Transferpreismethoden
5.6 Betriebswirtschaftliche Konsistenz

6. Dokumentation von Transferpreisen in Deutschland
6.1 Rechtliche Grundlagen
6.2 Dokumentationsvorschriften
6.2.1 Grundlagen des § 90 Absatz 3 Abgabenordnung
6.2.2 Formale Anforderungen an eine Transferpreisdokumentation
6.2.3 Inhalt einer Transferpreisdokumentation
6.2.4 Weitere Anforderungen an eine Transferpreisdokumentation
6.3 Rechtsfolgen bei Verstoß gegen die Dokumentationspflichten nach § 90 Absatz 3 Abgabenordnung

7. Instrumente zur Vermeidung und Beilegung von Transferpreiskonflikten
7.1 Grundlage von Doppelbesteuerungsabkommen
7.2 Verständigungsverfahren und Schiedsverfahren in Doppelbesteuerungsabkommen
7.3 EU-Schiedskonvention
7.4 Advance Pricing Arrangements

8. Der "European Code of Conduct" zur Transferpreisdokumentation für verbundene Unternehmen
8.1 EU Joint Transfer Pricing Forum
8.2 Ziele des "EU-Code of Conduct"
8.3 Rechtliche Bindewirkung des "EU-Code of Conduct"
8.4 Anwendung des "EU-Code of Conduct"
8.5 Konzept und Inhalt der EU-Verrechnungspreisdokumentation
8.5.1 Darstellung des Konzeptes
8.5.2 Das Masterfile
8.5.3 Landesspezifische Dokumentation
8.5.4 Zusätzliche Informationen und Unterlagen
8.6 Wirkung und Beurteilung des "EU-Code of Conduct"

9. Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Transferpreise im internationalen Konzernverbund

Darst. 2: Funktionen von Transferpreisen im Überblick

Darst. 3: Internationales Steuersatzgefälle – Ertragsteuersätze von wichtigen Industrie- und Schwellenländern

Darst. 4: Steuerliche Ermittlungsmethoden von Transferpreisen im Überblick

Darst. 5: Methodik der Wiederverkaufspreismethode

Darst. 6: Methodik der Kostenaufschlagsmethode

Darst. 7: Systematik zu Aufbau und Inhalt einer Transferpreisdokumentation

Darst. 8: Das Masterfile-Konzept

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Zeitalter der Globalisierung und der damit verbundenen kontinuierlichen Zu­nahme des internationalen Handels ist ein ständiger Wandel der Unternehmen zu erkennen. International agierende Unternehmen bauen Niederlassungen in der ganzen Welt auf, um auf den internationalen Märkten konkurrenzfähig zu bleiben.[1]

Nach Schätzungen der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) werden circa 60 % des Welthandels über konzerninterne Transaktionen abgewickelt. Daraus kann abgeleitet werden, dass diese Transaktionen keine Marktbestätigung finden, sondern über Transferpreise abgerechnet werden.[2]

Transferpreise sind für Unternehmen auf betriebswirtschaftlicher und steuerlicher Ebene von Bedeutung. Auf betriebswirtschaftlicher Ebene dienen Transferpreise der Bewertung unternehmensinterner Leistungsbeziehungen nicht nur national, sondern auch international. Unter Berücksichtigung des Gesamtunternehmens­ziels übernimmt der Transferpreis als Hauptaufgabe die Koordination der Aktivi­täten von dezentral organisierten Unternehmen[3].

Der Opel-Gesamtbetriebsratsvorsitzende Klaus Franz wirft dem Mutterkonzern General Motors vor, im ersten Quartal 2009 erneut einen Teil seiner Verluste von 6,0 Milliarden Dollar aus den USA nach Europa transferiert zu haben.[4] Das internationale Steuergefälle gibt den Anreiz, Aufwendungen in Hochsteuerländer abzugeben und Gewinne in Niedrigsteuerländer zu verlagern, um so die Steuerbelastung des Gesamtunternehmens zu reduzieren.[5] Weltweit variieren die Ertragssteuern zwischen 40 % in den USA und 0 % in Bahrain. Aber auch in der Europäischen Union bewirken differierende Steuersätze Gewinnverschiebungen – in Frankreich 34 % und 10 % in Bulgarien.[6] Steuerliche Vorschriften und Gestaltungsempfehlungen zu Höhe und Bildung von Transferpreisen sollen extreme steuerliche Transferpreisgestaltungen verhindern.[7] Zentrale Bedeutung erlangt vor allem das "Arm’s Length Principle", der "Fremdvergleichsgrundsatz", der als international anerkannter Maßstab zur Ermittlung sowie Prüfung von Transferpreisen gilt.

Diese willkürliche Steuergestaltung multinationaler Konzerne rückt weltweit stär­ker in den Fokus der Finanzämter. Ursächlich hierfür sind die immensen Haus­haltsdefizite infolge der Finanzkrise. Verbunden mit einer personellen Aufstock­ung und Spezialisierung der Betriebsprüfung sowie verschärften Regelungen wird die Prüfungstätigkeit im Bereich der Transferpreisgestaltung intensiviert und damit eine Eindämmung dieser Steuergestaltung angestrebt.[8]

Fiskalbehörden versuchen durch Einführung bzw. Verschärfung von Dokumenta­tionspflichten, die Prüfung von internationalen Transferpreisgestaltungen zu op­timieren. Die Dokumentation zur Darlegung der Angemessenheit der Transferpreise ist ein brisantes Thema für international tätige Konzerngesellschaften, denn bei Nichteinhalten der Dokumentationserfordernisse drohen Sanktionen[9]. Schon innerhalb der Europäischen Union tätige Unternehmen sind mit unter­schiedlichsten Transferpreisdokumentationsvorschriften der einzelnen Mitglied­staaten konfrontiert, die zum Hindernis für grenzüberschreitende wirtschaftliche Tätigkeiten im Binnenmarkt werden. Um eine Harmonisierung der Vorschriften in diesem Bereich zu bewirken und damit die bürokratische Belastung der EU-Un­ternehmen sowie die aus der Befolgung der Vorschriften entstehenden Kosten zu reduzieren, schlägt die Europäische Kommission einen EU-weit standardi­sierten Ansatz zur Dokumentation von Transferpreisen vor. Ziel des "Verhaltens­kodex zur Verrechnungspreisdokumentation für verbundene Unternehmen" ist, dass multinationale Unternehmen den Steuerbehörden eine standardisierte Do­kumentation zur Gestaltung ihrer Transferpreise vorlegen können[10].

Das Ziel dieser Arbeit ist die Betrachtung der Transferpreisproblematik vor dem Hintergrund, dass Transferpreise neben ihrer Koordinationsfunktion auch zu ei­ner den steuerrechtlichen Vorschriften entsprechenden Gewinnabgrenzung im internationalen Güter- und Dienstleistungsverkehr führen. Die weltweite Ver­schärfung steuerlicher Vorschriften, insbesondere die unterschiedlichen Doku­mentationsvorschriften der einzelnen Länder, erschwert multinationalen Unter­nehmen die Erstellung einer Dokumentation, die von den beteiligten Finanzver­waltungen anerkannt wird. Ein EU-weit einheitlicher Dokumentationsansatz soll dieses Problem lösen.

Zunächst erfolgt im zweiten Kapitel die Bestimmung des Begriffs "Transferpreis" in der Organisation internationaler Unternehmen.

In Kapitel drei wird der Fokus auf die generellen Funktionen von Transferpreisen gerichtet, und darauf aufbauend werden die Zielkonflikte, die aus den multiplen Zielsetzungen von Transferpreisen entstehen, näher erläutert.

Anschließend werden im vierten Kapitel die betriebswirtschaftlichen Ermittlungs­methoden von Transferpreisen dargestellt.

Gegenstand des fünften Kapitels ist ein Überblick über die steuerlich ange­wandten Ermittlungsmethoden von Transferpreisen. Ausgehend von einer Er­läuterung des Fremdvergleichsgrundsatzes werden zunächst die transaktionsbezogenen Standardmethoden und anschließend die gewinnbezogenen Methoden ausführlich erklärt. Danach werden die Prioritätenreihenfolge dieser Transferpreismethoden nach Empfehlung der OECD sowie die Akzeptanz im deutschen und amerikanischen Rechtsgebiet dargestellt.

Vor dem Hintergrund, dass viele Länder in den vergangenen Jahren unterschied­lichste Vorschriften zur Erstellung einer Transferpreisdokumentation eingeführt haben, um Zugriff auf Informationen zur Prüfung der Einkünfte auf Gewinnverla­gerung zu erhalten, werden in Kapitel sechs die in Deutschland geltenden Do­kumentationsvorschriften sowie die Rechtsfolgen, die einen Steuerpflichtigen bei Verstoß gegen diese Pflichten treffen können, näher betrachtet.

Gegenstand von Kapitel sieben sind Transferpreiskonflikte. Bei Nichteinhaltung der Dokumentationspflichten oder nach Ansicht der Finanzbehörden unangemessenen Transferpreisen sind Schätzungen bzw. Korrekturen zu Lasten des Steuerpflichtigen die Folge und damit meist auch die doppelte Besteuerung der Einkünfte. Instrumente zur Vermeidung und Beilegung von Doppelbesteuerungskonflikten werden erläutert.

In Kapitel acht wird der "Code of Conduct" zur Transferpreisdokumentation für verbundene Unternehmen in der Europäischen Union betrachtet und damit das Konzept einer EU-weit einheitlichen Dokumentation vorgestellt sowie beurteilt.

Die Arbeit schließt mit einem Fazit und liefert einen Ausblick.

2. Transferpreise in der Organisation internationaler Unter­nehmen

2.1 Definition internationaler Unternehmen

Als internationales Unternehmen bezeichnet man im Rahmen des internationalen Managements Unternehmen, die grenzüberschreitend wirtschaftlich tätig sind.[11]

Zur Entstehung eines internationalen Unternehmens bedarf es, neben dem Durchführen von Exportgeschäften, vor allem einzelner nationaler Teileinheiten, die in mindestens zwei verschiedenen Staaten ansässig sind und am dortigen Wirtschaftsprozess teilnehmen.[12]

Im Mittelpunkt des Interesses stehen in dieser Master-Arbeit nicht die Exporte, sondern vielmehr die unternehmens- bzw. konzerninternen Geschäftsbezie­hungen zwischen den organisatorisch getrennten Unternehmenseinheiten[13].

2.2 Organisation internationaler Unternehmen

Organisatorische Entwicklungen führen zu einer zunehmenden Dezentralisierung von Organisationsstrukturen, d.h. zu organisatorisch getrennten Unternehmens­einheiten. Aufgrund der begrenzten Kapazität von Managern ab einer be­stimmten Unternehmensgröße kommt es zu einer Arbeitsteilung im Unternehmen. Unternehmen werden zur dezentralen Steuerung in eigenständige Entscheidungseinheiten mit separater Ergebnisverantwortlichkeit, beispielsweise Profit-Center, aufgeteilt.[14]

Mithilfe einer Organisationsform werden den einzelnen Unternehmensteilen verbindliche Vorgaben gegeben.[15] Die divisionale Organisation, die auch als Geschäftsbereichs- oder Spartenorganisation bezeichnet wird, ist die wichtigste Organisationsform diversifizierter Großunternehmen. Die Organisationseinheiten werden nach Objektgesichtspunkten wie z.B. Produkten, Kunden oder Märkten gebildet. Insbesondere internationale Unternehmen bilden Divisionen nach regionalen Gesichtspunkten, wenn z.B. Standortvorteile genutzt oder Handelshemmnisse umgangen werden sollen. In diesem Fall sind regionale Divisionen meist rechtlich selbstständige Tochtergesellschaften. Die Divisionen sind für ihren jeweiligen Objektbereich unternehmerisch verantwortlich, müssen also möglichst selbstständig handeln können. Um ihnen diese Selbstständigkeit zu geben, werden sie mit Verantwortlichkeiten und Kompetenzen ausgestattet.[16] Die gewährte Entscheidungsautonomie innerhalb ihrer Division und die Beurteilung anhand des Bereichserfolges motiviert die Divisionsleiter. Die Verlagerung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten auf die Divisionen ermöglicht eine bes­sere Nutzung der bereichsspezifischen Qualifikationen. Entscheidungen können so schneller getroffen werden, und strategische sowie strukturelle Anpassungen sind rascher zu realisieren.[17]

Organisatorisch sind internationale Unternehmen als internationale Einheitsunternehmung oder als internationaler Konzern organisiert. Die internationale Einheitsunternehmung besteht aus einem inländischen Stammhaus und einer recht­lich zur inländischen Gesellschaft gehörenden ausländischen Betriebsstätte.[18] Typischerweise organisieren sich international tätige Unternehmen rechtlich in Form von Konzernen. Konzerne setzen sich aus mehreren rechtlich selbstständigen Tochtergesellschaften zusammen, die in verschiedenen Ländern ihren Standort haben und sich am ansässigen Wirtschaftsverkehr beteiligen. Diese Unternehmenseinheiten stehen unter der einheitlichen wirtschaftlichen Leitung einer Muttergesellschaft.[19]

Der Konzern kann als spezielle Form eines divisionalisierten Unternehmens betrachtet werden, denn divisionalisierte Unternehmenseinheiten sind wirtschaftlich selbstständig. Konzernunternehmen hingegen agieren wirtschaftlich sowie recht­lich selbstständig.[20]

Um eine effektive Zusammenarbeit der Teilbereiche sicherzustellen, ist es Aufgabe des Zentralbereichs, die Koordination der dezentralen Unternehmenseinheiten über einen geeigneten Steuerungsmechanismus, den Transferpreis zur Erreichung der übergeordneten Gesamtzielsetzung des Unternehmens zu organisieren.[21]

2.3 Begriffsbestimmung Transferpreis

Der Begriff "Transferpreis" ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur unterschiedlich definiert; es gibt keine eindeutige Definition. Meist erfolgt eine synonyme Verwendung der Begriffe "Transferpreis" und "Verrechnungspreis". In den weiteren Untersuchungen dieser Arbeit wird hauptsächlich von Transferpreisen gesprochen.

Eugen Schmalenbach, der sich bereits im Jahr 1903 mit Verrechnungspreisen betriebswirtschaftlich auseinandersetzte,[22] definierte diese folgendermaßen: „Die einzelnen Teile des Betriebes müssen in einen rechnerischen Verkehr treten. Und diese Rechnung muss [!] sich der Bewertung der gegenseitigen Leistungen bedienen. Und so entsteht hier ein eigenartiger Preis: Der Verrechnungspreis.“[23]

An dieser Definition hat sich bis heute nichts Grundlegendes geändert. Ein Bedarf nach Transferpreisen entsteht, wenn unternehmensintern erstellte Liefe­rungen und Leistungen zu anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bzw. Gesellschaften eines Konzerns transferiert werden und dazu monetär bewertet werden müssen.[24] Die wichtigsten Positionen der grenzüberschreitenden Leistungsbeziehungen innerhalb eines Konzerns sind die Übertragung von Wirtschaftsgütern, die Gebrauchsüberlassung von materiellen Wirtschaftsgütern und immateriellen Gütern sowie Dienstleistungen und Kapitalverkehr.[25] Voraussetzung ist das Bestehen einer dezentralen Organisationsform mit Ergebnisverantwortlichkeit der einzelnen Bereichsleiter. Der jeweilige Gewinn dient der Beurteilung der Bereiche. Somit ermöglichen Transferpreise, in diesem Kontext auch als Lenkpreise bezeichnet, die Koordination bzw. Lenkung des Managements der Unternehmensbereiche.[26]

Der Leistungsverkehr lässt sich in drei Varianten einteilen:

- zwischen einzelnen Kostenstellen,
- zwischen in sich abgeschlossenen Werken, Unternehmensbereichen oder Geschäftseinheiten,
- zwischen rechtlich selbstständigen Konzernunternehmen.

Bei Konzerntransferpreisen zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen eines internationalen Konzerns ergeben sich steuer- und zivilrechtliche Auswir­kungen. Bei diesem Transferpreis handelt es sich um einen effektiv geschuldeten Preis zwischen zwei Unternehmen. Zum einen werden Transferpreise für grenzüberschreitende interne Transfers zwischen rechtlich und/ oder wirtschaftlich selbstständigen Konzerngesellschaften festgelegt. Aufgrund des länderübergreifenden Transfers besteht so die Möglichkeit einer Gewinnverschiebung zu einem Konzernteil in einem steuerbegünstigten Land und hierdurch einer Verringerung der Steuerbelastung. Zum anderen werden Transferpreise aber auch für den internen Ergebnistransfer zwischen einzelnen, nicht rechtlich selbststän­digen Profit-Centern eines Konzernunternehmens bestimmt. Hier entstehen keine steuerlichen Auswirkungen auf das Gesamtergebnis.[27]

Darst.1: Transferpreise im internationalen Konzernverbund

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Büter (Internationale Unternehmensführung, 2010), S.245.

Aus organisatorischer Sicht dienen Transferpreise dem Aufbau fiktiver interner Märkte. Transferpreise stellen ein Substitut für fehlende Marktpreise bzw. für

fehlende Märkte im innerbetrieblichen Leistungsverkehr dar.[28] Ihre Aufgabe ist die Steuerung des Güter- und Leistungsaustausches auf organisationsinternen Märkten.[29] Durch die interne Organisation des Unternehmens wird der externe Markt als Koordinationsinstrument ausgeschlossen. Im Vergleich zu selbstständigen Unternehmen muss die Integration der Bereiche in einem Unternehmen ökonomisch vorteilhaft sein. Die Vorteile der Integration im Unternehmen bestehen in Synergien, die über den Markt alleine nicht erzielbar sind. Dies sind beispielsweise eine verbesserte Auslastung der Kapazität, bessere Koordination von Produktentwicklungen oder die Nutzung und Geheimhaltung von Know-how. Durch Dezentralisation und Bildung von Transferpreisen entsteht ein fiktiver, koordinierender Markt. Folglich sind Transferpreise immer im Zusammenhang mit der jeweiligen Organisationsform zu diskutieren.[30]

3. Funktionen und Ziele von Transferpreisen

3.1 Interne Funktionen von Transferpreisen

3.1.1 Koordinationsfunktion von Transferpreisen

Es entstehen interne Funktionen von Transferpreisen, wenn Interessen unternehmens- bzw. konzerninterner Adressaten, wie z.B. Bereichsmanager, ange­sprochen werden.

Die Koordinationsfunktion ist die Hauptaufgabe von Transferpreisen, insbesondere in Organisationen mit dezentraler Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung[31].

Da die Bereiche selbstständig unternehmerisch agieren und den Anreiz zur Bereichsgewinnmaximierung haben, achten sie nur auf die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf ihren eigenen Bereich und nicht auf Effekte, die dadurch in anderen Bereichen entstehen können. Mithilfe von Transferpreisen können diese Effekte dem Bereich zumindest zum Teil angelastet und die Bereichsmanager motiviert werden, Entscheidungen im Sinne des Gesamtunternehmens zu treffen. Denn die von der Zentrale festgesetzten Transferpreise beeinflussen den Bereichsgewinn.[32]

In großen Organisationen können keine vollständig voneinander unabhängigen Teilbereiche gebildet werden, da zwischen ihnen Verflechtungen und Abhängigkeiten auftreten.[33] Es liegen Verflechtungen vor, wenn Bereiche einerseits durch Lieferungs- und Leistungsbeziehungen verknüpft sind, andererseits um knappe Ressourcen oder gemeinsame Absatzmärkte konkurrieren.[34] Dadurch entsteht ein Koordinationsbedarf, dezentrale Entscheidungen organisatorischer Teilbereiche im Hinblick auf die Erreichung des Gesamtunternehmensziels, die Gewinnmaximierung, abzustimmen[35].

Mithilfe des Einsatzes von Transferpreisen wird ein fiktiver Marktmechanismus im Unternehmen aufgebaut, sodass das dezentrale Management der Steuer­ungsfunktion bzw. den Kräften des fiktiven internen Marktes ausgesetzt wird.[36]

Folglich ist die Koordinationsfunktion darauf ausgerichtet, sowohl die Funktion der Entscheidungsunterstützung dezentraler Bereiche als auch eine möglichst optimale Allokation von Unternehmensressourcen zu erfüllen.[37]

3.1.2 Erfolgsermittlungsfunktion von Transferpreisen

Neben der Koordinationsfunktion ist die Erfolgsermittlungsfunktion die zweitwichtigste Aufgabe von Transferpreisen.[38]

Mit dem Einsatz eines geeigneten Transferpreises in dezentral organisierten Unternehmen wird die Erfolgsermittlung sowie -zuweisung, d.h. das Aufteilen des gesamten Unternehmenserfolgs in einzelne Teilergebnisse auf jeden selbstständigen Bereich, ermöglicht. Es wird also ersichtlich, welcher Bereich wie viel zum gesamten erzielten Erfolg beigetragen hat, oder allgemein, welcher Bereich Verluste und welcher Gewinne eingefahren hat. Die Zuteilung des Gewinns stärkt die Selbstständigkeit des Bereichs und fördert zugleich die Motivation.[39]

Der Ausweis der Bereichserfolge dient dem Unternehmensmanagement als Beurteilungsgröße für die einzelnen Bereiche. Die Erfolge erleichtern die Entscheidungsfindung bei der Verteilung der Ressourcen sowie dem Einleiten strate­gischer Maßnahmen. Auch für das Bereichsmanagement ist der bereichsinterne Erfolg Grundlage für seine Entscheidungen.[40]

Somit wird der Erfolgsbeitrag der einzelnen Bereiche zum Gesamtergebnis deutlich, aber auch die Kostentransparenz gestärkt, das Bewusstsein für Kosten sensibilisiert und Verantwortlichkeiten werden klar dargestellt.[41] Diese Transparenz ermöglicht die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit einzelner Organisationseinheiten.[42]

Probleme ergeben sich, wenn eine genaue Abgrenzung der Erfolgsbeiträge aufgrund von leistungsmäßigen Verflechtungen zwischen mindestens zwei Bereichen nicht möglich ist. Da der Erfolg durch die gemeinsame Leistung anfällt, ist

es nur schwer möglich, den Erfolg einer Unternehmung verursachungsgerecht zuzuteilen. Daraus entstehen Schwierigkeiten für die sich anschließende Beurteilung der Bereiche.[43]

Der unterschiedlich tiefe Informationsstand von Bereichsleitung und Zentrale führt häufig zu falschen Transferpreisen und dadurch zu Fehlsteuerungen. Dies wird auch asymmetrisch verteilte Information genannt. Eine effiziente Zielverfolgung der Zentrale und eine korrekte Erfolgsermittlung werden dadurch erschwert.[44]

3.1.3 Anreizgestaltungsfunktion von Transferpreisen

Die Anreizgestaltung als eine weitere interne Funktion von Transferpreisen, steht in einem engen Zusammenhang mit der Erfolgsermittlungsfunktion.

Wie bereits erläutert, dient die Zuteilung der Erfolge auf die Bereiche der jewei­ligen Leistungsbewertung. Dies steigert die Motivation der Bereichsmanager, ihre Beurteilungsgröße zu optimieren, den Gewinn zu maximieren. Geht die Erfolgszuweisung über den reinen Motivationsaspekt hinaus, ist ihr Ansporn besonders groß, denn ein internes Anreizsystem kann eine variable Vergütung auf Basis des Bereichsgewinns vorsehen. Daraus ergibt sich eine verhaltenssteuernde Wirkung von Transferpreisen.[45]

Die folgende Darstellung stellt die in dieser Arbeit bereits diskutierten internen Funktionen sowie die im folgenden Abschnitt noch zu erläuternden externen Funktionen von Transferpreisen dar.

Darst. 2: Funktionen von Transferpreisen im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber/Schäffer (Einführung in das Controlling, 2006), S.198.

3.2 Externe Funktionen von Transferpreisen

3.2.1 Erfolgsermittlungsfunktion von Transferpreisen

Wenn Transferpreise die Interessen von Fiskus, Kapitalgebern oder der Öffentlichkeit betreffen, also Unternehmensexterne, so werden externe Funktionen von Transferpreisen angesprochen.[46]

Transferpreise und ihre externe Erfolgsermittlungsfunktion bestimmen das Ergebnis von rechtlich selbstständigen Tochtergesellschaften in Konzernen. Außerdem werden auf diese Weise externe Publizitätspflichten nach dem Handelsgesetzbuch (HGB), internationalen Rechnungslegungsvorschriften (IFRS) oder amerikanischen Rechnungslegungsvorschriften (US-GAAP) erfüllt.[47]

3.2.2 Besteuerungsfunktion von Transferpreisen

Transferpreise und ihre Besteuerungsfunktion sind besonders wichtig, wenn zwischen den einzelnen Gesellschaften internationaler Konzerne zahlreiche grenzüberschreitende Lieferungen von Gütern und Dienstleistungen stattfinden.[48]

Internationale Unternehmen beabsichtigen, das internationale Steuersatzgefälle zu nutzen, indem Transferpreise mit dem Ziel der Minimierung der Steuerbelastung des Gesamtunternehmens gebildet werden. Erträge werden in ein niedrig besteuertes Land und Aufwendungen in ein Hochsteuerland verlagert. Der von dem Unternehmen festgelegte Transferpreis determiniert die Höhe des Gewinns der einzelnen rechtlich selbstständigen Tochtergesellschaften und bestimmt somit auch die Steuerbemessungsgrundlage für den jeweiligen natio­nalen Fiskus.[49] Der Transferpreis wird als Instrument der steuerminimierenden Gewinnverlagerung bezeichnet.[50]

Diese Darstellung zeigt die Schwankungsbreite der Steuersätze wichtiger Industrie- und Schwellenländer. Die kombinierten Ertragsteuersätze der Industrie- und Schwellenländer liegen in einem Korridor von +/- 10 %-Punkten um den deutschen Ertragsteuersatz für Kapitalgesellschaften von rund 30 %.

Darst. 3: Internationales Steuersatzgefälle – Ertragsteuersätze von wichtigen Industrie- und Schwellenländern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an KPMG International; kpmg.com (Tax Survey, 2010), S.12ff.

Um eine allgemeine Steuerrechtssicherheit aufzubauen sowie extreme, steueroptimierte Transferpreisgestaltungen zu unterbinden, haben die nationalen Fisken, aber auch überstaatliche Institutionen wie die OECD, Gestaltungsempfehlungen bzw. steuerliche Vorschriften erlassen. Diese geben Auskunft zu Höhe und Bildung von Transferpreisen. Das Beachten dieser Regelungen hat eine besonders hohe Bedeutung für internationale Unternehmen. Ein Verstoß hiergegen kann im Rahmen einer Betriebsprüfung zu Konsequenzen für das Unternehmen führen. Zusätzlich besteht die Gefahr einer Doppelbesteuerung des Unternehmensgewinns. Wird ein steuerreduzierender Preis aufgrund nationaler Vorschriften von einem Fiskus nicht anerkannt, kommt es zu Nachzahlungen und Strafzuschlägen. Wenn die Korrektur des Transferpreises nicht in beiden Ländern erfolgt, wird der Gewinn doppelt besteuert. Letztendlich wird dann aus der Steuerersparnis eine erhöhte Zahlung.[51]

Außerdem sind Unternehmen in Deutschland nach § 90 Abs. 3 Abgabenordnung (AO) zur schriftlichen Dokumentation von Art und Inhalt ihrer Geschäftsbeziehungen mit ausländischen verbundenen Unternehmen verpflichtet. Mit dieser Dokumentation müssen international tätige Unternehmen die Angemessenheit der Transferpreise gegenüber den Finanzverwaltungen vertreten können.[52]

Somit ist die Funktion der Steueroptimierung in einer Minimierung der steuerlichen Belastung durch Transferpreisgestaltungen innerhalb des vorgegebenen zulässigen Rahmens zu sehen. Das Ziel eines steuerlichen Transferpreissystems ist es, Ergebniskorrekturen durch die nationalen Steuerbehörden zu vermeiden.[53]

Zur Reduzierung außenhandelsspezifischer Kosten bzw. Risiken im grenzüberschreitenden Leistungsaustausch erfüllen Transferpreise weitere Funktionen, wie die Begrenzung von Wechselkursrisiken, die Reduzierung von Zollzahlungen sowie die Einhaltung von Import- und Exportbeschränkungen.[54]

3.3 Zielkonflikte multipel verwendeter Transferpreise

In dezentral organisierten Unternehmen werden Transferpreise eingesetzt, um eine bestmögliche Koordination von Unternehmensaktivitäten zu bewirken.[55] Wie in den Abschnitten 3.1 und 3.2 erläutert, können Transferpreise zur Erfüllung unterschiedlicher Funktionen bzw. Zielvorgaben eingesetzt werden. Es bestehen jedoch Zielkonflikte zwischen den einzelnen Funktionen, insbesondere bei Transferpreisen mit multiplen Zielsetzungen[56].

Besonders eindeutig zeigt sich der Zielkonflikt zwischen den beiden Hauptfunktionen Erfolgsermittlung und Koordination. Um die Absicht des Unternehmens zu erfüllen, einem nach außen liefernden Bereich einen großen Preisspielraum zu gewähren, müssen die Grenzkosten der intern bezogenen Leistung weiterverrechnet werden. Bei dem Bereich, der das Vorprodukt herstellt, entsteht ein großer Verlust in Höhe der Fixkosten. Der nach außen liefernde Bereich hingegen ermittelt einen Gewinn in Höhe des Deckungsbeitrages.[57] Das Ziel der Koordinationsfunktion ist die Erreichung eines Gesamtoptimums für das Unternehmen. Die Funktion der Erfolgszuweisung führt aufgrund der Entscheidungsfreiheit der Teilbereiche zu Teiloptima. Interdependenzen der Bereiche können eine verursachungsgerechte Erfolgsermittlung sowie die Beurteilung der Bereiche erschweren.[58]

Ein weiterer Zielkonflikt besteht zwischen den Funktionen Koordination und Besteuerung. Der Gewinn nach Steuern ist aufgrund der unterschiedlichen Steuersätze abhängig vom verwendeten Transferpreis. Ein niedriger Transferpreis führt beim liefernden Unternehmen zu einem geringen Gewinn, das abnehmende Unternehmen erzielt dagegen einen hohen Gewinn. Bei einem höheren Transferpreis ist der Sachverhalt umgekehrt. Wenn nun im Land des abnehmenden Bereichs ein niedrigerer Steuersatz gilt, liegt es im Interesse des Unternehmens, mittels eines niedrigeren Transferpreises den Gewinn zu maximieren. Im Konflikt dazu steht jedoch die liefernde Unternehmenseinheit, die keinen Anreiz verspürt, Leistungen zu produzieren, die aufgrund eines zu niedrig angesetzten Transferpreises Verluste einfahren. Somit stehen steueroptimierte Transferpreise im Konflikt zu betriebswirtschaftlichen Zielen.[59]

Die bessere Erfüllung einer der Funktionen führt in der Regel dazu, dass die andere Funktion nur schlechter erfüllt werden kann. Das Festlegen von Transferpreisen hat somit weitreichende Folgen auf das Unternehmensergebnis. Dies erfordert ein Abwägen der Auswirkungen der verschiedenen, im Unternehmen für wichtig erachteten Funktionen[60].

4. Betriebswirtschaftliche Ermittlungsmethoden von Trans­ferpreisen

4.1 Marktorientierte Transferpreise

Betriebswirtschaftlich können Transferpreise marktorientiert, kostenorientiert oder verhandlungsorientiert ermittelt werden. Die Grundidee der marktorien­tierten Transferpreisbildung ist es, den Marktpreis einer Leistung als Bezugsgröße zu wählen, die der innerbetrieblichen Leistung entspricht bzw. diese vollständig substituiert.[61]

Aufgrund der divisionalen Organisationsstruktur und der damit verbundenen Selbstständigkeit und Handlungsfreiheit der Divisionen eignet sich der Marktpreis als Transferpreis. Der Marktmechanismus wird auf das Unternehmen übertragen und jede Division handelt wie ein eigenständiges Unternehmen am Markt.[62]

Allerdings ist zur Anwendung von marktpreisbasierten Transferpreisen ein weitgehend vollkommener Markt Bedingung. Dazu müssen folgende Voraussetz­ungen erfüllt sein:

- Liefer- und Abnehmerdivision haben Zugang zum externen Markt,
- Existenz eines externen Marktes mit einem einheitlichen Marktpreis für das Zwischenprodukt oder für eine, das Zwischenprodukt vollständig substituierende Leistung,
- Keine Beschränkung der Marktkapazitäten beider Divisionen,
- Berücksichtigung erfassbarer Verbundvorteile (z.B. Unsicherheit der Belieferung, Gefahr des Geheimnisverlusts) im Transferpreis,
- Anpassung des Transferpreises an Marktpreisschwankungen.[63]

Je weitgehender diese Voraussetzungen erfüllt sind, desto vollkommener ist der Markt und desto besser eignet sich der Marktpreis als optimaler Transferpreis. Bei einer Erfüllung dieser Kriterien wird über den Marktpreis als Transferpreis der Gewinn des Unternehmens gesteigert. Er eignet sich auch zur Erfolgsermittlung der Bereiche, denn der Markt dient als Maßstab zur verursachungsgerechten Erfolgszuweisung. Man misst den Erfolg, als ob die Bereiche selbstständig am Markt agieren würden. Auch die Koordinationsfunktion wird erfüllt. Der Bedarf nach Koordination entsteht ursprünglich infolge von Synergieeffekten; auf voll­kommenen Märkten treten jedoch keine Synergien auf, sodass eine quasi marktmäßige Koordination erfolgt. Von Vorteil ist außerdem, dass der Marktmechanismus nachprüfbar und somit die Wahrscheinlichkeit einer Manipulation gering ist.[64]

In der Praxis sind die Märkte aber meist unvollkommen, sodass die Anwendung von marktpreisorientierten Transferpreisen erschwert wird. Schon die Voraus­setzung, dass ein externer Markt für die intern erstellte Leistung vorhanden ist, ist in der Praxis oft nicht zu erfüllen. Innerbetriebliche Leistungen sind häufig spezifisch auf den Bedarf im Unternehmen zugeschnitten und nicht direkt am Markt verfügbar. Außerdem sind Marktpreise oft nicht einheitlich, sondern von vielen Bedingungen abhängig. Beispielsweise werden je nach Abnahmemenge Rabatte gewährt oder es gibt verschiedene Güter mit unterschiedlichen Preisen, die das interne Produkt substituieren können.[65]

Aufgrund dieser Schwierigkeiten findet man in der Praxis häufig einen modifizierten Marktpreis. Beispielsweise kann der auf dem externen Markt geltende Preis um die Absatznebenkosten verringert werden, da im Unternehmen Ersparnisse in den Bereichen Absatz, Versand und Marketing erzielt werden können. Dieser modifizierte Transferpreis entspricht dem Grenzpreis des leistenden Bereichs. Auf diese Weise werden Kostenvorteile für den beziehenden Bereich ermöglicht und der interne Bezug von Leistungen wird gefördert. Eine alternative Möglichkeit der Modifikation besteht darin, den Marktpreis um entfallende Beschaffungskosten zu erhöhen; diese entsprechen den Grenzkosten des beziehenden Bereichs.[66]

Trotz dieser Restriktionen werden marktpreisbasierte Transferpreise in der Praxis häufig eingesetzt. Der Vorteil liegt vor allem in der korrekten und langfristigen Erfolgszuteilung sowie dem Wettbewerb zwischen den einzelnen Divisionen.[67] Tendenziell ist die Ermittlung der Transferpreise über Marktpreise gut geeignet, wenn vollkommene Märkte gegeben sind, und der interne Leistungstransfer standardisierte Lieferungen und Leistungen umfasst und zu keinen Synergieeffekten führt.

4.2 Kostenorientierte Transferpreise

Kostenorientierte Transferpreise finden vor allem dann Anwendung, wenn marktorientierte Transferpreise aufgrund eines unvollkommenen Marktes bzw. einer aufwendigen Marktpreisfindung nicht zum Zuge kommen. Die Basis für kostenorientierte Transferpreise stellen die Kosten bei der Erstellung einer internen Leistung dar. Generell wird ihr Vorteil darin gesehen, dass die notwendigen Daten direkt aus dem Rechnungswesen abgeleitet werden können. Die Transferpreise sind folglich leicht zu ermitteln, mit geringem Aufwand zu verwalten und werden in der Praxis sehr häufig verwendet.[68]

Es werden die folgenden Transferpreistypen unterschieden:

- Transferpreise auf der Basis von Vollkosten,
- Transferpreise auf der Basis von Vollkosten plus Gewinnaufschlag und
- Transferpreise auf der Basis von Grenzkosten.

Die Grundidee von Transferpreisen auf Vollkostenbasis besteht darin, dass langfristig alle anfallenden Kosten gedeckt werden müssen. Von Vorteil ist, dass der abnehmende Bereich folglich so behandelt wird, als hätte er die bezogene Leistung selbst erbracht. Problematisch ist jedoch die verursachungsgerechte Zurechnung der anfallenden Gemeinkosten. Sie ist so gut wie gar nicht möglich, sodass abnehmende Bereiche mit fixen Kosten belastet werden, für die sie keine Verantwortung tragen.[69] Es entsteht eine verfälschte Kostenstruktur beim beziehenden Bereich, da Fixkosten des liefernden Bereichs, die in den Vollkosten enthalten sind, bei ihm zu variablen Kosten werden. Diese verzerren die Entscheidungssituation und führen so zu falschen Entscheidungen.[70] Eine Erfolgsermittlung ist ebenso problematisch. Es kommt meist nur zu einer Kosten­deckung, sodass kein Gewinn ermittelt werden kann[71].

Werden aber Vollkosten inklusive eines Zuschlags verrechnet, kann der liefernde Bereich einen Gewinn erzielen. Allerdings wird der Zuschlag von der Zentrale festgelegt und begründet sich nicht durch die Leistung des Bereichs.[72] Auch hier stellen die verrechneten Kosten für den beziehenden Bereich variable Kosten dar. Folglich besteht auch bei vollkostenorientierten Transferpreisen plus Gewinnaufschlag das Problem, dass der beziehende Bereich nicht über Informationen bezüglich der tatsächlichen Kostenstruktur verfügen kann und somit Fehlentscheidungen getroffen werden können. Die Koordinationsfunktion wird also nicht erfüllt.[73]

Am häufigsten werden in der Unternehmenspraxis neben Marktpreisen vollkostenorientierte Transferpreise angewendet.[74]

Außerdem muss eine Entscheidung zur Verwendung von Ist- oder Standardkosten getroffen werden. Diese befindet über die Risikoverteilung bei Kostenschwankungen. Bei Transferpreisen auf Basis von Ist-Kosten wird das Risiko von Kostenschwankungen vom beziehenden Bereich alleine getragen, sodass der liefernde Bereich keinen Anreiz verspürt, effizient zu handeln. Deshalb sollten Standardkosten, auch Plankosten genannt, angesetzt werden, denn diese kehren den Zustand um. Die liefernde Division hat die Chance einen Gewinn zu erzielen, wenn die Plankosten über den Ist-Kosten liegen. Allerdings muss der liefernde Bereich bei einem Plankostenansatz die Schwankungen der tatsächlichen Kosten selbst tragen; insofern besteht für den liefernden Bereich ein Anreiz zur Kosteneinsparung.[75]

Möglich ist auch, Grenzkosten als Transferpreis anzusetzen. Auf den ersten Blick eignen sich Grenzkosten zur Koordinierung des Gesamtunternehmens, wenn die Voraussetzungen eines vollkommenen Marktes nicht hinreichend gegeben und bei dem liefernden Bereich keine Beschäftigungsengpässe vorhanden sind.[76] Grenzkosten als Kosten für kurzfristige Entscheidungsfindungen veranlassen den liefernden und abnehmenden Bereich, die gesamtunternehmensoptimale Menge des internen Transfers herzustellen bzw. nachzufragen. Die modelltheoretischen Überlegungen von Jack Hirshleifer, einem amerikanischen Professor und Ökonomen,[77] zeigen im übertragenen Sinn jedoch, dass grenzkostenorientierte Transferpreise das Koordinationsproblem nur scheinbar lösen. Die Bereichsmanager eines liefernden und eines abnehmenden Bereichs legen dezentral ihre jeweilige optimale Outputmenge in Abhängigkeit vom Transferpreis fest. Die Zentrale setzt als Transferpreis die Grenzkosten des liefernden Bereichs bei der zentral optimalen Menge an, und dadurch ermitteln beide Bereiche dezentral dieselbe optimale Produktionsmenge. Jedoch entsteht für die Zentrale das Problem, dass sie zur Ermittlung des optimalen Transferpreises Informationen des liefernden Bereichs benötigt, auf deren Grundlage sie das Problem auch direkt selbst lösen könnte, indem sie die optimale Produktionsmenge vorschreibt. Somit lösen die dezentralen Entscheidungen der Bereichsmanager bei vorgegebenem Transferpreis nur ein Scheinproblem.[78]

Auch die Erfolgsermittlungsfunktion wird nicht sinnvoll erfüllt, denn die Gewinnaufteilung erfolgt willkürlich. Der beziehende Bereich erhält den gesamten Vorteil aus der gemeinsamen Leistung, während dem liefernden Bereich ein Verlust in Höhe der Fixkosten entsteht.[79] In der Praxis weisen Transferpreise auf Basis von Grenzkosten eine eher geringe Bedeutung auf.[80]

4.3 Verhandlungsorientierte Transferpreise

Der Transferpreis stellt hier ein Ergebnis von Verhandlungen zwischen den Bereichen dar. Im Gegensatz zu markt- und kostenorientierten Transferpreisen verzichtet die Zentrale auf die Festlegung des Preises.[81]

Ziel der Verhandlungen soll sein, einen Ausgleich zwischen Grenzkosten und Grenznutzen zu erzielen, um so den Gesamtunternehmensgewinn zu steigern.[82] Voraussetzung ist, dass die Bereiche über den internen oder externen Bezug von Lieferungen und Leistungen entscheiden können. Sowohl Informationen über Marktpreise als auch interne Kosten und das Vorhandensein eines Markts, der zur Orientierung bei Verhandlungen dient, müssen vorliegen.[83]

Die Transferpreisfindung durch Verhandlungen garantiert den Unternehmensbereichen Autonomie. Sie können freier handeln und sind dadurch hoch motiviert. Außerdem können sie ihre bessere Information über die Sachlage verwenden, um zu einer sinnvollen Lösung zu gelangen. Denn aufgrund dieser besseren Information über die gegenseitige Kosten- und Erlössituation fällt ihnen die Entscheidungsfindung leichter, als wenn sie diese auf Basis von Transferpreisen der schlechter informierten Zentrale treffen müssten.[84]

Jedoch haben Verhandlungsmacht und das persönliche Verhandlungsgeschick der Bereichsmanager einen großen Einfluss auf das Verhandlungsergebnis. Da der Erfolg einer Division vom persönlichen Verhandlungsgeschick des einzelnen Bereichsmanagers abhängt, kann auch der ausgehandelte Preis vom Gesamtoptimum des Unternehmens abweichen. Die Zentrale kann nicht koordinierend eingreifen, denn sie kann das Ergebnis nicht voraussagen. Sie wird die Transferpreisbildung auf Basis von Verhandlungen nur genehmigen, wenn die Vorteile dominieren.[85] Die Gewinnaufteilung, die auf dem Verhandlungsgeschick der dezentralen Unternehmer basiert, kann zu Konflikten führen, die eine negative Ausstrahlung auf ihre Zusammenarbeit haben können. Oft werden in diesem Zusammenhang Controller als Schlichtungsstelle eingesetzt, die Unterstützung bei der Suche nach einer Lösung geben oder im Ernstfall den Transferpreis festlegen. Von Nachteil ist zudem die Zeitintensität von Verhandlungen.[86]

Die Koordinations- und Erfolgsermittlungsfunktion kann nicht richtig erfüllt werden, da der Verlauf der Verhandlungen bzw. das Ergebnis nicht vorhersehbar ist.[87] In der Praxis finden Transferpreise als Resultat von Verhandlungen unter Bereichsmanagern allerdings nur eingeschränkte Anwendung.[88]

5. Steuerliche Ermittlungsmethoden von Transferpreisen

5.1 Grundsatz des Fremdvergleichs

Unternehmen sind bei der Festlegung ihrer Transferpreise aufgrund der Beachtung betriebswirtschaftlicher Grundsätze eingeschränkt, sodass wenig Spielraum für willkürliche Gewinnverlagerungen besteht. Damit Unternehmen den verbleibenden Spielraum jedoch nicht zur Verlagerung von Gewinnen nutzen, erfolgen entsprechende Überprüfungen der angemessenen Verrechnung konzerninterner Lieferungen und Leistungen durch die Finanzbehörden.[89]

Den international anerkannten Maßstab zur Prüfung der Einkünfte von Steuerpflichtigen, die gemäß der jeweiligen nationalen Vorschriften als "nahe stehende Unternehmen" gelten, stellt der "Fremdvergleichsgrundsatz" dar, wie im Artikel 9 Absatz 1 des OECD-Musterabkommens (OECD-MA) den nationalen Steuerhoheitsgebieten vorgeschlagen wird[90].

In Artikel 9 Absatz 1 OECD-MA wird der Fremdvergleichsgrundsatz wie folgt umschrieben:

„[Where] conditions are made or imposed between the two [associated] enterprises in their commercial or financial relations which differ from those which would be made between independent enterprises, then any profits which would, but for those conditions, have accrued to one of the enterprises, but, by reason of those conditions, have not so accrued, may be included in the profits of that enterprise and taxed accordingly.“ [91]

In der deutschen Fassung der OECD-Guidelines findet sich die entsprechende Übersetzung dieser Umschreibung des Fremdvergleichsgrundsatzes:

„(Wenn) die beiden (verbundenen) Unternehmen in ihren kaufmännischen oder finanziellen Beziehungen an vereinbarte oder auferlegte Bedingungen gebunden sind, die von denen abweichen, die unabhängige Unternehmen miteinander vereinbaren würden, so dürfen die Gewinne, die eines der Unternehmen ohne diese Bedingungen erzielt hätte, wegen dieser Bedingungen aber nicht erzielt hat, den Gewinnen dieses Unternehmens zugerechnet und entsprechend besteuert werden.“[92]

Artikel 9 Absatz 1 OECD-MA behandelt somit die Beziehungen zwischen verbundenen Unternehmen und normiert eine Korrekturmöglichkeit für nicht fremdübliche Gestaltungen von Vertragsbeziehungen zwischen solchen Unternehmen.

Der Fremdvergleichsgrundsatz wurde bereits im Jahr 1979 in dem OECD-Bericht "Transfer Pricing and Multinational Enterprises – Verrechnungspreise und Multinationale Unternehmen" ausführlich erläutert. In der internationalen Praxis haben sich die "OECD Transfer Pricing Guidelines for Multinational Enterprises and Tax Administrations" weitgehend durchgesetzt. Diese "OECD Transferpreisrichtlinien für multinationale Unternehmen und Steuerverwaltungen" wurden 1995 verabschiedet und werden regelmäßig aktualisiert und erweitert, zuletzt im Jahr 2010. Sie stellen eine Revision und Zusammenfassung vorangegangener Berichte des Fiskalausschusses der OECD dar. Mit den OECD-Richtlinien wurden u.a. international abgestimmte Leitlinien für die Anwendung des Fremdvergleichsgrundsatzes, zur Vermeidung und Beilegung von Transferpreiskonflikten und zu den Nachweispflichten der Unternehmen, geschaffen.[93] Nach Übereinstimmung der OECD-Mitgliedsstaaten ist für die Ermittlung von Transferpreisen, zur steuer­lichen Anerkennung der Fremdvergleichsgrundsatz, das so genannte "Arm's Length Principle", heranzuziehen.[94] Die Richtlinien der OECD stellen keine eigene Rechtsquelle dar und entfalten somit keine Rechtsbindungswirkung für nationale Gesetzgeber und deren Finanzbehörden; sie enthalten lediglich Grund­sätze, deren Anwendung empfohlen wird.[95]

[...]


[1] Vgl. Rübel (Grundlagen der Realen Außenwirtschaft, 2008), S.1ff.

[2] Vgl. BMF; bundesfinanzministerium.de (Monatsbericht, 9/2004), S.52.

[3] Vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst (Internationale Verrechnungspreise, 2004), S.7ff.

[4] Vgl. o.V.; handelsblatt.com (Opel muss GM-Verluste auffangen, 2009).

[5] Vgl. Kahle (Verrechnungspreise aus steuerlicher Sicht, 2007), S.96.

[6] Vgl. KPMG International; kpmg.com (Tax Survey, 2010), S.12ff.

[7] Vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst (Internationale Verrechnungspreise, 2004), S.15f.

[8] Vgl. Riedel; handelsblatt.com (Steuerprüfer knüpfen sich Weltkonzerne vor, 2011).

[9] Vgl. Staudacher; pwc.com (Transfer Pricing, 2007), S.10.

[10] Vgl. o.V.; europa.eu (Pressemitteilung Verhaltenskodex, 10.11.2005).

[11] Vgl. Kutschker/Schmid ("Internationales Management", 2006), S.2590.

[12] Vgl. Korff (Verrechnungspreise für konzerninterne Dienstleistungen, 2008), S.7;

vgl. dazu auch Lutter (Multinationale Unternehmen, 1975), S.62f., zit. nach Korff, M. (2008), S.7.

[13] Vgl. Korff (Verrechnungspreise für konzerninterne Dienstleistungen, 2008), S.10.

[14] Vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst (Internationale Verrechnungspreise, 2004), S.9f., 13.

[15] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.681.

[16] Vgl. Vahs (Organisation, 2005), S.148ff.

[17] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.682f.

[18] Vgl. Korff (Verrechnungspreise für konzerninterne Dienstleistungen, 2008), S.7.

[19] Vgl. Mandler (Internationale Konzernverrechnungspreise, 2002), S.929;

vgl. dazu auch Korff (Verrechnungspreise für konzerninterne Dienstleistungen, 2008), S.7f.

[20] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.723.

[21] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.685f.;

vgl. dazu auch Vahs (Organisation, 2005), S.154f.

[22] Vgl. Danert/ Drumm/ Hax (Vorwort, 1973), S.5.

[23] Schmalenbach (Über Verrechnungspreise, 1908/1909), S.167f.

[24] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.674f.;

vgl. dazu auch Osterloh/ Frost (Funktionen der Verrechnungspreise, 1999), S.34.

[25] Vgl. Wehnert/Wellens (Dokumentationsmanagement, 2003), S.2.

[26] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.573.

[27] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.675.

[28] Vgl. Osterloh/ Frost (Funktionen der Verrechnungspreise, 1999), S.34;

vgl. dazu auch Frese (Grundlagen der Organisation, 2005), S.199.

[29] Vgl. Jost (Organisation und Koordination, 2000), S.358.

[30] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.574.

[31] Vgl. Osterloh/Frost (Funktionen der Verrechnungspreise, 1999), S.39.

[32] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.576f.

[33] Vgl. Weber/Schäffer (Einführung in das Controlling, 2006), S.198f.

[34] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.678.

[35] Vgl. Martini (Verrechnungspreise zur Koordination, 2007), S.2.

[36] Vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst (Internationale Verrechnungspreise, 2004), S.13f.

[37] Vgl. Friedl/Hofmann/Pedell (Kostenrechnung, 2010), S.574.

[38] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.677.

[39] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.677.

[40] Vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst (Internationale Verrechnungspreise, 2004), S.14f.;

vgl. dazu auch Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.575.

[41] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.575.

[42] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.677.

[43] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.575f.

[44] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.579.

[45] Vgl. Weber/Schäffer (Einführung in das Controlling, 2006), S.199;

vgl. dazu auch Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.677.

[46] Vgl. Weber/Schäffer (Einführung in das Controlling, 2006), S.199.

[47] Vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst (Internationale Verrechnungspreise, 2004), S.15.

[48] Vgl. Weber/Schäffer (Einführung in das Controlling, 2006), S.199.

[49] Vgl. Kahle (Verrechnungspreise aus steuerlicher Sicht, 2007), S.96.

[50] Vgl. Martini (Verrechnungspreise zur Koordination, 2007), S.3.

[51] Vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst (Internationale Verrechnungspreise, 2004), S.15f., 19.

[52] Vgl. Zawieja (Verrechnungspreisproblematik, 2008), S.39f.

[53] Vgl. Friedl/Hofmann/Pedell (Kostenrechnung, 2010), S.575.

[54] Vgl. Büter (Internationale Unternehmensführung, 2010), S.246.

[55] Vgl. Schultze/Weiler (Gestaltung von Verrechnungspreisen, 2007), S.102.

[56] Vgl. Weber/Schäffer (Einführung in das Controlling, 2006), S.200.

[57] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.579.

[58] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.677f.

[59] Vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst (Internationale Verrechnungspreise, 2004), S.17ff.

[60] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.579f.

[61] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.584.

[62] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.687.

[63] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.687f.

[64] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.584ff.;

vgl. dazu auch Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.688, 699.

[65] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.699ff.

[66] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.590ff.

[67] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.702.

[68] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.702;

vgl. dazu auch Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.592.

[69] Vgl. Weber/Schäffer (Einführung in das Controlling, 2006), S.202.

[70] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.603.

[71] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.703f.

[72] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.703ff.

[73] Vgl. Friedl (Controlling, 2003), S.484f.

[74] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.728f.

[75] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.704f.

[76] Vgl. Weber/Schäffer (Einführung in das Controlling, 2006), S.202.

[77] Vgl. Weber/Hirsch (Controlling als akademische Disziplin, 2002), S.9.

[78] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.593ff.

[79] Vgl. Weber/Schäffer (Einführung in das Controlling, 2006), S.202.

[80] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.728.

[81] Vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst (Internationale Verrechnungspreise, 2004), S.21.

[82] Vgl. Osterloh/Frost (Funktionen der Verrechnungspreise, 1999), S.45.

[83] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.719.

[84] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.615.

[85] Vgl. Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.615ff.;

vgl. dazu auch Weber/Stoffels/Kleindienst, (Internationale Verrechnungspreise, 2004), S.21.

[86] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.720;

vgl. dazu auch Ewert/Wagenhofer (Interne Unternehmensrechnung, 2008), S.618f.

[87] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.720.

[88] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günter (Kostenrechnung, 2007), S.730.

[89] Vgl. Borstell (Verrechnungspreise-Grundsätze, 2011), S.194.

[90] Vgl. Borstell (Verrechnungspreise-Grundsätze, 2011), S.194.

[91] OECD (Transfer Pricing Guidelines, 2010), S.33 (Tz. 1.6).

[92] Schreiber (Verrechnungspreise-Rechtsquellen, 2010), S.19.

[93] Vgl. Schreiber (Verrechnungspreise-Rechtsquellen, 2010), S.V, 10.

[94] Vgl. Scholz (Bestimmung steuerlicher Verrechnungspreise, 2001), S.316.

[95] Vgl. Vögele/Raab (Verrechnungspreise-Methoden, 2011), S.349.

Ende der Leseprobe aus 103 Seiten

Details

Titel
Internationale Transferpreissetzung und der "European Code of Conduct"
Hochschule
Hochschule Koblenz (ehem. FH Koblenz)
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
103
Katalognummer
V176421
ISBN (eBook)
9783640976935
ISBN (Buch)
9783640976782
Dateigröße
1402 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Transferpreis, Verrechnungspreis, EU Code of Conduct, EU Verhaltenskodex, Arm's Length Principle, Fremdvergleichsgrundsatz, Internationale Transferpreissetzung
Arbeit zitieren
Angela Metz (Autor), 2011, Internationale Transferpreissetzung und der "European Code of Conduct", München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/176421

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